글로벌 평가/보상 트렌드 파헤치기!

출처: Google Images

HR에서의 평가/보상은 인재 관리와 확보에 중추적인 역할을 한다는 점은 모두 동의할 것이다.

하지만 사람, 기술, 조직, 일에 대한 관점이 빠르게 변하는 시대인만큼 성과에 대한 평가와 보상을 조직에 알맞게 적용한다는 것은 쉽지 않다. 아마 모든 HRer 들이 해봤을 만한 고민일 것이다. 이 글을 통해 글로벌 기업은 이러한 변화를 어떻게 맞이하고 더 나아가 어떤 철학과 가치를 두고 구성원을 평가/보상하는지에 대해, 최현수 CJ제일제당 인사기획팀장님의 세션을 리뷰하며 정리해보려 한다.

먼저, 평가/보상의 기반인 성과관리가 무엇인지 알아보자. 성과관리란 “궁극적으로 구성원들이 일을 통해 약속한 성과 또는 예상치 못한 큰 성과를 만들어 내도록, 그 과정과 결과를 챙겨 나가는 모든 활동”이라고 정의할 수 있다.

그렇다면 현재 조직과 일의 개념은 어떻게 변화하고 있을까?  

과거에는 군대라는 환경에서 탄생한 위계/계층적 조직에서, 현재는 복잡성(multidimensional)을 가진 직무를 기반한 조직으로 변화하고 있다. 일이라는 개념도 마찬가지로, 1차원적인 직무중심적 업무가 아닌 일의 경계선이 흐려지고 개개인의 역할이 정형화될 수 없는 업무가 많아지고 있다.  누군가 이 때 발생하는 grey area의 기회를 잡아 개인의 성과로 만들 수 있는지가 조직에서의 성장을 가능케한다. 이러한 변화를 민첩하게 대처한 글로벌 기업들이 있다. 2016년을 시작으로 강제배분 방식을 버리고 강점과 역량이 기반이 된 성과평가 방식을 도입한 GE (General Electric)는 Touchpoint라는 개념을, IBM은 Checkpoint라는 개념을 적용해 미래의 성장가능성과 역량에 중점을 두기 시작했다.

출처: Wanted

최현수 인사기획팀장님이 진행한 조사분석에 따른 글로벌 기업의 평가/보상의 트렌드는 아래 3가지로 요약할 수 있을 것이다.

  1. Digital & Analytics

기술과 데이터를 기반으로 한 People Analytics이 매우 공격적으로 활용되기 시작했다. 다시 말해, 리더는 물론 구성원 모두가 동의할 수 있는 수준의 투명성과 공정성을 갖춘 성과평가 방식이 당연시되고있다는 것이다. 기술과 데이터는 성과평가 뿐만 아니라, total reward, retention, engagement 등 HR의 모든 분야에 사용되고있다.

  1. Top Talent VS. Agility

구성원 모두에 대한 정형화된 평가방식이 아닌, 최고 성과를 내는 사람에 대한 최고의 교육 프로그램을 맞춤형으로 제공해, Top Talent를 유지하려는 방법을 고민하는 회사들이 많아졌다. 나아가, 채찍이 아닌 당근에 중점을 맞춘 Growth Mindset을 강조하기 시작하면서 인재의 성장과 발전을 지원하는 방식이 개개인의 강점을 바탕으로 맞춤화 되었다.

  1. Employee Experience

현재 HR 분야에서 떠오르는 개념이다. 구성원들의 경험 자체에 중점을 두기 시작한 것이다. 구성원들이 조금 더 편하고 쉽게 업무를 할 수 있는 환경을 위해 Workday와 Success Factor 등과 같은 HR 시스템을 도입하고 있다. 이러한 시스템을 플랫폼으로 삼아 성과관리를 진행하면서 HR이 아닌 리더와 구성원만이 교류하게 된다.

지금까지 성과관리에 대한 트렌드를 살펴보았다면, 성과에서 궁극적으로 이어지는 보상에 대한 전략과 제도를 알아보자.

  1. Transparency : 성과에 대한 가시성, 합리성, 즉시성이 추구되어야 한다.
  2. Diversity: 보상 프로그램이 다양화되고, 보상의 책정의 대한 공감대가 형성되어야 한다.
  3. Alignment: Vision, Value, Business와 연계되는, 단기에서 장기로 이어지는 성과에 따른 보상 프로그램이 제공되어야 한다.

이러한 원칙을 바탕으로 현재 활발히 도입되고 있는 보상 프로그램은 다양할 뿐만 아니라 창의적이라고 할 수 있다. Sales 직군에서는 기본급은 낮지만 목표 달성 비율에 따라 Variable Incentive로 보상받을 수 있는 On target Earning (OTE) Incentive와, Target Incentive Rate를 조정해 Base Rate과 Target Incentive 의 비율을 배분해 보상하는 방식이 있다. 또한, 실리콘 밸리의 IT 및 성장산업의 기업들이 도입한 직원 대상 주식 프로그램도 있다. RSU, New Hire Grant, Performance Grant 와 같이 급여가 아닌 주식의 형태로 보상이 이루어지고 있다는 점이다. 특히, 엔지니어나 연구 개발 분야와 같이 인재 영입이 어려운 직군에서는 보상 전략이 더욱 유동적이고 다양하게 변화하고 있다. 따라서, 이제는 최고 인재에 대한 보상은 형평성이라는 기준이 아니라, 그들이 조직에 남을 수 있게 채용경쟁력의 확보 측면에서 바라 보아야한다.

평가와 보상은 조직에 속한 누구에게나 지극히 개인적이고, 예민한 부분이라고 생각이 든다. 내가 일한 것에 대해 남이 평가를 하고, 그에 대한 기대치를 맞추고, 평가 결과에 따라 나에게 돌아오는 보상이 달라진다는 사실은 평가 시즌 때 모두를 긴장하게 한다. 구성원들의 감정과 경험에 직접적으로 영향을 주는 평가/보상인 만큼 더욱 공정하고, 투명하고, 철저한 프로그램을 도입하는 것이 중요하다고 느낀다. 나아가, 회사에서 추구하는 평가/보상에 대한 철학과 가치를 구성원 모두와 공유하고 그에 대한 공감대를 형성하는 것이 회사에 대한 긍정적 감정을 쌓고, 몰입도를 높이며, 단지 ‘돈’을 벌기 위해서가 아닌 삶의 의미를 실현할 수 있는 일터를 만들어낼 것이다

 

HR AMBASSADOR 1기 문예진

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