국내 제조기업의 평가는 어디로 가야하나?


과거 80년대 압축성장기 시절부터 국내 기업들의 평가에 대한 고민은 늘 있어왔다.

능력주의 인사관리에 대해 고민하던 80년대부터 90년대 글로벌화가 되면서 글로벌 인사관리에 대한 고민과 함께 무능/문제 사원에 대한 관리 이슈, 다면평가제도, 고과자 훈련에 대한 고민도 시작되었다. 90년대 후반 외환위기를 겪으면서 고용조정과 목표관리에 의한 업적평가(MBO), 성과주의 인사관리에 대한 관심이 높아지기도 하였다. 글로벌 금융위기 이후 2010년대에는 저성과자 관리, 절대평가 등 기존 성과평가의 문제점에 대한 고찰과 새로운 방식에 대한 고민을 하기에 이르렀다. 이렇게 시대적 흐름에 따라 발전해온 평가제도의 주요 이슈를 고려할 때 COVID-19 팬데믹 이후인 지금 우리는 과연 평가제도에 대해 어떤 고민을 해야 할까?

먼저 COVID-19이 가져온 환경변화에 대해 주목할 필요가 있다. 먼저 올해부터 일상화되고 있는 재택근무라는 근무환경에 대해 주목할 필요가 있다. 이미 많은 외국계 기업들은 COVID-19가 확산되기 시작한 연초부터 계속 재택근무를 운영해오고 있고, 국내 제조기업들도 일정기간 일부 직원들을 대상으로 재택근무를 시행하고 있다. 그 동안 일하는 방식을 유연하게 바꿔보자고 Smart Workplace도 도입하고, Mobile Office를 구현하기 위해 다양한 노력을 들였지만 실패했던 변화를 COVID-19가 강제로 정착시키고 있는 형국이다.

재택근무라는 상황은 업무 수행에도 다양한 변화를 주고 있다. 대표적으로 커뮤니케이션 Cost 증가를 들 수 있고, 일상적인 수시 업무에 대한 관리가 어렵다는 한계를 들 수 있다. 이는 결국 업무를 수행하는 과정에 대한 평가자의 이해를 어렵게 하여 자연스럽게 결과 중심 평가가 이루어지게 된다. 또한 최근 재택근무에도 불구하고 업무에 큰 지장이 없다고 느끼는 기업들이 오해하고 있는 것이 있는데, 현재의 재택근무 상황은 이미 오프라인 근무를 통해 Social Capital이 형성된 직원들이 잠시 원격근무를 하고 있는 상황이라는 것이다. 재택근무가 장기화되거나 이동으로 인해 Social Capital이 형성되지 않은 상태에서 재택근무를 수행하게 될 경우 업무 수행에 대해 상당한 어려움을 느낄 수 밖에 없고, 업무 수행을 위해서는 다양한 협업이 필요한 상황을 맡게 될 것이다. 따라서 재택근무 장기화는 특히 직원들이 비대면 상황에서도 어떻게 협업하고 Social Capital을 쌓아갈 것인가에 대한 고민이 필요하다.

따라서 평가자들의 코칭 역량이 매우 중요하다. 또한 디지털 역량 확보를 통해 최근 변화된 일하는 방식 하에서도 효과적인 리더십을 발휘할 수 있어야 한다. 이는 과거와 다른 피드백 방식을 제안하는데, 기술 특성을 고려한 적절한 소통유형 판단, 지속적으로 새로운 소통 방식 개발, 피드백 방식에 대한 상시 점검이 필요하다.

최근 접하게 되는 또 하나의 키워드는 저성장이다. COVID-19 이전에도 미-중 갈등으로 인한 무역전쟁과 기후변화 등 사회적 이슈와 함께 기업은 더 이상 성장하기에 한계를 보였던 것도 사실이다. 이러한 어려움이 COVID-19로 인해 더 빨리 다가왔다. 이제 더 이상 기업들은 성장을 기반으로 직원들에게 비전을 제시하고 업무 몰입을 강요할 수 없는 상황이 되버렸다.

이에 기업시민을 경영이념으로 선언한 포스코는 심리적 안정감을 중시여기는 다양한 제도들을 운영하고 있고, 사회적 가치를 중시여기는 SK는 임직원 행복을 지향하는 제도를 지향하고 있다.

국내 제조기업들은 기존 다양한 평가 트랜드와 함께 코로나19와 저성장이라는 변화를 고려하여 최선을 평가제도를 발굴하고 운영해야 할 것이다.

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