인사담당자의 일 02 (성과관리)

조직책임자와 구성원 모두를 만족하는 성과관리의 방식은 무엇일까요?

그리고 어떻게 전개하는 것이 효과적·효율적일까요?”

 

<김도영>

성과관리는 리더십, 일하는 방식, 조직문화 등 경영의 전반적인 영역과 모두 연계되어 있습니다. 매우 광범위하고 연결고리도 많기에 우선은 본질적인 관점에서 접근하여 실무적인 이슈들을 풀어나갈 필요가 있는데요. 몇 가지 살펴보도록 하겠습니다.

1) 성과관리는 무엇인가?

성과관리를 살펴보기에 앞서 과연 성과는 무엇인지에 대해 생각해 볼 필요가 있습니다. 성과가 먼저 정의되어야 어떻게 관리할지 고민할 수 있으니까요.  그 동안 성과는 KPI와 동일 시 되었습니다.  매출액, 수주율, 만족도 등 결과중심의 정량적 KPI가 주로 성과로 인식되었죠.  물론 이것이 중요하지 않다는 건 아닙니다. 다만 성과는 조금 더 광범위한 관점에서 살펴볼 필요가 있습니다.  특히 과거와 다르게 서비스업이 중심이 되고,  속도가 빨라지며,  업종 간 경계가 무너지는 경영환경에서 단순히 결과만 가지고 성과라고 판단한다면 오류가 생길 가능성이 높아지죠.  KPI는 개인의 모든 활동을 담보할 수 없고, 성과는 사후에 발생하는 지연효과도 있으니까요.

성과는 고객가치를 높여주는 활동으로 넓혀 잡을 수 있습니다.  고객에게 제공하는 가치 있는 무언가가 영향을 미쳐 매출이나 이익도 높아지고 결과들이 좋아지는 거니까요.  즉, 인풋 – 고객 가치 제고 – 결과를 모두 합쳐 성과라고 말할 수 있겠습니다. 성과관리는 구성원들이 성과를 높일 수 있는 과정을 지원하는 활동이라고 보면 되겠지요.

2) 성과관리 프로세스

성과관리는 크게 목표수립 – 수시 성과관리 – 평가등급 도출의 3가지 프로세스로 진행됩니다.  사실 목표를 제대로 수립하는 게 반이고,  수시 성과관리를 잘 하는 것이 나머지 반이라고 할 수 있죠.  평가등급은 그 결과를 가지고 어떻게 등급을 구분할지 정하는 것일 뿐이니까요.

목표수립 단계에서는 앞에서 말했듯 성과를 제대로 정의하는 것이 중요합니다.  개개인의 역할과 책임에 따라 고객가치를 높일 수 있는 목표를 수립해야겠죠.  여기서 중요한 건 커뮤니케이션입니다.  목표수립은 리더와 팀원의 커뮤니케이션 과정입니다.  올해 우리 팀이 해야 할 우선순위 목표가 무엇인지,  거기서 내가 해야 할 중요한 역할은 무엇인지,  왜 그렇게 생각하는지 등에 대해 팀장과 팀원이 만나 충분한 대화를 나눠야 하죠.  목표수립 단계는 목표를 제대로 수립하는 것도 필요하지만 커뮤니케이션을 통해 목표달성을 위한 추진력을 확보하는 것이 더 중요합니다.  이 목표를 꼭 한번 달성하고 싶다는 마음이 들게 하는 과정인 것이죠.

수시 성과관리는 성장관리이자 성과관리입니다.  MZ(밀레니얼 / Z세대)는 회사에 있는 동안 성장하고 발전할 수 있는지가 중요합니다.  구성원의 성장을 통해 조직의 성과를 창출하는 선순환 프로세스가 필요한 거죠.  1:1로 정기적으로 만나 목표가 잘 진행되고 있는지 확인하고, 팀원의 어려운 점은 무엇인지 어떻게 하면 도와줄 수 있는지에 대해 얘기하고,  성장과 커리어 로드맵은 무엇인지에 대해 의견도 나누고,  목표에 대한 눈높이를 맞추는 과정이 필요한 거죠.  목표수립하고 수시 성과관리 과정 없이 평가등급 도출 단계로 넘어간다면 평가등급의 신뢰성과 공정성이 떨어지며 구성원들의 성장 역시 사라지게 됩니다.

평가등급은 어떤 방식으로 도출할 것인지에 대해 생각해봐야겠죠.  절대평가가 좋을까요?  상대평가가 좋을까요?  평가를 하는 목적은 구성원의 성장과 조직의 혁신입니다.  과거에는 내부 경쟁을 통한 생산성 향상이 중요했지만 이제는 협업과 창의성을 통한 혁신이 중요해진 거죠.  동료와 경쟁하는 상대평가가 아닌 과거와 경쟁하는 절대평가가 목적에 더 적합하겠죠.

3) 성과관리의 핵심은 리더십

이처럼 성과관리는 본연의 목적에 대한 고민부터 시작해 디테일한 영역까지 얽혀 있어 매우 광범위하죠.  성과관리는 곧 경영이라고도 할 수 있겠습니다.  그렇기에 성과관리의 핵심은 경영자이자 팀의 리더의 역량,  즉 리더십의 성숙도가 될 수 밖에 없습니다.  구성원을 성장시키는 일,  조직을 혁신하는 일이 성과관리이고 그 핵심 역할은 리더십이기에 리더십 교육이나 평가 역량향상 없이 성과관리는 잘 돌아가기가 힘듭니다.

한 가지만 예를 들어 보겠습니다.

절대평가 도입은 평가의 권한이 현업 리더에게 이관된다는 의미입니다.  평가자가 회사 뒤로 숨는 게 아니라 전면에 나서게 되는 거죠.  실제 운영하다 보면 가장 큰 이슈는 평가의 관대화가 됩니다.  상대 배분율이 정해지지 않았으니 대부분 좋은 평가를 주게 되는 거죠.  이유는 무엇일까요?

리더의 역할을 잘못 생각하는 경우가 많습니다.  팀원의 보호자로 생각하는 거죠. 솔직하게 말하지 못하거나 부정적 피드백을 하기 꺼리고 팀원에게 좋은 평가를 주어 더 나은 보상을 받게 하는 것이 팀원을 위한 길이라 생각하는 겁니다.  그러나 팀장은 팀원의 보호자가 아닌 성장을 위한 지지자가 되어야 합니다.  필요하면 부정적 피드백도 하고 평가의 기준을 높게 잡아서 팀원이 잠재력을 발휘해 더 성장할 수 있도록 도와주는 역할인 것이죠.  이렇듯 성과관리는 리더가 자신의 역할이 무엇인지 명확히 알고 리더십을 높여가는 것이 핵심이 되는 것입니다.

4) HR의 역할 변화

HR의 역할도 달라져야 합니다.  이제 과거처럼 현업 평가결과를 전달받아 조정하고 평가결과를 확정하는 역할이 아니죠.  새로운 제도와 프로세스를 수립하고,  현업 조직장들에게 제대로 커뮤니케이션하며,  리더십 교육을 진행하고,  평가를 잘할 수 있도록 컨설팅하는 역할로 전환해야 합니다. 즉, 리더가 구성원의 성장 관리와 평가를 제대로 할 수 있도록 도와주는 역할로 변해야 하는 것이죠.

절대평가를 잘할 수 있도록 도와주고 견제할 수 있는 장치도 마련해야 합니다.  리더마다 평가 성향이 다르기에 조직 전체가 동일한 수준의 눈높이로 평가할 수 있도록 프로세스를 마련할 필요가 있죠.  HR은 스스로 역할을 재창조해야 합니다.  더욱 중요하고 전략적인 역할을 통해 경영의 파트너십이 되어야 하죠.  절대평가 전환은 단순히 평가제도 변경만을 의미하지 않기에 더욱 넓은 관점에서 바라보고 어떻게 하면 구성원의 성장과 조직 혁신을 앞장서서 리딩할 수 있을지 고민이 필요합니다.

모두를 만족하는 성과관리와 평가는 없겠지만 성과관리 본연의 목적에 충실하고 개선해 나간다면 더 나은 성과관리를 운영할 수 있을 거라 생각합니다.

<이규황>

조직책임자와 구성원 모두를 만족하는 성과관리의 방식을 만드는 것은 상당히 어려운 일입니다.  왜냐하면 대부분의 회사에서 성과관리를 위한 인사평가제도는 직원만족도가 가장 낮기 때문입니다.  아직 적지 않은 회사에서 평가결과에 대해 개인별로 상세하게 피드백 하기 보다는 평가등급만 통보하는 끝내는 커뮤니케이션 단절상황이 벌어지고 있습니다.  또한 평가 자체도 실제 성과보다는 관계에 의한 정치적인 부분에 의해 결과가 결정되어 직원들은 본질적인 문제는 해결 안되고 결코 개선할 수 없다는 인식이 많이 가지고 있습니다.

구성원들이 부정적 인식을 갖는 여러 이유가 있겠지만 핵심적인 이유를 인사평가제도를 제대로 운영하지 못하기 때문입니다.  그 원인을 살펴보면 인사평가제도를 기획 및 운영 총괄하는 인사담당자도 제도를 제대로 소화하지 못한 채 운영하거나, 인사평가제도를 실질적으로 운영하는 현장리더들이 제도를 제대로 소화하지 못하고 인사부서 작성가이드를 따라 문서로서만 정리하는 방식으로 제도가 운영되는 경우도 원인입니다.

그렇다면 조직책임자와 구성원 모두를 만족시킬 수 있을 성과관리제도를 디자인한다면 고려해야 할 요소를 말씀 드리겠습니다.  첫번째 성과관리 철학의 관점입니다.  기존의 내부경쟁 중심의 평가에서 코칭과 구성원의 성장 중심 평가 모델로 전환을 고려해야 합니다.  내부경쟁체계에서는 개인간에도 경쟁이기 때문에 협업이 깨지게 됩니다.  협업을 통해 공동의 목표를 달성할 수 없는 구조입니다.  경쟁보다는 코칭을 통해 성장할 수 있도록 하고 협업을 함께 평가하는 방식으로 성과관리 철학을 변화할 필요가 있습니다.

두번째는 경영목표와 성과관리의 연계를 강화해야 합니다.  적지 않은 회사에서 조직목표와 정렬되지 않는 개인적 목표로만 평가를 진행합니다.  이것을 조직목표와 정렬된 개인목표로 전환해야 합니다.  그리고 목표설정 과정은 굉장히 치열한 논의를 거쳐 확정해야 합니다.  올바르게 그리고 치열하게 목표설정을 하지 않고 개인적인 목표로만 평가를 진행하게 되면 모든 조직이 목표를 초과달성 했는데 정작 회사는 적자인 이상한 평가결과가 나오기도 합니다.  따라서 치열한 고민 끝에 조직의 목표를 정하고 개인목표가 조직목표에 정렬이 되도록 인사평가 시스템을 설계하는 것이 중요합니다.

세번째는 성과관리과정을 1년에 한번 평가시즌에 진행하는 이벤트에서 조직책임자인 리더와 구성원간의 수행업무를 중심으로 끊임없이 커뮤니케이션하는 방향 전환해야 합니다.  키뮤니케이션을 강화하는 방향으로 제도를 설계하려면 전제조건이 있습니다.  조직책임자인 리더의 리더십 수준을 향상시킨 이후에 제도를 도입할 수 있습니다.  제도는 커뮤니케이션을 중심으로 설계되어 있는데 실제 현장에서 리더들이 구성원들과 소통하지 않으면 제도가 제대로 작동하기 힘듭니다.  따라서 성과관리에 있어 리더들의 역할은 거의 전부라고 할 수 있을 정도로 중요합니다. 리더들이 전문성을 가지고 자신의 업무는 잘 수행하지만 구성원에게 업무를 부여하고 성과를 관리하는 것을 부담스러워 하기도 합니다.  하지만 리더는 업무에 대한 명확한 정의를 하고 구성원의 목표설정을 이끌고 개인별 업무 평가할 때에는 업무 Tool의 자료, 동료평가 등 다양한 소스 활용할 줄 알아야 합니다. 그런 것을 통해 일상에서 수행업무를 중심으로 대화하며 성과를 이끌어 내는 것이 리더의 가장 중요한 역할입니다.  리더들이 올바른 방향으로 리더십을 발휘할 수 있도록 육성하는 것이 성과관리 제도설계에 전제조건이자 핵심조건입니다.

인사제도 운영을 하다 보면 늘 새로운 트랜드에 맞춰 제도를 도입하지 않으면 뒤쳐지고 있다는 느낌을 받게 됩니다.  성과관리제도는 조직책임자와 구성원의 일하는 방식에 영향을 주기 떄문에 자주 변화를 시도하는 것보다는 지금 운영되고 있는 제도가 설계상 문제가 없다면 현장에서 리더들이 제도설계한 방향대로 일상업무에 활용될 수 있도록 하는 것이 더 중요합니다.  리더들이 성과관리 측면에서 제대로 역할을 수행한다는 판단될 때 좀 더 성과관리의 본질적인 방향으로 제도의 변화를 주는 것이 좋습니다.  인사제도는 자주 변화하는 것보다는 제대로 작동하도록 3년 이상 잘 운영하는 것이 중요합니다.  꾸준하게 운영하고 리더들이 제도를 체화해서 자연스럽게 리더십을 발휘하게 하는 것이 효과적이고 효율적인 제도운영이라고 생각합니다.

구성원 모두를 만족하는 인사제도는 만들기 힘들다고 생각합니다.  다만 모두 만족하는 제도를 설계하고 도입하기 위해 끊임없는 학습하고 노력하는 것이 인사담당자의 역할이 아닐까 합니다.  새로움을 추구하기 보다 올바른 방향으로 익숙함을 추구하는 것이 성과관리 제도설계에 있어 중요하다고 생각합니다.  그리고 인사제도는 회사가 속한 산업과 구성원에게 많은 영향을 받습니다. 정답이라는 제도는 없고 회사 상황에 맞는 해답을 찾는 게 더 중요할 수 있습니다.

<조진우>

기업들이 연례행사처럼 진행하고 있는 “평가”.  이러한 평가의 목적은 구성원들의 역량개발,  동기부여, 성과향상 및 보상 및 승진을 결정하기 위해 쓰여집니다.  그렇지만 대다수의 기업들은 여러 가지 목적보다는 보상 및 승진을 좀더 수월하게 결정하기 위한 ‘도구’로서만 사용하고 있는 가운데 최근 성과향상을 위한 목적으로서 평가를 진행하고 있는 기업들이 늘어나고 있는 추세입니다.  즉 평가의 기대효과가 구성원들의 성과관리에 초점이 맞춰지고 있습니다.

기존 평가제도의 초점은 보상 및 인재 선별에 맞춰줘 있었고, 일년에 한번 평가 및 상사에 의한 피드백을 진행하며 상사의견이 평가 결과에 가장 크게 반영되었습니다.  그러나 단지 평가로만 끝나게 되면 평가의 본질이 의미가 없게 됩니다.  1년에 한번 정해지는 목표는 현실적으로 지나치게 포괄적이며,  한 해를 결산하는 면담은 현장에서 바로바로 이루어지는 면담보다 가치가 떨어집니다. 평가등급이 “A”인지 “C”인지를 논의할 시간에 직원의 성과와 성과에 대한 피드백을 고민해야 합니다 . 이러한 경우 평가결과에 대해 직원들이 수용하기도 어려울 뿐더러 그 결과를 제대로 활용하지 못하는 연례행사가 될 뿐더러 조직의 목표에 대해 제대로 된 관리가 이루어지지 않아 결국 무용지물이 되는 경우가 많습니다.

최근 기업들의 성과관리의 트랜드는 변해가고 있습니다.  단지 성과에 대한 등급을 설정하는 것이 아니라 직원들 즉 팀원들의 코칭과 개발에 초점이 맞춰져 있고, 실시간 피드백을 통해 직원들의 성과향상을 위한 성과관리가 주된 목적입니다.  변화된 트렌드를 살펴보면

① 과도한 경쟁보다 조직 목표를 달성하고, 협력과 협업을 통해 성과를 달성하는 것이 기업의 지속성장에 더 효율적이라는 생각이 지배적임에 따라 협업과 협력이 성과관리의 핵심 포인트가 되었고

② 피평가자의 수용성을 높이기 위해 등급과 프로세스가 간소화 되었으며

③ 무엇을 어떻게 공개해야 하는지에 대한 고민이 높아짐에 따라 직원들에게 보다 더 투명한 목표설정 및 결과를 공개하고 있습니다.

이런 변화는 성과에 대한 평과가 보상 및 승진을 위한 도구로서 사용하는 단순한 성과평가가 아닌 명확한 지표와 목표를 가지고 성과를 개선하기 위한 지속적인 과정임을 중요하다는 것을 체감하고 있기 때문에 시작되었습니다.

이렇게 변화하고 있는 성과관리를 효율적으로 시행하기 위해서는 리더들의 성과관리 리더십 다시 말해 Performance Leadership과 성과관리 문화가 정착되어야 합니다.  보통 리더들이 성과관리에 대한 일반적으로 오해를 하고 있는 것이 직원들의 성과관리를 하게 되면 업무량이 증가되고 쓸데없이 힘만 들어가는 즉 본인에게 추가되는 업무로 인식을 하고 있습니다.  그러나 리더들의 성과관리는 추가되는 업무가 아니라 본연의 업무입니다. 또한 과거의 직원들의 성과관리는 통제의 목적으로 인식되었지만, 지금은 일반적인 특성으로 다수를 일반적으로 관리하는 시대를 넘어 각 개인이 가진 개별적인 특성을 고려하여 코칭과 성과향상을 위한 관리로서의 인식으로 바뀌고 있습니다. 성과관리에 대한 인식의 변화도 중요하지만 성과관리를 제대로 하기 위한 리더들의 역할도 중요합니다.  무엇보다 리더들이 리더십을 가지고 조직의 목표를 달성하기 위한 고민을 해야 합니다. 매년 시행하는 형식적인 목표설정이 아니라 우리가 알고 있는 가장 기본이 되는 조직의 목표와 팀 그리고 개인의 목표가 Align이 될 수 있도록 목표설정에 심혈을 기울여야 할 것입니다.  성과관리의 기본이 되는 목표설정 자체가 대충 이루어진다면 성과관리는 말로만 하는 행위가 되며 말 그대로 사상누각(沙上樓閣)이 될 수 밖에 없습니다.

목표가 제대로 그리고 세밀하게 설정되었다면 다음은 리더가 각 개개인의 목표달성 여부를 수시로 체크하고 달성도에 대해 관리를 해야 합니다. 매일은 어렵겠지만 월 또는 분기 마다 달성도에 대해 체크하고 잘하는 점이 있으면 더 잘할 수 있도록 하여야 하며, 부족하거나 달성도의 진척이 부진하면 어떤 점에서 부족한지를 체크하여 목표를 달성할 수 있도록 해주어야 합니다. 기업마다 환경에 따른 차이가 있어 시행여부가 어렵기는 하겠지만 아래 사항들만 기본적으로 갖추어져 있다면 어렵지 않을 거라 생각합니다.

① 목표설정 시 사업목표와 무관한 묵표설정은 지양

② 목표로 설정한 개인의 업무과정을 체크할 수 있는 시스템 또는 프로세스

③ 리더들에 대한 성과관리의 중요성 고취

서두에도 언급했듯이 성과관리는 리더들이 당연히 해야 하는 본연의 업무입니다.  이러한 관리가 잘 될 수 있도록 주기적으로 성과관리에 대한 교육도 필요합니다.  처음에는 이러한 성과관리가 어렵고 오랜 시간이 걸리겠지만 지속적으로 반복된다면 효율적으로 시행될 수 있을 것이라 보입니다.

<이동훈>

조직 내에서 매년 초, 상반기가 지나갈 때,  그리고 연말이 될 쯤 항상 성과관리에 대한 강조와 함께 조직 내 조직책임자 분들께 가이드를 드리고 제대로 진행하시도록 제안하고 요청을 하게 되는 것이 성과관리에 대한 부분인 것 같습니다.  그런데, 수십년간 해오는 성과관리가 왜 제대로 되지 않고 있다고 느끼고 있을까요? 더욱 더 현업주도로 진행이 되어야 하는 요즘 추세에 HR에서는 어떤 Intervention이 필요한 것일까요?

항상 고민이 되는 과제입니다.  수많은 아티클과 책 속에서 성관관리에 대한 좋은 내용들이 많이 있지만 그것들을 원칙대로 하기 쉽지 않은 것도 사실입니다.  이번 주제에 대해서 명확한 답을 제시하기 보다는 몇 가지 체크해야 할 주요사항들에 대해서 되짚어보고 가능한 방안을 제안해 보는 시간을 가져보고자 합니다.

먼저, 성과관리에 대한 조직책임자와 구성원간의 인식의 차이가 여전히 있다고 봅니다.

구성원들은 평가자인 직속상사가 자신의 일을 제대로 분배해주는지 그리고 그 일이 어떤 것들인지 이해하는지,  각각의 크고 작은 업무에 대한 명확한 피드백과 평가를 하고 있는지,  때때로 업무수행 내용과 결과에 대한 칭찬/격려/조언 등을 해주는지,  상대적으로 또는 절대적으로 얼마나 잘 했는지 못했는지를 얘기해주는지 등에 대해 관심이 클 것으로 보입니다.

반면,  조직책임자들은 본인이 조직책임자로서 구성원들을 평가하고 피드백하고 여러 가지 업무를 배분해주고 그 업무의 프로그래스를 챙기는 것도 중요하지만 조직 내 크고 작은 미팅과 회의에 참석하여 구성원들 대신하여 설명하고 대응하고 때로는 질책과 칭찬을 받는 등의 구성원이 잘 모르는 여러 가지 업무와 연관된 많은 것들로 스트레스 일들을 겪고 있기 때문에 구성원 각자에 대해서 신경을 쓰고 업무의 진척사항에 대한 피드백이라던지 개개인의 크고 작은 일들에 대해서 세심한 배려과 관심을 가지기 힘들다고 인식하고 있는 것 같습니다.  또한, 소속된 사업 및 조직이 대내외 상황에 따라 경쟁심화, 사업 전략적 방향성 변화 등으로 인해서 조직 내에서 Cascade down된 업무 Scope 및 역할 등이 변하게 된다면 그것에 따라서 팀 단위로 내려가면서 각각 구성원에 부여되는 Q, C, D가 일정부분 달라질 수 있기 때문에 그러한 변화에 대한 명확한 정당성과 이유를 구성원에게 설명해야 하고 그것이 개개인들의 목표변경에도 반영이 되도록 세심한 배려와 고려를 해야 하는 과제도 있을 것입니다.

그렇다면,  앞서 언급한 것처럼 복잡성과 시간적 관리의 어려움으로 인해서 제대로 된 성과관리가 되는 것은 여전히 어려운 일일까요? HR이 어디서 어디까지 지원하고 드라이브를 해야 할까요? 참 쉽지 않은 부분입니다. 성과관리 교육이 매우 필요한 것은 사실이지만 조직책임자 대상으로 한차례 두 차례 성과관리 교육을 한다고 바로 조직책임자 및 구성원의 수준이 높아질까요?

물론 너무 직설적으로 얘기한다고 할 수 있겠습니다만 그럼에도 불구하고 구성원보다는 조직책임자의 역할과 변화가 훨씬 더 중요하고 필요하다고 판단이 됩니다.  보다 강화된 조직책임자 인식 및 성과관리를 제대로 만들어 갈 수 있는 조직 인프라의 변화도 필요한데요. 그 관점에서 HR의 주도적 추진 부분이 중요하게 있다고 보여집니다.

먼저,  조직책임자에게 조직의 업무성과를 만들어내는 부분과 구성원들의 People Management 또는 Performance Management는 별도의 일이 아니다라는 인식을 분명히 가지게 하는 것입니다.  실제로 조직에서 상위 리더십 평가를 받고 있는 조직책임자 분들을 인터뷰해보면 상당수의 분들이 그렇게 얘기를 하고 있습니다.

그런 인식이 되어있다면 업무를 바라보는 관점이 다르게 된다는 것이죠.  조직의 성과를 만들어가는 주체는 구성원들이고 그 구성원 각각이 하는 일들을 잘 manage함을 물론 거기서 일어나는 크고 작은 일들에 대해서 애정을 가지고 바라보고 구성원들의 얘기를 들어주고 판단해보고 때로는 좋은 또는 확실한 피드백을 전달함으로서 해야 할 일들이 제대로 되도록 해나가는 일련의 과정이 유기적으로 운영이 된다는 점을 명확히 인식하고 그렇게 행동하는 것입니다.

모든 조직책임자 그런 마음의 자세와 인식을 가지고 있기는 어렵겠지만 그런 좋은 프랙티스를 확산하고 조직 내 타 조직책임자에게 공유하고 그런 프렉티스를 공유하여 일종의 따라하기 또는 Mirroring이 은연중에 조직에 퍼지도록 하는 것도 좋은 방법이라고 생각합니다.

그 다음으로 앞서 언급한 바와 같이 좋은 조직책임자들이 하는 여러 생각,  활동,  변화의 모습들이 어떤 메일이나 영상 등으로 공유되는 것은 관련하여 HR에서 다양한 활동을 통해 준비하고 전파하는 노력을 한다고 하더라도 긍정적인 성과관리 확산의 속도도 늦고 제대로 수용하기 어려울 수 있을 것입니다.

그렇다면 수평적 확산 관점으로 바꾸어 조직책임자들끼리 함께 공유하고 얘기 나누고 제안할 수 있는 일종의 조직책임자 플랫폼(온/오프라인)을 구축해보는 변화를 가져가는 것도 고려해보면 좋을 것 같습니다.

플랫폼이 거창하게 보일 수 도 있겠습니다만 소위 리더들이 자신의 여러 가지 운영상 어려움들을 끼리끼리 얘기하고 그것의 이면에 있는 어려움 이라던지 실제 해결된 프렉티스 등을 공유 함으로서 어깨넘어로 배우고 상호 얘기하면서 인식하고 또한 잘못된 인식을 바로잡거나 행동의 변화를 만들어가는 계기로 삼을 수 있도록 하는 측면에서 필요한 공간이라고 보면 되겠습니다.

기업마다 상황이 다르기 때문에 성과관리 교육 이외에 뭔가 획기적인 변화를 만들어가는 것이 어렵다고 볼 수 있겠지만 플랫폼을 시스템적으로 구축하는 것이 당장 어렵다면 선행적으로 조직책임자간 세미나(또는 워크샵)등을 정기적으로 오프라인으로 실행해보면서 앞서 언급한 프렉티스들을 오픈하여 상호 토론하고 얘기해보고 제안해보는 것도 필요한 과정이라고 판단이 됩니다. 물론 이 부분도 시간이 소요되며 사전 이러한 모임에 대한 합의의 과정이 필요하겠죠.

한편 구성원들의 입장에서는 자신의 일에 대한 과정과 결과에 대한 부분을 명확히 정리하는 스킬이 좀 더 필요하다고 생각이 되고요 ‘스토리텔링’ 기법 등을 습득하고 간결하고 명확하게 표현하고 전달하는 것이 필요해 보입니다.  그런데 이 영역은 일정부분 skill이 필요하므로 사내외 교육과정을 통해서 습득하게 하고 스스로 경험을 쌓아가도록 유도하는 것이 필요하다고 보입니다.

또한,  조직책임자와 업무 및 업무유관된 여러 사항들에 대해서 얘기를 나눌 수 있는 시간을 만들고 솔직하게 자신의 과정과 결과에 대한 얘기를 전달해야 할 것입니다.  의외로 자신이 한 일을 제대로 설명하지 못하는 구성원들이 많고 실제 자신이 한 일이 전체 과제에서 어떤 부분을 차지하고 있고 어떤 정도의 기여를 했는지 그 결과가 어느 수준인지에 대해서 설명을 잘 못하는 분들도 꽤 많습니다.  그런 부분들은 연습과 피드백을 받으면서 향상되어야 할 부분으로 보여집니다.

성과관리는 해묵은 숙제라고 보여집니다.  그만큼 변화의 향상의 노력들을 해오고 있지만 잘 안 되는 부분이기 때문일 것입니다.  HR이 주도적으로 지원해야 하는 부분인 만큼 조직의 상황을 고려하여 기존의 방식에서 벗어나서 새로운 방식과 형식으로 성과관리의 틀을 만들고 현업에 적용해보는 노력이 필요하다고 판단이 됩니다.

(참고사항)

성과관리는 과거의 용어로서 인사평가 또는 인사고과로 인식이 되어왔습니다.  여기에 개개인에 대한 보상 부분까지 포함이 되어 성과관리라고도 표현이 될 수 있는데요.  이제는 개념이 더욱 확장되어 구성원의 성과(Performance)를 만들어내기 위한 시작부터 완료까지 과정상에서 필요로 하는 여러 가지 사항들을 관리(management)하며 성과를 통해 개개인의 성장과 경력의 발전까지 도모할 수 있도록 확대되는 통합적인 사항이라고 볼 수 있을 것입니다.

일반적 사전적 정의는 ‘조직의 구성원이 최상의 직무를 수행활동을 하여 조직성과 목표를 달성하도록 피드백과 코칭을 제공하고 조직의 인적-물적 환경을 구축하는 체계적인 성과향상의 조직관리 방법’으로 되어있습니다.

최근 상황에서 볼 때 구성원들의 관점에서 성과관리의 정의에 포함되는 필요요소를 좀더 세분화하여 나누어 보면

1) 구성원이 최상의 직무수행을 할 수 있도록 지원 해주는 것

2) 구성원 개개인의 직무수행 결과가 모여 조직목표 달성이 되도록 독려하는 것

3) 구성원들에게 피드백과 코칭을 적절히 제공하고 충분히 논의되도록 상호 오픈 마인드로 되어 있는 것

4) 구성원들이 업무수행을 통해 성장하고 있다고 인식하게 해주는 것

5) 구성원의 역량을 향상시켜주고 경력경로에 대한 충분한 조언을 해주는 것

6) 상대평가 보다는 절대평가로 업무결과 중심으로 평가하는 것

등 조직책임자가 해야 할 영역이 매우 넓고 포괄적이라고 볼 수 있겠습니다.

조직책임자의 관점에서 필요로 하는 성과관리 요소로서는

1) 구성원의 해야 할 업무과제 내용과 그 과제수행의 경과를 수시로 쉽게 볼 수 있는 시스템 또는 프로세스 보유여부

2) 구성원이 각자의 수행업무를 끝까지 제대로 완료하는 완결성

3) 업무의 수행과정을 스스로 업데이트고 리포트 하는 자발성

4) 각자의 업무 및 조직 내 업무 간 유관된 사항에 대해서 언제든지 제안하는 소통문화 형성

5) 구성원 업무 및 과제에 대한 평가 및 보상수준 부여에 대한 자율성 부여

6) 정해진 업무 이외에 추가적으로 부여된 업무를 수행할 구성원이 충분히 있고 추가 수임업무를 평가할 수 있는 영역

7) 절대평가 또는 상대평가라도 구성원들에 대한 상대적 우선순위를 정해서 평가결과와 보상에 활용여부

등이라고 구분해 볼 수 있겠습니다.

조직책임자와 구성원의 관점에서 성과관리의 현실적 필요요소들을 보게 되면 유사한 측면도 있지만 상당한 gap이 있는 것으로도 보여집니다.  그렇다면 어쩌면 양립하기 어려울 수 도 있는 조직책임자와 구성원 모두에게 타당하고 적절한 성과관리의 기준과 운영방식은 무엇이 있을까를 고민해 보았습니다.

1) 현재의 복잡한 평가시스템에 들어가야 하는 평가할 개개인의 업무/과제/목표의 갯수를 최소화 하는 것

2) 개개인 업무 수행과정 및 새로운 수임업무 등을 쉽게 볼 수 있는 공용 플랫폼을 활용하는 것

3) 개인의 업무과정에 대한 보고 및 관련 미팅은 최소화하고 시스템에 기반한 진척사항 체크와 피드백을 하는 것

4) 정기적으로 face to face 면담을 통해 실제 구성원에 대한 커리어, 역량, 업무수행의 태도 등 전반적인 사항에 대한 피드백과 피드포워드를 하는 것

5) 각자의 수행업무 및 추가 수임업무의 수행결과가 그때그때 평가되고 피드백 되어 자신의 평가수준을 예측토록 하는 것

6) 평가와 피드백에 들어가는 시간이 기존대비 줄어드는 것

등이 준비되고 실행이 된다면 양쪽 모두에게 만족하는 수준이 높아질 수 있으리라 생각됩니다.

그렇다면 각 조직마다 운영하는 시스템이 다를 것 같은데요. 자체 운영 시스템도 있을 것이고 국내 및 글로벌 시스템을 활용하는 조직도 있을 텐데 그 시스템을 갑자기 바꾸기 어려울 것이므로 현재 보유하고 있는 시스템 내에서 최대한 효율적으로 운영토록 조정할 필요가 있겠다고 생각합니다.

한편 상기 언급된 2번, 3번의 경우는 현재의 시스템으로 커버되지 않을 텐데  이 부분의 핵심은 개개인들의 업무결과와 업무과정에서의 Q, C, D를 어떻게 효과적으로 판단하고 피드백 할 수 있는가 입니다. 매우 부지런한 조직책임자라면 일단위 주단위로 개개인들의 업무를 리뷰하고 피드백을 줄 수 있겠지만 여러 다른 업무와 병행하여 그 부분을 잘 할 수 있는 조직책임자가 많지 않을 것이므로 가능하다면 회사차원의 공용 플랫폼을 만들어 각자의 업무를 효과적으로 생성하고 진척도를 볼 수 있고 피드백 할 수 있도록 하면 매우 좋을 것으로 판단되며 이 플랫폼이 평가시스템에 내재화가 되던 아니면 별도로 운영을 하던 간에 개개인의 연간 목표 설정 과제와 연계되어 평가되도록 하면 훨씬 효율적일 것이라고 판단됩니다.

물론 가장 중요한 부분은 구성원 업무 진척도 및 결과의 Q, C, D에 대해서 제대로 피드백하고 논의하는 과정이라고 보여지는데 이 부분은 전제조건으로서 구성원들이 ‘스토리텔링’의 skill을 갖추도록 추가적인 교육과 함께 가이드를 제공해주는 것이 필요하다고 판단되며 이를 토대로 업무의 과정에 대해 핵심내용 위주로 간결하게 comm.하는 방식으로 진행이 되고 조직책임자는 각각에 대한 적절한 피드백을 해주는 루틴이 형성되도록 하는 것이 매우 중요한 프로세스라고 보여지면 이를 위한 intervention은 HR이 주관이 되어서 해야 하는 일들 중 중요한 부분이라고 판단이 됩니다.

 

 이동훈  LG전자 BS본부 HR담당

산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다.

 

조진우 쿠첸 인사팀장

동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다.

 

김도영 휴넷 인재경영실 수석

에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 책임연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다

 

 이규황 AJ인재경영원 인사기획팀장

대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.

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1 개의 댓글
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insalon
관리자
insalon
2 개월 전

우아 인살롱 공식 계정이 아닌 첫 아티클!!
HRer에게 정말 필요한 내용이네요~~^^

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