인사담당자의 일 04(역량평가)

<조진우> 역량의 개념 및 도출 그리고 활용방안

 어느덧 인사평가의 시즌이 다가오고 있습니다. 평가를 시행하는 기업마다 다르긴 하겠지만 일반적으로 인사평가 시행 시 업적에 대한 성과평가와 공통, 직무, 계층별로 정의된 역량에 대한 역량평가를 시행합니다. 각 평가 별 결과값을 바탕으로 기업의 정책에 따라 보상과 승진 그리고 배치를 시행하는데 기준으로 활용합니다. 이렇게 평가 결과가 직접적으로 직원들의 보상 등에 영향을 미치다 보니 결과에 따른 이견들이 나오곤 합니다.

성과평가는 서로간의 합의된 목표에 대한 실적 달성률이 정량적으로 나오므로 평가 결과에 대해 크게 이견이 없으나, 역량평가는 정량적인 수치에 의한 평가가 아닌 평가자의 주관성이 상당히 많이 반영이 되기 때문에 평가 결과에 대한 이견 및 불만이 나옵니다. 이렇게 피평가자의 수용성이 낮고 직원들의 불만들이 많은 이유로 일부 기업에서는 역량평가를 폐지하거나 아예 실시하지 않는 경우도 있습니다.

그렇지만 피평가자의 수용성이 낮다는 이유만으로 역량에 대한 평가를 축소하거나 폐지하기엔 기업에서 필요성이 많기 때문에 쉽사리 결정하기는 어렵습니다. 이러한 역량평가에 대해 역량에 대한 개념과 도출방법 그리고 활용방안에 대해 살펴보겠습니다.

[역량의 개념]

먼저 역량의 개념에 대해 살펴보도록 하겠습니다. 역량이라는 개념은 1970년 미국 하버드 심리학과 교수인 D. McClelland의 연구결과를 토대로 명명되었으며 그 정의에 대해서는 다음과 같이 말하고 있습니다.

“특정한 상황이나 직무수행 과정에서 고성과자들이 지속적으로 발현해 내는 내적인 특성”

여기서 말하는 내적인 특성은 5가지 유형으로 우리가 역량에 대해 설명할 때 자주 보았던 ‘Iecberg’(빙산)모델을 통해 설명할 수 있습니다.

그림에서 보듯이 수면 위 Skill(기술)과 Knowledge(지식)은 후천적 학습을 통해 개발이 쉬우며 또한 표면적으로 보이기 때문에 평가도 용이합니다. 반면에 수면 아래에 있는 Attitudes(태도), Value(가치), Traits(특성), Motives(동기)는 평가 및 측정하기가 어렵고 또한 선천적으로 타고난 부분이어서 개발 또한 어렵습니다. 따라서 수면 아래 있는 부분을 평가 하기 위해서는 개인의 행동을 유심히 관찰하여야 합니다.

[역량도출 및 역량체계 수립]

역량을 도출하는 방법은 Top-down Approach와 Bottom-up Approach의 두 가지 방법을 동시에 사용합니다. Top-down방식은 Top-down 접근으로 조직의 비전을 실현하기 위해 필요한 역량을 도출하는 방식입니다. 먼저 조직의 비전을 분석하고 임원진의 인터뷰를 통해 조직이 앞으로 나아가기 위한 필요 역량들을 설정합니다.

Top-down에서 주로 도출해야 할 사항들은 ①공유가치, 즉 기업의 이념 및 비전의 명확성에 대한 사항, ②전략의 방향과 구체화, ③리더십에 대한 부분으로 직원들이 공통적으로 가져야 할 역량에 대한 사항입니다. Bottom-up 방식은 현재 조직이 필요한 역량이 무엇인지를 알기 위해 직원들의 인터뷰를 통해 도출합니다.

설문 및 인터뷰를 통한 역할별 요구역량을 조사하고 FGI(Focus Group Interview)의 결과물을 활용하며 주로 ①직무와 직무별 필요역량, ②구성원들의 행동양식 및 성향, ③리더의 특성 및 스타일 등에 대한 역량을 도출 합니다. 임원진과 직원들의 인터뷰 결과를 바탕으로 Benchmarking Data를 활용한 외적 분석과 내적 분석을 하여 역량모델들을 도출하고 도출된 역량모델들에 대하여 토론회 및 세미나를 통해 직원들의 의견을 청취하고 임원 및 대표이사의 의견을 반영하여 최종 역량모델들을 확정합니다.

기업의 크기에 따라 도출된 역량을 바탕으로 역량체계를 설정합니다. 역량체계의 유형은 기업의 크기에 따라 다릅니다. 대기업 또는 일반적인 기업에서는 핵심가치 및 전 직원에게 요구되어지는  공통 역량, 각 계층별 직급 또는 직책에서 보유해야 하는 리더십 역량 그리고 직무를 수행하는 데 있어 필수적으로 보유해야 하는 직무역량 이 세가지를 수립하고 있으나 소규모 기업이나 스타트업 기업에서는 공통역량과 직무역량 또는 공통역량의 유형으로만 수립해도 됩니다.

역량체계는 기업의 환경 및 크기에 따라 운영을 해야 하며 수립 시 다음과 같은 사항을 고려해야 합니다.

(1) 공통역량을 통한 회사의 핵심가치 강조

(2) 리더십 역량을 통한 리더 육성체계 구현

(3) Business 및 직무수행 역량강화에 중점

(4) 역량 개발을 통한 보상이 아닌 육성 및 발전에 중점을 둔 역량체계 운영

[역량모델의 활용]

기업의 특색에 맞게 설정된 역량들은 기업에 적합한 인재상(Talent Profile)을 설정하는데 주요한 역할을 합니다. 기업마다 특성이 있는 인재상은 ①기업에서 기대하는 인재의 모습에 대해 명확한 가시성을 주고 ②고유한 가치 및 이념 그리고 철학에 연계되어 있으며 ③ 설정된 인재상을 통해 인사 전 영역에 걸쳐 용이하게 활용할 수 있습니다. 인재상을 설정하는 것 외 역량모델개발을 통한 인사 영역에서의 활용도를 살펴보면 다음과 같습니다.

① 채용 : 기업에 맞는 ‘Right People’ 선발 및 해당 직무에 요구되는 역량을 갖춘 인재 선발

② 평가 : 직무에서 요구되는 행동에 대한 평가, 팀장 및 임원 평가 시 기준

③ 육성 : 전 계층 교육적용, 리더양성

④ 인력운영 : 이동/승진 등 새로 맡게 될 직무에 적합한지에 대한 여부 평가

일부 기업에서는 상기 사항 외에도 보상의 결정에도 활용하기도 합니다. 물론 역량을 평가한 결과 자체로만 보상을 결정짓는데 활용하는 것은 아니지만 성과를 평가한 결과와 함께 합산하여 활용하는 경우가 있습니다.

이처럼 역량의 결과를 보상의 결정에 활용할 때는 신중히 생각해야 합니다. 왜냐하면 역량이 높다는 것은 그만큼 고성과를 창출할 가능성이 높다는 것을 의미하는 것이지 그 자체가 고성과를 창출하는 것이 아니기 때문입니다. 성과를 창출하는 것은 개인이 보유한 역량을 발휘하는 것 외 내/외부 환경적 요인도 작용할 수 있기 때문에 언제든지 성과의 결과가 변할 수 있기 때문입니다. 따라서, 역량을 평가한 결과를 바탕으로 보상을 결정하는 요소로 활용하기 보다는 역량개발을 통한 직원들의 육성과 인력운영에 활용하는 것이 바람직합니다.

역량에 대한 개념과 활용방안을 모색하여 도출하여 제대로 활용한다면 역량을 단지 평가의 결과로만 활용하는 것이 아닌 HR의 다양한 기준에 범용적으로 활용할 수 있을 것입니다.

 

<이동훈> 역량에 기반한 다양한 프로그램 개발과 이를 통한 조직 구성원 및 리더에 대한 육성/효과성에 대한 고민

그동안 몇 차례 HR 주제를 설정하고 써야 할 내용들에 대해서 고민하고 정리하는 과정을 겪어오면서 금번에 역량에 대한 주제로 원고내용을 쓰게 되어서 한편으로 재미있는 영역이기도 하고 한편으로는 HRer분들께는 좀 어려워하는 내용일 수도 있겠다라는 생각이 들었습니다.

사내 ·외에서 몇몇 강의를 하면서 항상 강조해왔고 저 스스로도 이 영역에 대한 전문성을 높이기 위해서 노력을 해왔는데요. 역량이라는 실체에 대해서 다소 접근하기 어려워할뿐더러 이를 실질적으로 현업의 제도나 프로그램으로 적용하고 그 결과를 리플렉션 해보는 일련의 과정도 만만치 않은 상황으로 생각이 됩니다.

더우기 HR 리더분들이 이런 활동에 대해서 얼마나 buying을 해주고 있을까 하는 약간의 의문도 들기도 하는데요. 여러분들의 조직에서는 과연 어떤 상황에 있는지 궁금하고요

나름대로 제가 경험한 역량관련 내용들을 실무적 관점으로 정리해 보도록 하겠으니 참고하시면 좋을 것 같구요. 추가적으로 HR 역량을 어떻게 쌓아가는 것이 좋을지에 대해서 제안을 드리고자 합니다.

먼저 역량에 대한 정의를 해보면

‘특정한 상황이나 직무에서 기대 수준을 넘는 탁월한 성과를 나타내는 원인이 되는 개인의 내적특성(Spencer&Spencer, 1993)’으로 나타낼 수 있겠습니다.

다시 곱씹어보면 기대수준을 넘는 탁월한 성과의 원인으로서 개인의 내재화된 특성이 역량이라고 정의가 되었으니 그러한 역량은 수년간 쌓아온 부분이 될 것이고 단기간에 형성되지 않을 수 있다고 보여집니다.

남들과 다른 탁월한 성과를 내려면 개인으로 보면 그 상황에 적합한 생각과 행동을 주도적으로 발휘하고 자신이 의도한 결과를 만들어 내는 능력으로 형성되었다고 볼 수 있겠죠. 여기서 나오는 핵심단어들을 보면 적합한, 주도적인, 의도적인 등의 형용사가 나오는데 역량을 발휘하는데 매우 중요한 요소인 것 만은 분명해 보입니다.

역량의 형성과 발휘에 대해서 좀 더 얘기를 해보면,

통상 최근 3~5년 사이에 개인에게 내재화된 또는 습관화된 역량으로 형성이 되었다면 향후 3~5년 사이에 그 역량을 발휘할 수 있는 것으로 나타나있습니다.

특성화된 역량이라는 것이 남들과 차별화되고 모방하기 힘든 역량이라면 더욱 오래갈 수 있을 것 같습니다. 물론 타인으로부터 모방이 가능하지 않은 역량은 거의 없는 것 같기도 하고요.

따라서, 겉으로 드러난 지식이나 기술은 어쩌면 매우 탁월한 역량이라고 보기 힘들고 시간적 격차는 있겠지만 모방이 가능할 것입니다. 하지만 어떤 시간을 통해서 내재화되어 형성된 의도적, 습관화된 역량은 어떤 개인에게 능력으로 표현되기도 하고 보유하고 있는 신념이나 가치 등으로도 드러내 질 수 있을 것입니다.

※ 역량정의는 앞부분 조진우 팀장 원고와 같습니다

조직에서 일을 잘하는 사람의 특징을 보게 되면 남다른 개인적 특성이 있음을 발견하게 됩니다. 그 특성이 일과 결합되어 어떤 성과로 나타나게 될 때 그 역량이 드러나게 되겠죠.

HR에서 또는 조직에서 리더들은 구성원들의 남다른 특성을 어떻게 알 수 있을까요?

통상, 주위 사람들의 얘기를 통해서 남다른 특징들을 알게 될 수 있습니다. 리더십 평가 또는 서베이 등을 통해서 나타나는 데이터에서도 찾을 수 있을 것입니다. 또한, 성향검사 tool 등 과학적인 접근을 통해서 개인의 특성을 파악해 볼 수도 있을 것입니다. 뒤쪽에서 다시 얘기를 드리겠습니다만 HR에서는 조직의 리딩하는 리더들의 개인적 특성들을 다양한 관점에서 파악하고 이를 분석할 필요가 있을 것 입니다. 역량에 대한 Data analytics도 매우 중요한 HR의 아젠다가 된다고 볼 수 있겠습니다.

역량의 구성에 대해서는 여러 컨설팅 회사에서 수십 년간 연구하고 정의하고 글로벌 기업들을 대상으로 인터뷰와 검사들을 통해서 축적한 노하우를 역량의 set으로 구성하여 제공하고 있습니다.

그 중의 하나의 sample로서 설명 드려 본다면 먼저 역량을 4개의 영역으로 구분을 합니다. Group(조직/팀), Self(개인), Relate(관계), Think(사고)로 구분해 볼 수 있고 각 영역별로 5개씩 20개의 역량 set으로 구분하고 이러한 역량 각각을 5단계의 수준으로 구분하여 역량수준을 평가하는 tool이 있습니다. 조직/팀에서 개인으로서 관계 측면에서, 사고 측면에서 어떤 역량을 어떤 수준으로 보유하고 있는 인원이 사업가에 맞는 수준이더라 개발에 맞는 역량이더라 임원에 타당한 수준이더라 하는 식으로 산업군, 직군, 직위에 따른 역량의 수준 등을 글로벌한 데이터로 가지고 있다는 것이죠.

여러분의 회사에서는 어떤 역량의 set으로 구성원들의 수준을 판단하고 그 역량을 어떻게 개발하고 훈련하고 계시는지요? 그 역량은 어디에서 나오는 것일까요?

HR에 필요한 역량은 과연 무엇이 있을까요? 등등 역량에 대한 많은 질문과 고민들이 있을 것이라고 생각합니다. 필자로서도 그러한 물음에 모두 대답하기는 어렵습니다. 여전히 조직 내에서 공부하고 있고 계속 어떻게 발전시킬 것인가 고민하고 있는 상황이라고 말씀드릴 수 있겠습니다.

다음으로 역량의 활용에 대해서 말씀을 드려보도록 하겠습니다.

먼저, 채용에서 역량을 활용할 수 있을 것입니다. 신입사원의 경우 아직 역량이 완전히 내재화 되어있지 않을 가능성이 크므로 잠재역량 또는 회사의 인재상에 맞는 특성을 보유하고 있는지를 가지고 스크리닝을 해볼 수 있을 것 입니다. 수년간 해당회사 인재상에 언급된 공통역량(특성) 등에 대한 정의와 수준을 나름대로 정하고 이를 면접에 활용할 수 있을 것입니다.

또는 인재상과 같은 구체적인 부분이 없다면 내부 주요 포지션에 있는 리더들의 인터뷰를 통해서 해당 조직에서 필요로 하는 공통적인 특성을 정하고 이를 면접 등에 활용할 수 도 있을 것입니다.

예를 들어 SW직군의 경우 필요로 하는 공통역량(특성)을 보면 기술적으로는 당연히 프로그래밍 파워가 있어야 하고 해당 SW분야 도메인 지식이 있어야 합니다. 그리고 더 중요한 역량(특징)으로서 Collaboration 능력이 매우 중요하다고 합니다. 그 이유는 SW 개발의 사이즈가 매우 크므로 한 사람이 모두를 만들 수 없고 내·외부 고객의 다양한 요구사항으로 인해서 소스코드 양이 방대하므로 절대로 혼자 할 수 없는 상황에서 어떻게 협업을 잘 만들어가는지가 매우 중요한 특성으로 나타나게 된다고 합니다.

기본적으로 협업 마인드가 잘 갖추어져 있는 인력이라면 SW분야 인재로서 성장할 가능성이 상대적으로 크다고 볼 수 있을 것입니다. 그러한 부분을 잘 스크리닝 할 수 있는 면접 기법을 적용한다면 해당 조직이 원하는 역량(특성)을 보유한 인력 채용이 가능할 것으로 생각됩니다.

리더십, 육성 등에도 조직에서 필요로 하는 역량의 set들을 잘 활용할 수 있을 텐데요. 이 부분도 설명을 드리자면 매우 긴 내용이 될 것 같아서 차후 기회가 되면 설명을 드리기로 하고요

HRer에게 필요로 하는 역량에 대해서 제 개인적인 의견을 드려 보도록 하겠습니다.

데이빗 울리치 박사의 저서 HR champions에 나오는 HR의 역할에 대한 부분입니다.

이를 바탕으로 HRer에게 필요로 하는 역량을 제안해본다면 크게 데이터 분석 역량, 인터뷰 스킬, 협업(collaborations) 역량, 자기주도적 역량, 솔직/정직성(Integrity) 등이 잠재되어있거나 발현되어 있는 분들이라면 HRer로서 좋지 않을까라는 생각을 하고 있고 이러한 역량을 필자가 속한 조직 내에서 지속적으로 높여가고 육성될 수 있도록 나름 힘쓰고 있습니다.

역량은 하루아침에 만들어지는 것이 아니고 지속적인 성찰과 노력, 반복적 학습을 통해서 습관된 형태로 만들어가는 과정에 있다고 생각이 들고요. 조직에서 필요로 하는 역량의 준비도가 있는 분들을 빠르게 포지셔닝과 역할을 부여하여 그 일과 사업이 잘될 수 있도록 독려해야 하고, 준비도는 좀 더 시간이 필요하지만 해당역량에 대한 잠재성이 좋은 인재들은 그것들의 강점을 빨리 키우는 훈련과 학습을 부여하여 빠른 성장이 될 수 있도록 하는 역할을 조직차원에서 해야 한다고 생각합니다.

모든 부분을 HR에서 할 수 는 없겠지만 역량이 조직 내 각 밸류체인 각 기능별로 어떻게 상호작용하는 지를 파악하고 이를 프레임화하여 적용할 수 있는 방향으로 운영을 한다면 분명 HR이 사업에 기여하는 조직으로 충분한 역할을 할 수 있다고 믿어 의심치 않습니다.

<김도영> 역량평가 꼭 필요할까?

역량에 대한 정의는 조금씩 다릅니다. 특정 직무에서 고성과자들이 공통적으로 보이는 특성을 정의한 것을 역량이라고 하기도 하고, 전략을 실행하여 성과로 만들어 내는 능력을 말하기도 합니다.

한 때 기업에서 역량진단과 역량모델이 큰 인기를 끌었는데요. 기업마다 역량사전을 구축하고 직무별/직급별 필요한 역량수준을 진단하며 행동지표로 만들어 사용해왔습니다.

EX) HRD전문성

역량 행동지표
HRD전문성 HRD와 관련된 이론지식과 실무지식을 갖추고 있다.
자사 상품/시스템/서비스에 대해 깊이 이해하고 이를 설명할 수 있다.
고객사의 니즈에 적합한 자사의 상품과 서비스를 제안할 수 있다.

지금은 역량평가의 의미에 대해 다시금 생각해 보는 시도가 많아 보입니다. 평가의 본질적 목적은 직원 성장과 조직 혁신인데 역량평가가 목적에 부합하고 실질적인 성과 창출에 기여하는지에 대해 여러 고민을 하고 있는 것이죠.

역량이라는 단어가 다소 추상적이기에 역량평가 역시 기업마다 다르게 활용하고 있는 상황인데요. 평가에 정답은 없기에 역량평가 역시 기업의 상황과 필요에 따라 목적성에 맞게 설계하고 운영할 필요가 있습니다.

기업에서 역량평가는 어떻게 활용하고 있는가?

1) 성과와 역량을 일정 비중으로 배분하여 종합 평가를 하는 방식

아직 많은 기업들이 역량평가를 종합 평가의 일정 부분 가중치를 반영하여 활용하고 있습니다. 역량이 성과의 매우 중요한 요소이며 고성과자들이 보이는 공통된 특성으로 행동할 경우 고성과를 창출할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 또한 역량은 잠재력으로써 미래에 발현될 수 있기에 역량평가를 매우 중요하게 생각하는 기업들이 많습니다.

2) 성과평가와 역량평가를 분리하는 방식

역량평가는 진행하지만 평가등급이나 보상에 반영하지 않고 승진, 교육, 경력개발 등에만 제한적으로 활용하는 기업들도 있습니다. 평가는 성과(업적)평가만 반영하고 역량은 잠재된 영역이기에 미래를 위한 승진이나 교육에만 반영하는 것이죠. 역량평가와 성과평가 시기를 분리하는 기업도 있습니다. 역량평가는 10월, 성과평가는 12월에 진행하는 것이죠. 동시에 평가할 경우 서로 보완재가 되는 악영향을 없애기 위함입니다.

3) 역량평가를 폐지하는 방식

역량평가가 모호해서 없애는 기업들도 있습니다. 역량평가 대신 IDP(자기개발)를 목표에 일정 비중으로 포함시키고 연말에 자기개발 정도를 함께 평가하는 방식도 활용됩니다. 직무 역량평가는 없애고 공통역량만 활용하는 글로벌 기업들도 많이 있습니다. 핵심가치 중심으로 공통역량만 평가하는 것이죠.

이처럼 기업마다 다양한 방식으로 역량평가를 활용하고 있는데요. 답이 정해져 있는 건 아니기에 가장 적절한 방식으로 설계할 필요가 있습니다.

역량평가 꼭 필요한가?

역량평가는 장점도 있고 단점도 있습니다.

육성의 관점에서 역량은 중요합니다. 현업 부서와 함께 직무별 역량을 도출하고 세부 행동지표를 선정해서 육성에 활용할 수 있습니다. 역량평가 시에는 특정 직원이 어떤 역량에 강점이 있는지, 어떤 점이 부족한지 확인하고 내년도 자기개발을 위한 자료로 활용할 수 있습니다. 직급별 역량은 역할과 책임감을 정의합니다. 해당 직급에서 필요한 역량은 승진을 위해 필요한 요소가 무엇인지 알 수 있게 해주며, 조직 내에서 해야 할 역할과 책임이 무엇인지 알 수 있게 해줍니다. 직급 레벨에 맞춰 역량평가 수준도 더욱 높아지게 되죠.

반대로, 역량평가가 잘못 사용될 경우 평가의 신뢰도가 훼손될 수 있습니다. 대표적인 사례가 부족한 성과평가를 역량평가로 보완하는 것입니다. 승진대상자를 승진시키기 위해 성과가 부족하지만 역량점수를 높게 주는 경우가 이에 해당합니다. 또한 공통적으로 정의한 역량지표가 해당 직무에 필요한 모든 역량을 담보한다고 말할 수도 없겠죠.

이처럼 장단점이 있는 역량평가이기에 기업에서는 여러 시도도 해보고, 개선하고 학습해 나가면서 최적의 평가 모델을 만들어야 합니다.

우리 회사에서는 역량평가를 어떻게 활용하고 있는가?

[초기 1단계]

저희 회사도 여러 시행착오를 겪으면서 평가 모델을 발전시켜 왔습니다. 초기엔 직무별 역량을 정의한 후 세부 행동지표를 선정하고 각 지표별 5점 척도로 평가를 진행하였습니다. 많은 기업에서 대표적으로 활용하는 BOS 방식의 역량평가이죠. 점수 평가는 숫자로 명확하게 서열을 가릴 수 있는 가장 쉬운 방식이지만 제대로 된 평가를 하기에는 부족함이 많습니다. 모니터링 해보니 평소에는 역량이나 행동지표에 대해 생각하며 일하지 않고 연말 평가 시에만 점수를 체크하기 위해 역량을 보는 경우가 많았죠. 흔히 말하는 평가를 위한 평가가 진행되고 있었던 겁니다.

[중기 2단계]

역량평가 에세이 형식을 도입 했습니다.

행동지표별 점수 평가를 폐지하고 주관식 서술 방식으로 변경하였습니다. 팀원이 먼저 본인 역량의 강점과 보완점을 서술하고, 팀장이 그에 대한 의견을 에세이 형식으로 주관식 기술하는 방식이었습니다. 기계적인 점수 평가를 대체하고 팀원과 팀장이 역량에 대해 주관식으로 작성하며 강점과 개선점에 대해 생각해 볼 수 있기에 효과는 있는 방식입니다.

[최근 3단계]

현재는 직무 역량평가는 제외한 상황입니다.

성과에 직무 역량이 포함될 수 있다는 판단을 했기 때문인데요. 성과를 내기 위해서는 과정에서 역량이 발휘되어야 하기에 성과와 역량이 굳이 분리될 필요는 없다는 생각을 하고 별도 직무 역량평가는 제외한 것이죠. 대신 성과평가와 함께 핵심가치에 기반한 10가지 일하는 방식을 지표화하여 평가에 반영합니다. [성과평가 + 10가지 일하는 방식] 평가가 된 것이죠. 두 가지 항목도 점수 평가가 아닌 강점과 부족한 점에 대해 서술하는 주관식 방식으로 활용하고 있습니다. 또한, 현업 리더가 평가 시 직무 역량평가가 필요할 경우 추가로 내용을 삽입할 수 있도록 유연성을 두었습니다.

앞서 말했듯 평가 모델에 정답이 있는 건 아닙니다. 업종, 기업의 성장단계, 현재 상황 등에 따라 모두 다를 수 있기에 최적의 방식을 찾으면 됩니다. 역량평가가 중요한 이유는 필요한 역량의 강점과 부족한 점을 확인하고 육성하기 위함입니다. 역량평가의 본질적 목적에 대해 충분히 생각하고 어떻게 하면 직원들을 성장시킬 수 있을지를 반영해 설계한다면 과거보다 더 나은 모델을 만들어 낼 수 있을 겁니다.

 

<이규황> 중견기업에서 역량평가보다 업적평가를 제대로 해야 하는 이유

일반적으로 인사업무에 있어 ‘역량’은 크게 채용, 교육, 평가 세 부분에서 주로 활용됩니다. 인재를 채용하고 제대로 평가하고 육성하여 기업의 경쟁력을 강화하는 것이 역량의 활용이라고 볼 수 있습니다. 그럼 기업에서의 중요하게 보는 역량은 무엇일까요? 여러 학문적 정의가 있겠지만 저는 ‘꾸준하게 성과를 창출하는 능력’이라고 생각합니다.

인사담당자로서 평가제도를 운영하다 보면 결과가 이상하게 나오는 경우가 있습니다. 분명히 성과를 내었음에도 역량평가가 낮게 되어 있거나 또는 성과는 낮은데 역량은 높게 평가되어있는 이상한 상황을 흔하게 마주하게 됩니다. 인사평가의 구성이 업적평가와 역량평가로 나누어져 있고 두 평가결과를 종합하는 과정에서 생기는 오류입니다. 이것은 집계의 오류가 아니라 평가자의 오류가 강하게 작용하는 것입니다. 평가자의 주관이 개입되어 공정한 평가가 이뤄지지 않은 상황이 발생한 겁니다. 평가제도를 기획하는 인사담당자의 입장에서 종합평가 방식으로 제도를 운영할 경우 쉽게 개선되지 않는 문제이기도 합니다.

역량평가를 운영할 때 만나는 또 다른 상황은 직원이 역량평가 결과를 받아들이지 못하는 경우입니다. 역량이 부족하다고 통보 받으면 회사가 교육을 제대로 시켜주지도 않고 부족하다는 결과를 준다고 불만을 표시하면서 막상 역량향상을 위해 교육에 참여하라고 하면 일이 바쁜데 교육에 참여하라고 했다고 불만을 표시하기도 합니다. 이와 같은 상황은 커뮤니케이션의 문제일 수 있지만 역량부족을 수용하고 교육에 참여하게 하는 회사의 시스템의 문제일 수도 있습니다.

역량평가에 있어 또 다른 어려움은 ‘역량’을 평가하기가 쉽지 않다는 것입니다. 역량모델링을 통해 역량을 정의하고 평가시스템을 만들어서 평가를 진행하지만 사람이 역량을 갖췄는지에 대해 판단하고 평가하는 행위는 쉽지 않습니다. 많은 훈련과 연습이 필요한 부분입니다. 제대로 평가할 수 있는 리더를 양성하는 것은 단기간에 해결할 수 없습니다. 긴 시간이 필요한 부분입니다.

이런 여러 가지 상황에 고려할 때, 중견기업에서의 인사평가체계는 업적평가를 중심으로 운영하는 것이 좋다고 생각합니다. 꾸준하게 성과를 내는 사람은 역량이 있다고 전제하에 업적평가에 집중하는 것이 제도운영적인 측면과 기업문화적인 측면에서 좋은 면이 있습니다. 기업에서 평가를 하는 본질적인 목적은 구성원의 성장이지만 실질적으로는 ‘연봉책정’과 ‘승진’에 활용하는 경우가 많습니다. 그렇기에 늘 공정성 이슈가 발생합니다. 이러한 상황에서 ‘업적’만으로 평가를 한다면 운영체계는 단순해지고 좀 더 공정하다는 인식을 구성원에게 줄 수 있습니다. 더구나 평가가 ‘일’로만 이뤄지기 때문에 조직 내 커뮤니케이션이 ‘일’을 중심으로 변화하여 조직문화에도 영향을 주기도 합니다. 물론 본인의 역량과 상관없이 외부적인 요소로서 좋은 성과를 내는 평가왜곡이 발생할 수 있지만 장기적으로는 역량이 있는 사람이 좋은 성과를 낸다고 생각합니다.

최근 리더들은 리모트워크 등 비대면으로 조직 및 업무관리를 해야 하는 상황이 늘고 있습니다. ‘리더들이 결과중심적으로 개인에게 어떻게 업무를 부여하고 관리할 것인가?’에 대해 깊게 고민할 수 밖에 없는 상황입니다. 이를 제대로 하기 위해서는 업무에 대한 명확한 정의 및 목표설정을 해야 합니다. 그리고 일하는 방식이 많이 변하고 있어 개인별 업무 평가를 하는데 있어 업무 Tool의 자료, 동료평가 등 다양한 도구를 활용하는 것이 필요하게 되었습니다.

이러한 환경변화에 맞게 평가제도를 운영하려면 업적평가를 제대로 운영할 수 있도록 설계하고 역량평가는 개인에게 피드백을 통해 육성할 수 있는 기회를 부여하는 측면으로 범위를 좁히는 것이 어떨까 생각합니다.

네 명의 글을 읽고 조금이라도 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다.

 

이동훈 LG전자 BS본부 HR담당

산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다.

 

 

조진우 쿠첸 인사팀장

동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다.

 

 

김도영  휴넷 인재경영실 수석

에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐,  2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다.

 

 

이규황  AJ네트웍스 지주부문 경영기획실 인사기획팀장

대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.

 

 

 

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1 개의 댓글
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alica
필진
alica
1 개월 전

감사합니다 ♥

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