인사담당자의 일 05(구성원과 상위직책자와의 리더에 대한 시각차)

HR담당자로서 조직책임자들을 만나고 모니터링하고 유관부서로부터 의견을 들으면서 다양한 방향에서 개인을 보는 관점이 키워 지고 있다고 생각합니다.

그런데, 조직책임자를 보는 관점에서 실제 조직 구성원과 상위 조직책임자의 시각이 다르다는 것을 많이 느낍니다. 구성원 입장에서 보면 능력이 부족하고 구성원 케어도 잘 못하고, 면팀장했으면 좋겠다는 이야기를 많이 듣는다면 반대로 상위 조직책임자는 긍정적인 면을 사업적으로 더 중요하게 보기도 하고 구성원이 나쁘게 보는 부분을 긍정적으로 평가하기도 합니다.

그러한 Gap에 대해서 일정부분 동의하거나 비동의하는 부분도 있지만, 이렇게 다른 시각차를 줄여야 하느냐는 본질적인 문제에서 두 시각을 양측이 다 받아들이도록 하는 방법이 있을까 생각도 해보았습니다.

한편으론 아직 굳이 서로의 시각차를 알려줄 경우 서로의 부정적인 시각에 부정적인 반응만 보이지 않을까 걱정이 되는데 이런 부분에서 시각 차를 줄이는게 나은지, 만약 그렇다면 어떤 방법으로 하는 것이 좋을지 궁금합니다.

<이동훈> 조직책임자에 대한 시각차를 줄여주는 HR intervention

조직책임자는 조직의 중간 리더로서 위와 아래를 연결시키는 가교역할도 하고 정보의 흐름을 원활하게 해주는 역할도 해주면서 중요한 의사결정의 고리로서 역할도 포함되어 있는 중요한 포지션이라고 알고 있습니다. 조직의 규모에 따라서 좀 달라질 수 있겠습니다만 하나의 팀 또는 파트를 운영하는 조직 책임자(또는 리더)는 5~10여명의 규모일 수도 있고 10~20여명의 조직일 수 도 있고 또는 30명 이상 큰 규모의 대팀을 맡을 수도 있습니다.

조직의 규모에 따라서 운영하는 방법과 노하우가 다를 수 있겠습니다만 기본적으로 리더의 상위자와 구성원과의 중간 리더로서의 역할과 본연의 해야할 부분의 관점에서 상위자와 구성원과의 시각 차를 줄여나가는 것이 필요할지 아니면 있는 그대로 두고 봐야 하는 것인지에 대해서 의견을 얘기해 보도록 하겠습니다.

필자가 속한 조직에서도 이러한 일들이 왕왕 발생을 하고 상위자, 구성원들로부터 다양한 목소리들을 듣게 됩니다. 조직을 운영하는데 있어서 가장 중요한 것은 무엇일까요?

먼저 조직 전체로 만들어 가야 할 당해년도 및 중장기적 목표를 얼마나 달성했는가 일 것입니다. 또한, 조직 구성원들의 역량과 전문성이 높아지고 조직의 성과와 함께 구성원들에게 그들이 일한 만큼의 평가와 보상을 받게 되는가 일 것입니다. 그리고 더불어서 구성원들을 리더를 respect하고 리더는 구성원들을 신뢰하고 함께 일들을 계속 할 것인가 일 것입니다.

리더이든 구성원이든 그 상위자이든 각자의 마음속에 조직의 목표를 원하는 대로 만들어가기 위해서 이들과 함께 하면 충분히 할 수 있다라는 믿음을 가지고 있는가? 아니면 ‘아니야 좀 더 다른 인원으로 교체하거나 더 잘하는 인원들을 충원해야지?’ 또는 ‘지금의 리더로서는 우리 조직이 발전할 수 없어 다른 리더와 하는 것이 좋겠어’라고 하거나 ‘지금의 리더와 지금처럼 쭉 함께 가면 좋겠어’라는 생각을 마음속에 어떻게 가지고 있는가가 매우 중요한 출발점이라고 볼 수 있을 것 같습니다.

그런 면에서 리더에 대해서 상위자와 구성원의 시각차가 있다면 그것에 대해서는 HR로서 어떤 intervention 및 피드백을 통해서 그것의 핵심 이슈가 무엇인지? 그리고 그것에 대한 상호인식의 차이는 분명히 무엇인지? 리더 또는 구성원 또는 상위자이든 간에 인식의 차이의 폭이 어디에서 가장 크게 나타나는지? 그것을 풀어가거나 시각차를 줄여나가기 위한 방법이 무엇인지? 등에 대해서 일련의 과정을 통해서 긍정적인 방향으로 만들어가는 것이 중요한 일이 될 것이라고 생각합니다.

다시 말씀드리면 조직운영의 목적과 핵심에 대해 생각해보자면 조직은 살아있는 유기체이고 각 주요 요소들 간에 가지고있는 다른 점과 시각차를 인식하게 해주고 그 인식의 차이와 다른 관점을 함께 들여다보고 상호논의를 통해서 스스로 변화해가도록 하는 과정이 필수적이라고 한다면 당연히 상호 시각차를 분명히 인식토록 해주는 HR의 역할 또한 중요하다고 볼 수 있겠습니다.

단순한 모니터링보다는 구성원들의 마음속에 있는 생각과 인식을 제대로 깊게 들어보고 그 핵심이 되는 pain point가 무엇인지를 원인이 무엇인지를 잘 파악하는 것이 필요합니다. 심층 인터뷰 스킬, 깊이 있는 질문, 여러 사건들을 잘 들어주는 경청, 감정과 이성 사이의 미묘한 차이를 파악하는 이해심 등이 필요하겠습니다.

또한, 상위자들로부터는 과거부터 가지고 있는 선입견 등을 최대한 배제하고 리더를 보도록 유도하거나 지금까지 가지고있는 리더의 행동이 왜 변화가 되었는지 또는 변화가 되지 않았는지에 대해서 360도 관점의 목소리를 전달해주는 것과 함께 그 원인에 대해서도 설득력 있는 논리를 전달해 주어야 상위자가 가지고있는 오래된 선입견에 대응하는 논의가 될 것입니다.

매우 어려운 부분이기 때문에 많은 조직에서 HR 및 차차 상위자들께서도 어느정도 파고들면서 해결책을 마련해 보려다가 멈추고 시간을 흘려 보내는 경우를 종종 보게 됩니다. 다행히 자정작용이 생겨서 조직의 문제가 커지지 않거나 해소가 될 수도 있고 어떤 조직에서는 상호 인식차가 더 커지므로 해서 퇴직과 구성원이동이 발생하거나 또는 리더의 면직을 하게 되는 경우도 발생이 됩니다.

전체 조직규모가 크고 위계가 있는 사업부같은 곳에서 이러한 조직리더에 대한 상하 시각차를 줄이기 위해서는 사업부장과 같은 의사결정자가 직접 리더와 면담을 통해서 일어나는 현상과 변화방향성에 대해서 분명한 피드백을 하는 방법이 있을 것입니다. 물론 이 부분도 한번 하고 마치는 것이 아니라 반드시 일정기간(3개월 또는 6개월) 후에 변화정도를 파악하는 면담을 진행해야 할 것입니다.

HR에서 좀더 심도 있게 intervention을 한다면 변화관리 프로그램과 같은 프레임을 바탕으로 “현상파악 – 상하 인터뷰 – 원인분석 – 변화방향성 상호공유 – 변화관리 프로그램운영” 등과 같은 일련의 과정을 조직의 상황에 맞게 운영해보는 것도 필요해 보입니다.

실제로 지난 수년간 조직내 크고 작은 시각차가 있는 조직을 대상으로 이러한 변화관리프로그램을 운영해보니 리더와 구성원들이 가지고있는 관점과 시각의 변화가 분명히 있지만 생각보다 더디게 바뀌어 간다는 것을 보게 되었습니다. 그만큼 세대간의 차이도 있고 단기적인 성과를 만들어가야 하는 과정에서 근본적인 문제점을 터치하고 이를 함께 개선해나가는 상호노력의 미흡도 있다고 보여집니다.

또는 일부 HR의 변화관리 운영 역량에도 개선해야할 포인트가 있기도 합니다. 그럼에도 불구하고 리더에 대한 상위자와 구성원간의 시각차를 조기에 상호인식하게 하고 이를 어떻게 풀어나갈 것인가의 관점에서 이슈를 드러내고 대안을 마련해 가는 일련의 과정은 여전히 매우 필요하고 필수적인 활동이라고 생각합니다. 그 만큼 좋은 리더가 조직을 운영하게 해야한다는 대전제를 만들어나가기 위해서라도 말이죠.

<조진우> 조직책임자를 바라보는 두개의 시선

인사 업무를 하다 보면 조직책임자에 대해 여러가지 평판이 들리곤 합니다. 평판에 대한 이야기를 듣다 보면 언제나 공통된 의견보다는 상반된 의견이 많이 들리곤 합니다. 여러 사람의 의견을 모아 공통된 평판이 들려오면 좋든 나쁘든 피드백이 용이하지만 여러 상반된 의견이 있을 경우에는 피드백 및 개선에 대한 의견을 말하기가 상당히 어렵습니다. 조직책임자에 대해 경영진 또는 임원들이 바라보는 시선과 팀원들이 바라보는 시선의 간격을 어떻게 좁히고 이해시켜야 할지에 대해 논의해보도록 하겠습니다.

조직 내에서 왜 동일한 인물에 대한 평이 상이한 지에 대해 생각해보았을 때 그 첫번째 이유로 기대하는 역할의 차이를 들 수 있습니다. 조직책임자에 대해 상위조직에서 기대하는 역할과 하위조직에서 기대하는 역할은 다를 수 있습니다. 조직책임자의 역할 중 공통적인 역할로는 상위조직 또는 경영진과 조직구성원들 간 커뮤니케이션의 가교 역할일 것입니다. 상위조직 또는 경영진에서는 경영사상이나 조직문화 혹은 회사 경영상의 전략방향 등을 조직원들에게 잘 전달하고 회사가 원하는 방향으로 움직일 수 있게 끔 하길 바라고, 조직원들은 회사의 요구사항이 본인들에게 합당하고 합리적이게 받아들일 수 있게끔 조직책임자에게 바라곤 합니다. 이러한 가교 역할이 어느 한쪽에 치우치게 되면 어느 한 쪽에서든 소위 ‘리더십 부재’라는 평을 듣게 됩니다.

두번째 이유는 관점의 차이입니다. 조직책임자와 조직구성원의 관점은 서로의 역할이 다르기 때문입니다. 업무를 지시하고 보고를 받으며 평가를 진행하고 조직을 관리하는 쪽은 조직책임자이고, 업무지시와 평가를 받고 보고를 하며 관리를 받는 쪽은 조직구성원입니다.

또한, 조직책임자는 조직의 목표를 구성원들에게 나누어 주어 각각 목표를 달성할 수 있게끔 하여야 하지만 구성원들은 조직의 목표 보다는 위로부터 받은 개인의 목표를 달성하기 위해 노력합니다. 즉, 전체를 보느냐, 부분을 보느냐에 따라 관점이 틀릴 수가 있습니다. 서로 다른 관점에 대한 이해가 없다면 좋은 성과를 달성하기도 어려울뿐더러 설사 성과를 달성하였다 하더라도 상호간 평가는 나쁘기 마련입니다.

조직책임자와 조직구성원간 역할과 관점의 차이로 인한 갈등은 종종 보게 됩니다. 대게는 갈등이 크지 않아 잠잠히 넘어가는 경우가 있지만 갈등이 커지게 되면 결국 조직이 와해되는 문제까지 발생합니다. 이러한 역할과 관점의 간격을 줄이기 위해서는 ①리더십과 팔로워십의 조화와 ②상호간의 소통이 이루어져야 합니다.

흔히 기업에서는 조직을 이끄는 힘을 리더십으로만 한정 지어 조직책임자의 리더십을 강조하고 리더십을 키우는데 많은 힘을 들입니다. 그러나 강력하게 끌고 나가는 힘이 있으면 상대적으로 따르는 힘도 필요합니다.

조직책임자가 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 받혀줄 수 있는 팔로워십이 없다면 조직과 구성원이 원하지 않는 방향으로 갈수도 있고 아니면 힘겹게 갈 수 밖에 없는 것입니다. 리더십과 팔로워십의 예를 ‘자전거 동호회’를 통해 들어보겠습니다.

주말에 한강변을 가보면 흔히 자전거 동호회 회원들이 줄을 지어 자전거를 타고 운동을 합니다. 이때 맨 앞에 있는 리더는 공기저항을 온몸으로 받아가며 뒤따르는 회원들이 좀 더 수월하게 탈 수 있도록 해주며 회원들을 이끕니다. 선두에 있던 리더가 지치면 힘을 아껴둔 후미에 있던 회원 중 한명이 교체해 리더 역할을 합니다. 모두가 리더이자 팔로워의 역할을 하면서 강점을 최대하하고 약점을 최소화 하면서 낙오자 없이 최소 80km 이상 먼 길을 같이 완주하곤 합니다. 조직도 이와 다를 바 없다고 생각합니다. 바른길을 이끄는 조직책임자를 향한 긍정적 응원과 팔로워 사이의 끈끈한 유대는 조직의 힘을 극대화 할 수 있다고 생각합니다.

두번째로 상호간의 소통이 중요 합니다. 다들 잘 아시다시피 상호간의 소통이 없다면 관점의 차이는 결코 해결할 수 없습니다. 조직 내 상호간 소통이 잘되기 위해서는 조직내 수평적이고 자유로운 의견 개진이 가능 할 수 있는 문화가 조성이 되어야 하고 상호간 솔직함과 투명한 의사소통이 되어야 합니다. 수평적이고 자유로운 의견 개진은 조직책임자의 일방적인 잔소리가 아닌 피드백이 될 수 있는 ‘물어보는 것’부터 시작 되어야 가능해집니다.

일방적으로 ‘이렇게 합시다’가 아닌 ‘ㅇㅇㅇ씨 생각은 어때요?’가 되어야만 서로간의 대화의 시작이 가능해 집니다. 권위를 앞세운 일방적인 강요와 무례함이 거듭될수록 구성원들은 철저하게 입을 닫는 다는 설문결과 도 있습니다. 업무의 지시 또는 대화가 일방적일 경우 조직구성원들은 ‘내’일이 아닌 ‘네’일이 라고 생각하게 됩니다. 쌍방간의 대화의 시작이 가능해 질 때 비로서 서로간의 입장을 이해 할 수 있을 것입니다. 또한 조직책임자는 정보를 ‘소유’하지 말고 ‘공유’해야 합니다. 구성원들의 업무에 도움이 될 정보라면 바로바로 공유해야 합니다. 투명하게 정보가 공유되어 솔직함이 묻어나는 의사소통이 될 경우 비로소 같은 편이라는 동질감을 얻게 되고 서로간의 신뢰가 쌓이게 되며 관점의 차이를 이해 할 수 있을 것입니다.

조직구성원에서 조직책임자가 된 분들의 고충을 들어보면 ‘낀세대’여서 힘들고, 친했는데 많이 서먹해지는 관계에 대해 고민을 얘기합니다. 조직책임자가 되어보니 경영진이 요구하는 사항에 대해 명확하게 알게 되고, 또 상위조직 또는 경영진의 입장을 대변할 수 밖에 없게 된다는 말도 많이 듣습니다. 그러다 보면 어느새 어느 한쪽의 이야기에 몰두하고 한쪽의 평가만 듣게 되고. ‘자기 객관화’를 하지 못해 편중된 방향으로 듣고 행동하게 됩니다. ‘낀세대’로서의 중간자적인 역할에 대한 고민과 관점의 차이를 이해시키다 보면 한 사람에 대한 두개의 시선은 어느덧 하나의 시선으로 일관된 평이 이루어질 것입니다.

<김도영> 리더에 대한 역할인식차이 및 시점차이를 보는 관점

사람에 대한 평가는 다양할 수 밖에 없습니다. 평가가 어려운 이유이기도 하죠. 특히 리더에 대한 평가는 조직 구성원과 상위 조직장이 다른 경우가 종종 있습니다. 관점의 차이는 어느 정도 인정해야 합니다. 각자 수행하는 역할이 다르기 때문에 다른 관점에서 볼 수 밖에 없습니다. 모든 사람이 그러하듯 리더 역시 장점과 부족한 점을 가지고 있기에 어느 관점에서 바라보느냐에 따라 평가는 엇갈릴 수 있죠. 물론 극단적인 경우는 보통 비슷한 평가를 하는 경우가 많습니다.

리더에 대해 구성원과 상위 조직장의 관점이 달라지는 이유는 크게 두 가지가 있을 수 있습니다.

첫째, 리더의 역할에 대한 인식 차이입니다.

리더의 역할이 무엇인가에 대해 먼저 생각해 볼 필요가 있습니다. 리더는 조직의 지속 가능한 성장에 책임을 지는 사람입니다. 팀원을 육성해야 하고, 코칭해야 하고, 다양하고 복잡한 문제도 해결해야 하고, 결정해야하며, 결과적으로 성과를 창출해야 합니다. 성과창출을 통해 조직의 지속 가능한 성장에 기여하는 것이 리더의 역할입니다.

상위 조직장은 해당 리더가 현재 성과를 창출하거나 미래에 창출할 수 있는 역량이 있는지를 평가합니다. 앞으로 조직의 지속 가능한 성장에 기여할 수 있는지에 대해 판단합니다. 구성원들은 해당 리더가 자신을 배려하고 존중하는지, 나를 성장시켜주고 이끌어주는지가 중요합니다. 내가 겪고 있는 여러 가지 문제들을 잘 해결해주는지로 판단하기도 합니다. 구성원들은 개인의 관점에서 접근하는 경향이 있고 상위 조직장은 조직 성과 관점에서 접근하는 경향이 높습니다. 무엇이 옳거나 틀린 게 아닙니다. 보는 관점이 다를 수 밖에 없기 때문입니다.

둘째, 시점에 대한 차이가 존재합니다.

구성원들은 현재에 집중합니다. 주어진 일을 깊게 파고들고 몰입해서 해결해 나갑니다. 상위 직책자들은 미래에 집중합니다. 1년 후, 3년 후, 10년 후를 생각합니다. 각자 수행하는 역할이 다르고 거기에 따라 리더를 바라보는 관점도 다를 수 밖에 없습니다. 현재는 다소 부족하지만 미래에 기여를 할 수 있다고 판단할 경우 조직은 리더를 신임합니다. 반대로 현재는 팀원들과 사이도 좋고 잘 지내는 것 같지만 미래를 생각할 때 성과를 낼 수 없다고 판단하면 상위 직책자는 좋은 평가를 하지 않는 경우도 있습니다.

이렇듯 리더의 역할에 대한 인식과 보는 시점에 따라 구성원들과 상위 직책자들의 관점이 다를 수 밖에 없습니다. 어느 정도 인정해야 하는 부분입니다. 그럼에도 불구하고 리더에 대한 제대로된 평가는 반드시 필요합니다. 팀원들의 생각과 조직 상위자들의 생각을 포함해 360도 관점에서 종합적으로 판단하는 노력을 정기적으로 진행해야 합니다. 문제를 모르는 것과 알고 있는 것의 차이는 큽니다. 개별 리더가 가지고 있는 문제나 보완점을 모르고 있을 경우 피드백을 줄 수 없습니다. 리더는 개선되지 않고 팀은 서서히 무너질 가능성이 높아집니다. 반대로 문제를 알고 있다면 조직은 언제든 해결책을 제시할 수 있습니다. 개선을 위해 도움을 줄 수 있고 개선이 안될 경우 보직을 해임할 수도 있죠.

종합적인 관점에서 바라보기 위해서는 상시적으로 리더에 대해 관찰해야 하기도 하지만 정기적인 리더십 평가 프로세스를 갖추면 좋습니다. 저희 회사는 매년 많은 시간을 들여 상/하반기 2회 리더십 리뷰 세션을 진행합니다. 프로세스는 다음과 같습니다. 1) 부하직원이 팀장의 리더십에 대해 먼저 평가하고 2) 팀장 스스로 본인의 리더십을 셀프 리뷰하며 3) 1번과 2번의 결과를 기반으로 상위자인 본부장이 팀장 리더십을 평가합니다. 이렇게 3단계를 거쳐 정리된 자료를 가지고 CEO와 모든 본부장이 모여 리더십 리뷰 세션을 가집니다. 세션을 통해 리더의 강점과 부족한 점을 정리하고 코칭 포인트를 도출합니다. 이 자리에서는 리더의 인사이동, 보직해제에 대한 의사결정도 함께 이루어집니다. 정기적인 리더십 세션은 각각의 팀장에 대한 360도 정보를 통해 보다 객관적인 관점을 가질 수 있게 도와줍니다.

리더에 대한 평가는 팀은 물론이고 조직 전체에 중요한 영향을 미치는 중요한 일입니다. 구성원과 조직 상위자 간 어느 정도 관점의 차이는 있을 수 있겠지만 제대로 평가할 수 있는 제도적 장치는 반드시 마련해야 하며 리더에 대한 평가 내용을 지속적으로 업데이트 해 나가야 합니다.

<이규황> 잘 설계된 360도 다면평가와 피드백 시스템의 중요성

조직책임자에 대한 시각은 구성원과 상위직책자의 다를 수밖에 없습니다. 보는 관점이 다르기 때문입니다. 상위직책자는 전체 사업의 성과창출 관점에서 조직책임자를 보고 있고, 구성원들은 리더로서 살펴보기에 같은 사람이 다르게 표현됩니다. 그래서 많은 회사에서 360도 다면평가라는 제도로 서로 다른 관점차이를 볼 수 있도록 해서 리더의 자기인식 수준을 높이려고 합니다. 그렇지만 서로 다른 시각차를 상위직책자와 구성원에게 전달하는 방법은 굉장히 정교하고 세밀한 방법이 요구됩니다. 왜냐하면 대부분의 사람들은 자신에 대한 부정적인 견해를 쉽게 받아들이지 못합니다. 수용해서 성장의 계기로 삼기보다는 자신의 대한 공격으로 받아들여 부정적인 견해를 이야기한 주체를 찾는 일도 생깁니다. 이러한 문제로 많은 기업에서 다면평가가 정착되지 못하고 결국 실패로 끝나게 된 경우가 많습니다.

질문을 정리하자면 구성원과 상위직책자의 리더에 대한 시각차를 부정적인 인식을 최소화하면서 줄이는 방법을 문의하셨습니다. 정말 어려운 문제입니다. 그렇지만 그 방법적인 측면을 중심으로 답변을 드리자면 저는 두가지 측면에서 제도를 설계하는 것을 제안해 봅니다.

첫째 리더들의 자기인식 수준을 높이는 부분입니다. 적지않은 기업의 리더들은 리더로서 역량을 갖춘 사람을 선발하기 보다는 근속기간과 직위 등을 고려하여 리더로서 역할을 부여받은 사람이 많습니다. 따라서 리더로서 자신이 가지고 있는 것이 무엇인지 객관적으로 분석하고 이해하고 있지 못합니다. 그렇지만 오랜 리더십교육을 통해 리더로서 갖춰야 할 것에 대해서는 잘 알고 있고 자기만의 리더관을 가지고 있습니다. 하지만 현실적으로 세밀하게 들여다 보면 리더로서 해야 할 것들을 제대로 실천하는 사람은 많지 않습니다. 이 지행격차를 줄여야 자신에 대한 부정적인식을 수용할 준비가 된다고 생각합니다. 리더의 자기인식을 높이기 위해 방법으로는 좀 더 정밀한 리더십 진단도구로 진단하고 결과를 제대로 설명하는 시간을 갖는게 필요합니다. 리더십 진단도구를 선택하는 것도 중요하지만 진단된 결과를 해석하고 자신과 비교해보고 진단결과를 조금이라도 수용할 수 있게 하는 게 인사담당자로서 중요한 역할이라고 생각합니다.

두번째는 정교하게 디자인된 360도 다면평가 및 피드백 시스템을 운영하는 것입니다. 구성원과 리더, 계층간 관점차이도 조직문화적 관점에서 조정해야 할 요소입니다. 계층간 관점차이를 극복하기 위해서는 HR담당자가 360도 다면평가 및 피드백 시스템을 운영관점에서 정교하게 디자인해서 제대로 설계해야 합니다. 이 부분이 제대로 되지 않을 것 같다면 계층간 관점차이를 두고 제도를 운영해야 합니다. 잘못 운영되면 걱정하셨던 대로 부정적 인식이 확산되어 오히려 조직문화적으로 회사에 대한 신뢰가 무너질 수 있습니다.

정교하게 디자인된 360도 다면평가 및 피드백 프로그램은 평가자 들이 리더의 역량을 객관적인 시각으로 평가하고 그것을 피드백할 때 평가한 글에서 개인 특성이 드러나지 않도록 하는 것이 중요합니다. 이 부분은 작성자에 대한 교육과 객관적으로 평가하는 교육이 함께 진행되어야 가능합니다. 따라서 관념적인 인사평가제도와 피드백 시스템 보다는 운영관점에서 제대로 작동할 수 있는 시스템의 설계가 중요합니다. 그래서 구성원들에게는 조직과 성과적인 측면으로 리더를 평가하는 방법과 상위직책자는 리더를 코치하는 관점으로 평가하는 방법을 교육하고 그것들이 제대로 운영될 수 있도록 제도와 시스템을 설계해야 합니다. 그렇게 설계된 제도는 가급적 3년 정도 변화없이 운영하여 참여하는 모든 사람들이 불만은 있으나 익숙하게 하게 만드는게 필요합니다. 이 360도 다면평가와 피드백 시스템은 회사 전구성원들에게 크게 영향을 미치기 때문에 도입 전에 깊게 고민하고 결정하는 것이 필요합니다. 부족하지만 질문에 대한 답변은 이런 관점으로 정리해보았습니다.

인사담당자의 일을 연재한 후 5회가 되었습니다.
2021년에도 조금 더 좋은 관점의 글을 연재할 수 있도록 노력하겠습니다.

코로나 상황에 다들 많이 힘드시겠지만 새해 복 많이 받으시길 바랍니다

 

이동훈 LG전자 BS본부 HR담당

산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다.

 

 

조진우 쿠첸 인사팀장

동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다.

 

 

김도영  휴넷 인재경영실 수석

에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐,  2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다.

 

 

이규황  AJ네트웍스 지주부문 경영기획실 인사기획팀장

대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.

 

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