평가, 프레임을 벗어 던지고 광장으로

세상이 변하고 있습니다. 세상의 변화는 이제 ‘빠른’ 이라는 형용사로는 담을 수 없는 것이 되었습니다. 기존의 것이 다른 모습으로의 변화 뿐 아니라, 이제는 어제 없었던 것들이 기존의 것들을 대체하고, 바꾸어 놓고 있습니다. 기업의 비즈니스도 마찬가지입니다. 생존을 위한 변화의 내재화와 차별화된 조직의 경쟁력, 그 가운데는 사람이 있습니다. 구성원들이 자신의 역량을 발휘하여, 조직의 목표를 달성하고, 그 달성을 통해 조직과 구성원 모두의 지속 성장 가능을 실현하기 위해 성과평가에 대한 많은 연구와 시도가 이루어지고 있습니다.

완벽한 성과평가제도는 무엇일까요? 새로운 이론이 반영된 제도일까요? 아니면 이미 시장에서 성공한 기업의 제도일까요? 우선 본인이 속한 조직에 대한 이해가 선행되어야 합니다. Business, People, System 이 세가지 차원에서 조직을 살펴보아야 합니다. 비즈니스의 메커니즘을 통해 어떠한 주기로, 어떠한 과정을 통해, 어떠한 형태의 성과가 창출되는지 그 속성에 따라 적합한 컨텐츠 구성과 사이클 등의 운영에 대한 구체적인 계획을 수립해야 합니다. 두번째, 구성원들의 성과평가 전반에 대한 성숙도에 대한 검토가 필요합니다. 개별 구성원들의 노력이 조직 목표 달성으로 이어질 수 있도록 동기를 부여하기 위한 KPI는 어떻게 정의할 수 있으며, 정량지표에서 다루지 못하는 구성원들의 정성적인 기여에 대해 어떻게 인정하고 보상할 수 있는가에 대한 구성원 전체의 성숙도는 성과평가운영에 있어 질적인 측면을 결정하는 가장 중요한 요소라 할 것입니다. 셋째, 제도를 구현하고 운영하기 위한 조직의 시스템 수준에 대한 파악이 필요합니다. 고사양의 인프라가 반드시 필요하다는 것이 아니라, 계획하고 있는 제도가 구성원들에게 잘 전달되고, 체득화를 돕기 위한 환경이 조성되어 있느냐가 중요합니다. 실시간 피드백과 보상이 좋다고 하지만, 비즈니스 주요 프로세스 관리와 구성원들의 성과를 엑셀 기반으로 운영하고 있는 조직에서 실시간 보상은 본질보다 형식에 에너지를 더 쏟아 부는 우를 범할 수도 있기 때문입니다.

이제 파악된 조직의 상황과 수준에 맞는 단계별 도입 전략을 검토해봐야 합니다. Phase 1, 설립 초,중기 단계의 조직으로 구성원들이 성과평가제도의 구성과 관련 토의 문화에 익숙하지 않으며, 시스템 인프라가 이제 구축단계인 경우입니다. Phase 1의 조직은 구성원들에 대한 비즈니스의 성과 창출 메커니즘에 대한 이해를 높이는 노력과 개별 구성원들이 조직 목표 달성을 위해 추구해야 하는 주요 지표인 KPIs에 대한 토의와 공유의 시간이 필요합니다. 자신이 하는 일이 어떻게 조직에 기여하고, 어떻게 인정되어 보상되는지에 대해 이해하고, 구성원들 스스로가 KPIs 정립에 참여함으로써 평가와 보상의 예측가능성, 공정성, 수용성을 개선할 수 있습니다. Phase 2 조직은 설립 중기 이후로, 조직 구성원들이 비즈니스 전반과 성과평가제도에 대해 이해하고 있고, 평가가제도 운영을 위한 시스템 인프라 구축 및 운영 경험을 보유한 조직입니다. 구성원들의 정량적인 기여와 그에 따른 평가와 보상 체계가 자리잡고 있는 조직으로, 이제 조직 목표 달성을 위한 구성원들의 정성적인 기여를 보다 장려할 수 있는 조직 풍토를 조성하기 위한 노력이 필요합니다. 이러한 풍토는 캠페인이나 지식의 전달을 통해 조직 내에 자리 잡기 어렵습니다. 따라서, 평가를 주도하는 중간관리자들을 대상으로 성과평가를 위한 리더십 및 기타 소양 교육을 실시하고, 워크샵 및 시뮬레이션 등을 통해 실제 평가세션과 동일한 환경에서 본인이 담당하는 피평가자의 성과에 대해 다른 평가자들과 토론 연습을 수행함으로써 본인의 역할에 대한 이해를 높이고, 특히 피평가자들의 정성적인 기여에 대해 조직 차원에서의 기준 마련을 연습함으로써, 정량지표 중심의 성과평가제도를 보완, 발전해갈 수 있을 것입니다.

Phase 3 조직은 비즈니스가 성장 기조의 안정기에 접어들었고, 구성원들의 조직 및 제도에 대한 이해도가 높고, 시스템 인프라 역시 제도 운영 및 구성원 간의 원활한 소통을 지원할 수 있는 수준의 조직입니다. Phase 3에는 제도의 프레임이었던 성과평가를 포용성과 유연성 있는 문화로 자리 잡기 위한 노력이 필요합니다. 이를 위해 calibration과 HR 퍼실리테이터의 적극적인 활용을 추천해드립니다. calibration은 성과평가 뿐만 아니라, 조직 구성원 스스로가 자신과 함께 일하는 동료들이 어떤 기여를 하고 있고, 해당 노력이 어떻게 본인이 하고 있는 일에 영향을 미치며, 어떻게 협업해갈 것인가를 논의할 수 있는 장이 될 수 있습니다. 부서의 2차 평가자들만으로 calibration 미팅을 구성할 것이 아니라, 비즈니스 밸류체인 상의 모든 구성원들이 함께 참여할 수 있도록 운영할 경우, 그 효과를 극대화해갈 수 있습니다. 더불어, Calibration 미팅은 구성원들에 따라 논의 내용과 수준이 달라질 수 있어, 퍼실리테이터를 통해 논의 방향성을 잡아주고, 최근 현안 공유 및 논의 내용의 발전과 심화를 도모할 수 있습니다. 퍼실리테이터는 조직의 비전과 미션,  비즈니스와 성과평가제도에 대한 높은 이해를 기반으로 코칭을 통해, calibration에 참여하는 구성원들의 적극적인 참여를 유도하고, 논의된 내용의 구체화, 유형화, 체계화를 통해 향후 조직의 구성원에 대한 기대(expectation)와 조직이 나아가고자 하는 방향성을 스스로 공유하여 내재화 할 수 있도록 지원하는 역할을 수행합니다.

서로 다른 스펙트럼을 가진 구성원들과 그들이 함께 만들어내는 조직의 다양한 스펙트럼을 정해진 한 프레임에 담는 것이 이제 불가능한 일이 되었습니다. 오히려 그 구성원들이 조직의 다양한 변화를 이해하고, 유연하게 포용할 수 있는 공간, ‘광장’을 만들어 가는 것이 성과평가제도가 나아갈 방향이 아닌가 생각합니다.

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