이번 글을 통해 그간 HR 실무를 하면서 느꼈던 고민과 해법의 단상(생각나는 대로의 단편적인 생각)들을 공유하고자 합니다. 제 생각들을 오픈할려니, 약간은 벌거벗은 느낌이 들기도 합니다. 막상 다른 사람들은 생각보다 관심이 없을텐데 말입니다.. 생각에 대한 공감 그리고 이견, 건설적 비판은 열린 마음으로 열렬히 환영합니다.

그리고 아래 질문에 대해 각자의 생각들을 한 번 가볍게 정리해보는 것도 의미가 있을거 같고, HR 업무에 있어 사고를 확장하는 단초를 제공 하는데 조금이나마 도움이 되기를 바라는 마음을 가져 봅니다.

사실 세상 모든 일에 완벽한 정답(옳은 답)은 없는 것 같다. 다만 과제에 대한 해답(질문이나 의문을 풀이함)을 찾는 과정을 되풀이 하면 정답에 가까운 그 무언가를 찾을 수 있지 않을까 싶다.

지난 20여년간 사회는 무섭게 변하고 있다. 4차 산업혁명으로 시작하여 인공지능 Ghat GPT 열풍까지 그 변화에 가속도가 붙고 있다. 그래서 더더욱 정답은 없는 것 같다. 과거 글로벌 기업에서 시행했던 선진화된 HR 제도와 정책들이 그 시기에는 다수 기업들의 벤치마킹 대상이었으나, 사회구조와 대내외 환경의 변화, 구성원의 변화 등 트렌드에 따라 현 시점에서는 맞지 않아 폐기하거나 수정보완이 이루어지는 경우가 많다.

회사의 규모, 업종, 조직문화, 인력구성, 자금상황, 라이프사이클상 포지션, 경영자의 철학 등.. 다양한 변수 인자들이 역학적으로 얽히고 설켜 각 조직별로 HR이 추구하는 방향과 가치는 상호 틀린 것이 아닌 다른 것이 될 수 밖에 없는거 같다. 글로벌 기업의 선진 제도와 정책을 막 걸음마를 떼고 있는 스타트업 혹은 중소벤처 기업에 그대로 도입하면 과연 소화가 될 것인가? 잘 운영 될 것인가? 직원들에게 수용이 될 것인가? 필요한 비용과 예산을 충분히 사용할 수 있을 것인가? 당장 생존 하기에도 급박한데 그런 활동들을 할 시간이 날 것인가?.. 깊이 생각해 볼 문제다.

결국 좋은 제도도 조직의 현재 상황과 여건에 맞춰 섬세한 커스터마이징 작업 후 적용해야 하고, 회사의 성장과 변화의 속도에 따라 그 제도와 정책들은 지속적으로 업데이트, 업그레이드, 개선, 혁신해 나가야 할 것이다.

– MZ세대, 조직은 그들과 어떻게 공존해야하고 HR 역할은 무엇인가?

SNS를 기반으로 하는 디지털 환경에 익숙하고, 최신 트렌드와 남과 다른 이색적인 경험을 추구하는 소위 MZ세대가 조직의 실무 구성원으로 자리 잡았다. MZ세대는 집단보다는 개인의 행복을, 소유보다는 공유를, 상품보다는 경험을 중시하는 소비특징을 보인다고 한다. 리더급으로 대변되는 세대는 그 생각과 행동의 차이에서 오는 갭에 고민들을 많이 하는 것 같다.

다수 기업에서 조직에 적응을 못한 신입사원의 조기퇴사율이 점점 높아지고 그 기간도 짧아지고 있다. 특히 공직사회도 특유의 경직된 조직문화, 서열문화로 인해 5년차 미만 이탈율이 높고, 7급, 9급 공개경쟁 시험 응시율도 급격하게 낮아지고 있어, 방지책을 심각하게 고민하고 있는 실정이다.

현실적 방안은 너무도 당연하겠으나 그 변화와 차이를 그대로 인정하고 받아들이는 것이라는 생각으로 귀결된다. 그 과정속에 물론 힘듦과 갈등이 공존 할 것이다. 훗날 더 많은 MZ세대가 리더의 포지션에 있게 되면 비슷한 경험과 고민을 반복하고 있지 않을까? 역사가 반복되듯이 미래에도 양상만 다소 차이가 있을 뿐 반복 될 것이 자명하다. 현재 상황을 받아들임과 동시에 그에 맞게 대응해나가는 지혜가 필요하다.

그렇다면 이러한 환경에서 HR의 역할은 무엇인가? 아래 질문들에서 그 해답의 실마리를 함께 고민하고 찾아보자.

조직문화(기업문화)는 조직 전체에 끼치는 영향력이 지대하고, 지속가능한 경영을 위해서 중요한 요소이다. 조직문화가 무엇인가? 그 조직만의 고유성, 내재된 속성, 구성원간 암묵적으로 합의된 공통된 가치와 규범이라고 통상적으로 정의한다.

조직문화를 잘 정립하기 위한 방향성에 대해 생각을 정리해 보았다. 조직문화는 인적자원의 고유의 근원적 역량, 예로 주도성, 창의성, 열정, 헌신, 신뢰, 도전성 등을 확보하고, 이러한 구성원의 역량이 지속됨으로써 차별화된 조직역량을 확보하는 것이 선행되어야 한다.

또한 조직문화가 기업의 차별화된 조직경쟁력이 되기 위해서는 상기 조직역량을 지속 개발 하면서 기존의 업무 Tool, 프로세스, 시스템 등을 재정립하는 노력을 동시에 진행함으로써 시너지를 낼 수 있다.

결국 조직경쟁력 원천으로서의 조직문화 구축은 조직의 차별화된 경쟁력을 확보하고, 위기 속에서도 조직 고유의 경쟁력을 지속 유지해나가는 내성을 갖게 하는 것이다. 이러한 조직문화가 구축이 되면 조직과 구성원의 사고와 의지의 확장을 통해 지속 가능한 경쟁우위를 갖게 된다. 더 나아가 기업 고유의 기술 경쟁력과 차별화된 사업 경쟁력도 확보가 가능하게 되어, 궁극적으로 조직문화 자체가 고객이 인식하는 기업브랜드로서도 정착하게 된다.

회사가 매출과 이익이 감소하고 위기에 처했을때 구성원이 합심하는 태도를 취할지, 각자 도생하여 제 살길을 찾아 갈지는 평시에 구축된 조직문화가 미치는 영향이 매우 중요하다.

– 채용, 어떤 사람을 어떻게 뽑아야 할까?

회사에 따라 지원율과 입사율이 저조하고, 입사 후 조기퇴사율이 높아서 각 회사별 고민이 많다. 회사에 Fit한 구성원을 채용하기 위해서 가장 중요한 부분이 무엇일까?

중요한 요소가 많겠지만, 면접관의 선발 역량이 가장 중요하다고 생각된다. 그 역량을 갖춘 면접관 Pool 확보를 위해 면접관 교육이 선행 되어야 한다. 소정의 교육을 이수하면 인증을 하고, 채용 트렌드의 변화와 조직의 니즈에 따라 심화교육이 필요한다. 또한 해당직무와 관련성이 적은 직무의 면접관 그리고 해당직무의 실무자도 일부 포함하여 다양한 관점과 시각에서 선발을 해야 할 것이다.

또한 스타트업의 경우도 시간과 예산이 허락한다면 AI면접, 인적성검사, 성격유형검사 등을 추가하여 참고자료로 활용하여 검증한다. 주의해야 할 점은 상기 참고자료를 우선하여 중점을 두고 선발하는 것은 획일화된 인력 채용 등의 리스크가 있다. 최종 단계에서 선정을 위한 참고용 자료로 활용하는 것을 권장한다.

– 평가&보상, 평가결과는 정해져 있는 것인가? 보상은 평가와 분리가 가능한가?

평가등급은 평소 일하는 거 보면 정해져 있는것 아닌가라고 일부 리더(평가자)들은 얘기한다.

정당한 평가를 통해 최종평가에 대한 평가대상자의 수용성을 높이기 위해서는 연중 진행되는 평가 프로세스에 있어 평가자(리더)의 피평가자에 대한 1 on1 코칭과 피드백을 포함하는 성과관리 과정에 많은 시간을 투입해야 한다. 그것은 연중 수시로 원활하게 진행되어야 하나, 평가자의 성과관리 및 코칭 이해도와 역량에 따라 천차만별이라서 평가자 교육을 실시하고, 프로세스상 중간점검 기간을 주기적으로 두어 그 과정을 반드시 할 수 있도록 제도화해야 한다.

평가와 보상을 분리하여 운영하는 기업들이 생겨나고 있다. 과연 내가 받은 평가결과와 보상을 연계하지 않는 것이 수용이 가능할까? 물론 완전 분리가 아닌 다양한 기준을 반영하여 보상을 하고 평가 결과 반영율을 낮추는 부분은 가능하겠지만, 그 수용 가능한 하한선이 어디까지 일지 구성원의 니즈와 수용성을 감안한 설계가 필요하다.

– 교육, 직무전문가로 어떻게 육성할 것인가?

직원의 성장과 발전을 돕고 그것이 회사의 성과로 연계되는 직원육성을 위한 다양한 방법 중 하나인 교육, 특히 각 직무별 전문가를 양성하기 위한 가장 효과적인 방법이 무엇일까?

사내강사를 활용한 사내 맞춤형 직무교육을 추천한다. 우선 각 Funtion별 리더/임원의 추천을 받아 직무전문가(SME)를 지정한다. 교육내용의 전달력을 높이기 위해 직무전문가 대상 사내강사양성 과정을 통해 사내강사 인증 후 Pool을 확보하고, 교육과정을 개발한다. 각 직무별 교육과정을 개설하여 업무 관련 필수인원을 리더의 동의를 받아 교육대상으로 참여시키고, 그 외 직원은 자율적으로 수강신청을 받을 수 있다. 특히 각 사내 직무 교육과정별 교육 종료시 간단한 시험을 통해 교육의 집중도를 높이고, 교육설문을 통해 교육 컨텐츠 보완과 교육 난이도 조절 등에 활용한다. 나아가 각 직무에 대한 심화교육 과정을 개발하여, 교육이 지속될 수 있도록 해야 한다.

사내강사를 통한 사내 맞춤형 직무교육의 가장 큰 장점은 각 실무와 연계성이 높아 즉시 적용이 가능해 교육 효과가 크다는 점이다. 또한 교육 효과 극대화를 위해서는 사내직무교육 이전에 직무와 관련된 기본 사외교육을 수강하여, 기초 지식을 쌓은 후 사내 맞춤형 직무과정에 참여할 것을 권장한다.