좋은 리더의 6가지 특성

베이비부머부터 Z세대까지 살아온 문화가 다른 여러 세대가 서로 원활한 소통이 되기 위해서는 상호간의 노력이 필요하다. ‘코로나19시대를 정의하는 리더십’ 패널토론에서 논의된 좋은 리더의 여섯 가지 특성을 공유하기에 앞서 먼저 기억에 남는 사례 중 하나를 먼저 공유해보려 한다. 

리더 중 한 분이 새롭게 부서장으로 부임 당시 전임자는 업무가 아닌 구성원 특성 중심의 인수인계를 해 주셨다고 한다. 각 구성원들과 1:1 미팅했던 내용, 좋아하는 성향, 각각의 업무 상황에 대한 객관적인 부분들을 정리해 공유했다는 얘기를 들으면서 전임 리더의 구성원들에 대한 애정과 관심이 느껴졌다. 사실 리더십 역량 증진을 위해 조직에서는 매년 정기적인 리더십 교육을 진행하지만, 사실 좋은 리더십은 어떠한 스킬의 습득보다는 구성원들에 대해 적극적으로 관심을 보이고 이해를 하는 것으로부터 출발한다는 걸 패널토론에서도 다시 한번 확인할 수 있었다. 

 

1/ 업무를 ‘귀하게’ 준다

일을 귀하게 준다는  팀원이 맡을 업무가  맥락에서 어떠한 기여를 하는지 명확하게 알려주는 것이다. 리더는 조직의 비전과 미래 장단기 목표를 실무자의 눈높이에서 이해할 수 있도록 돕고, 구체적인 계획을 같이 세울  있도록 해야 한다특히 MZ세대는 일의 의미를 중요하게 생각하기 때문에 동기 부여 측면에서 그리고 성과 측면에서 이 과정은 시간이 걸리더라도 필수적이다. 

업무를 전달할 때 메일/카톡은 서면으로 기록하는 용도로 쓰고, 메일에 담기 너무 긴 그 이상의 부연설명은 간단하게 전화로 설명해주는 것이 실무자에게는 큰 도움이 된다. 이 시간을 투자함으로써 리더 또한 실무자로부터 자신이 기대하는 결과물을 받을 확률이 높아져 서로 업무를 번복하는 비효율을 최소화할 수 있을 것이라 생각된다. 

 

2상대방에게 중요한 why 를 읽어낸다. 

보고를 할 때 어쩌면 팀원들이 가장 많이 듣는 질문은 ‘why’에 대한 부분인데, 이에 대해 얼마나 논리적인 답변을 하는지에 따라 일을 잘한다 또는 못한다는 인상을 주는 차이가 있는 것 같다. 획기적인 안이 아니더라도 논리적이고 정당한 why 를 기반으로 한 기획안이 더 좋은 반응을 얻어낼 확률이 높다.

만약 리더들이 생각했을 때 직원들이 자신이 묻는 why 에 대한 답을 잘 못하고 있다면, why 를 같이 얼라인(align)’하고 시작하는 것이 중요하다. 방향성에 대해 상호 간의 충분한 이해가 이루어진 후 업무 자유도를 주는 것이 좋겠다. 그리고 구성원의 강점/약점에 따라 업무의 why, what, how, 우선순위제약조건  어떤 것을  비중 있게 알려줘야 하는지 각자 다르다. 그 팀원에게 필요한 why를 읽어내려면 평소 구성원에 대해 꾸준한 관심을 가져야 알 수 있다. 

 

3/ 슬라임과 같은 리더십을 보여준다.

과거의 성공방정식을 현재 상황에 적용하기 어렵기 때문에, 새로운 정보를 흡수하고 빠르게 대응하는 학습 민첩성이 중요하다. 상황이 이렇듯 리더 또한 접해보지 못한 문제에 대해 해결방안을 늘 가지고 있지 않다. 다같이 팀으로서 문제를 해결하기 위해서는 서로 열린 마음으로 의견을 교환할 수 있는 환경 조성이 선행되어야 한다. 많은 문제의 원인은 조직적 침묵을 깼을 때 찾을 수 있다고 한다. 리더가 스스로 먼저 자신의 취약성과 고민을 오픈하고 문제를 같이 해결하기 위해 팀원들의 이야기를 듣고자 한다면 새로운 시각에서 문제를 해결할 수 있는 방법도 찾을 수 있지 않을까.

한 예로, 과거 제조업에서는 향후 계획을 3개년 단위로 기획했다면 현재 시점에서 당장 해외에 공장을 짓고 있더라도 앞으로 국제사회에 어떤 변화가 있을지 아무도 예상하기 어렵다. 리더는 함께 문제를 해결하기 위해 팀원들이 의견을 자유롭게 교환할 수 있는 장을 마련하고, 최종 결정을 할 때에도 팀원에게 공감을 이끌어내기 위해 노력해야 한다그러한 문제해결방식이 문화로 자리 잡힌다면, 구성원들 또한 적극적으로 리더와 함께 문제 해결을 위해 방안을 찾아볼 것이라 생각된다. 

4/ 조직 차원에서 후임자 양성(Succession Planning)에 대한 사전준비가 필요하다.

차세대 리더 교체 시기에 대비해 후임자들이 좋은 매니저가 될 수 있도록 조직 차원에서 미리 준비가 필요하다. 

1)   잠재적으로 리더가 될 핵심 인재들이 미리 리더십 역량을 증진할 기회를 준다. 그리고 가장 좋은 연습을 실전 경험이다. 예측 불가능한 상황에서 일어나는 여러가지 문제들을 현재 리더들과 함께 적극적으로 풀어나간다면 얻을 수 있는 추가적인 효과들이 있다. 먼저, 리더들이 겪고 있는 어려움에 대해 더 깊이 공감할 수 있고, 그 과정에서 동시에 Z 세대와 리더 세대의 가교 역할로 양쪽 세대의 이해차이를 메워주는 역할을 할 수 있다. 

2)   핵심인재들이 다른 부문에서 조직을 경험할 수 있는 기회를 열어준다. 구성원의 커리어 패스를 전반적으로 리뷰하고 개인의 성장에 필요하다면 사내 이동을 통해 업무 외연을 넓힐 수 있도록 돕는다.

조직은 리더와 팔로워로 구성되어 있고 서로가 꼭 필요한 존재이다. 특히나 수평적인 조직문화를 강조하는 분위기에서 이제는 더 이상 리더는 중간관리자를 통해서만 커뮤니케이션하는 계단식 관계가 아니다. 리더팔로워로 구조가 단순화되면서 서로 가까워진 동시에, 팔로워들은 각각 자신의 성과를 직접 입증해야 하는 상황이기도 하다. 그렇다면 리더는 각 팔로워가 자신의 최대 역량을 펼칠 수 있도록 필요한 권한 위임(empower)을 어떻게 할 수 있을까. 

 

5/ 각 구성원의 역량에 맞게 적정한 권한 위임(Empowerment)을 한다. 

패널토론에서 언급된 권한 위임을 위한 리더의 3가지 노력은 다음과 같다. 

①   조직의 목표를 팀원들과 함께 달성하기 위해 계층 구성원  역량에 대해 고민 선행

②   자신이 가지고 있는 정보를 팀원들에게 체계적으로 공유하되, 개별 구성원의 전문성에 맞게 적정한 설명과 권한 위임

③   각 구성원들이 역량 및 전문성을 키울  있도록 지원

조직의 성과는 역량 X 동기의 결과물이라고 하는데, 각자의 역량에 맞는 권한 위임이 이루어진다면, 구성원들의 동기 부여에도 긍정적인 영향을 미치고 결국 더 좋은 성과를 함께 이루어내게 될 것이다. 

 

6/ 긍정적인 리더-팔로워 관계를 형성한다. 

회식의 순기능을 생각해보면 리더가 스폰서로서 적절한 타이밍에 맛있는 걸 사주면서 그간 서로 고생했던 점에 대해 알아주고(recognition) 평소 공유 받지 못한 중요 사항들에 대해 알게 되는 중요한 자리로도 기능한다. 이렇게 리더들이 주기적으로 팀원들과 업무 회의 이외 팀원들의 얘기를 들어주려고 노력하고 진정으로 관심을 갖는다면, 회식과 술 없이도 건강한 조직이 될 수 있다. 

MZ세대에 대한  오해 중 하나는 업무 외 대화를 하고 싶어하지 않는다는 편견이다조직에서 정보의 불균형으로 구성원은 리더를 통해 조직의 큰 그림을 바라볼 수밖에 없는데, 그러한 대화를 궁금해하지 않을 리 없다. 상호 인격과 개인 사생활을 존중하는 선에서 이루어지는 인간적인 교류는 오히려 환영하는 편이다. 리더와 대화 중 사소한 부분으로 마음이 열려 긍정적인 리더-팔로워 관계를 통해 업무에 시너지가 배가되는 경우도 있다. 예를 들어, 구성원들이 말한 것을 잘 듣고 기억해주는 리더의 경우 구성원이 더욱 협조적이고 적극적으로 업무에 임할 가능성이 더 높지 않을까

 

끝으로, 패널토론 말미에 연사님이 소개해주신 리더의 높이에 대한 설명으로 글을 마무리하려 한다. 

리더의 높이를 아래와 같이  3가지(5 피트/50피트/5 피트)로 나누어 정의할 수 있는데 많은 리더들이 세가지의 모습 중 한가지에 매몰되어 있다고 한다. 

1)   자기인식을 통해 자기관리가 잘되는 리더

2)   상황에 대해 전략적인 대응을 잘하는 리더

3)   장기적인 안목을 가지고 트렌드세터로서의 리더 

훗날 리더가 된다면 자신의 강점을 살리되, 부족한 부분을 찾아 3가지 역량을 모두 아우를 수 있도록 늘 돌아보고 개발해야한다는 조언으로 패널토론이 끝이 났다. 

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