팬데믹의 시대, HRD의 위기와 기회 [코로나 19로 진화한 HRD와 조직문화 리뷰]

코로나 19가 처음 뉴스에 오르내리던 때만 해도 금방 지나갈 일이라고 생각했다. 아마 그 누구도 이렇게까지 우리의 삶이 바뀔 것이라고 생각하지 못했을 것이다. 교육 담당자로서 업무 현장에서 느낀 변화는 일상의 변화보다 훨씬 크게 느껴졌다. 어렵지 않은 것들이 어려워지고, 문제가 아니었던 일들이 문제가 되었다. 무엇보다 우리 팀의 근본적인 존재 이유에 대한 물음표가 붙기 시작했다. 첫 해의 혼란이 어느 정도 잦아들고, 바뀐 일상에도 조금은 익숙해진 지금, ‘임직원 교육’, ‘HRD’가 갖는 의미를 막연히 다시 생각해 봐야겠다는 생각이 들었다.

때마침 공개된 이번 컨퍼런스의 HRD 세션은 무엇보다 큰 도움이 될 것이라는 생각이 들었다. 세션의 주제를 보자마자 모더레이터로 자원했다.  세 분의 연사께서 코로나 이후의 HRD에 대해 각자의 경험과 생각을 공유해 주셨고, 마지막에는 토론을 하며 못다한 이야기를 나누었다. 같은 HRD 담당자로, 같은 시기를 지나오며 치열하게 고민했던 흔적을 살펴볼 수 있는 소중한 시간이었다. 이제 그 이야기를 정리해보려고 한다.

 

여전이 끝이 보이지 않는 코로나 시국

 

세션 1. 거대한 위기에 찾아온 새로운 기회 : Untact 교육경험설계(LXD) 어디까지 해봤니?

(LG CNS 리더십/글로벌역량개발팀 정석훈 선임)

LG CNS 정석훈 선임께서 진행해 주신 첫 번째 세션은  ‘코로나 이전으로는 돌아갈 수 없다’는 메시지로 시작한다.  이제 코로나 그 이후를 준비해야 하는 것이다. 코로나로 인해 ‘인간 멈춤’ 상태가 되었고, 관계와 소통 그리고 업무 방식도 바뀌었다. 언택트는 뉴 노멀이 되었다. 또 코로나는 전세계적인 디지털 전환을 이끌었다. 기존에는 2년 만큼의 시간이 소요될 디지털 전환이 코로나 발생 이후 불과 2달 만에 이루어졌다는 것이다.

코로나 이후 HRD 담당자 사이에서도 크게 두 가지 반응이 나타났다. 첫 번째는 코로나가 끝나기만을 가디리고 있는 그룹이다. 이들은 집합교육이 감소하며 자신이 몸담고 있는 교육팀, HRD 조직이 없어질까 노심초사했다. 방역지침의 완화에 따라 오프라인 교육을 준비했다가  확진자가 많아지면 교육을 취소하는 것이 일상이 되었다. 한편 다른 그룹은 미리 준비하고 변화에 반응한 그룹이다. 여기에 해당되는 경우 코로나로 인한 언택트 전환으로 할 일이 더 많아졌다. 마이크로러닝 컨텐츠를 준비하고, 온라인 툴을 교육에 접목하고, 메타버스를 도입하며 전보다 훨씬 많은 것을 학습하고 적용하기 시작했다. 나는, 그리고 우리는 어떤 경우에 해당되는가?

또한 코로나로 인해 기존의 HRD 패러다임은 더이상 작동하지 않게 되었다. 기존의 HRD 프로그램에서 구성원은 강의실 중심으로 모였고, 담당자는 오프라인 과정 위주로 업무를 기획했다. 교육 컨텐츠 역시 조직 직무별 과정으로 구성되었고, 플랫폼은 오프라인 중심의 평가와 출결을 관리하는 LMS였다. 기존의 HRD 패러다임에서 오프라인 과정은 무엇보다 현장에 참석하는 것이 중요했고, 거기서 느끼는 현장감과 우연한 만남으로 얻는 지식이 중요했다. HRD가 비대면으로 이루어지면서 이런 패러다임은 완전히 뒤바뀌었다. 언택트 교육 과정은 학습자가 스스로 참여하고, 적절한 동기부여를 가지는 것이 가장 중요했다. 무언가를 배워 가겠다는 절실함이 없으면 교육 효과는 급감했다.

온라인과 오프라인은 결정적으로 커뮤니케이션의 맥락에서 차이가 있었다. 오프라인은 언어와 비언어가 함께 동원되는 고맥락 커뮤니케이션이다. 단순히 강의자가 전달하는 언어적인 메시지 뿐 아니라 아니라 몸짓, 표정 모두가 종합적으로 커뮤니케이션에 동원된다. 명시적으로 전달되는 언어적인 메시지가 적어도 이해하기 쉬운 것이다. 이에 비해 온라인은 카메라를 통하기 때문에 비언어적 커뮤니케이션은 거의 확인할 수 없고, 오직 메시지만이 중요한 저맥락 커뮤니케이션이다. 그러다 보니 담당자들은 언택트 과정을 준비하고 기획하는 것을 훨씬 어렵게 느낄 수밖에 없다.

반대로 언택트 교육의 긍정적인 측면은 학습이 언제나, 어디서나 이루어질 수 있다는 것이다. 이는 자발적인 학습자에게는 무궁무진한 기회가 된다. 실제로 오프라인으로는 거의 불가능했던 미국의 유명 개발자와의 주간 스터디, 세계 석학 레벨의 세미나가 이제는 훨씬 쉽게 가능해졌다. 하지만 언택트 교육은 또한 교육과 업무를 분리하기 어려운 점, 온라인으로 인한 피로감, 마지막으로 사회적인 실재감이 부재하다는 측면에서 여전히 많은 과제를 안고 있다. 비대면 교육 상황에서는 학습자들 사이에서 ‘함께 배우고 있다’는 느낌을 느끼기 어렵다.

이런 상황을 고려할 때, 언택트 상황에서 교육 기획자가 풀어야 하는 3대 과제를 다음과 같이 정리해볼 수 있다.

  1. 교육생을 자리에 억지로 앉힐 수 없고 카메라를 꺼 버리면 소통이 끝난다 → 자발적 학습자 중심으로 교육과정 재편, 개별화 맞춤형 학습 제공
  2. 오프과정에 비해 높은 피로감과 낮은 몰입도 → 경험 학습을 설계하고, 참여 및 상호학습의 장이 되도록 해야 함
  3. 사회적 실재감(함께 있는 느낌)이 부족함 → 교육 목적에 맞는 온라인 툴, 플랫폼 적극사용

이런 과제들을 해결하기 위해 교육 경험 설계(Learning Experience Design, 이하 LXD)이 반드시 필요하다. 교육 경험 설계는 의미성, 효과성, 주도성을 가진 최적의 학습이 되도록 학습 경험과 여정을 관리하고 촉진하는 것이다. 언택트 환경에서 HRD 담당자는 교육 경험 설계자이자 콘텐츠 큐레이터로 스스로에 대한 인식을 재정립해야 한다. 콘텐츠 측면에서는 마이크로 러닝을 위한 영상, 카드뉴스, 오디오 등 다양한 포맷의 콘텐츠를 찾아 제시해야 하고, 플랫폼 측면에서는 줌, 웹엑스, 유튜브 등 교육 목적에 부합하는 플랫폼을 적용해야 한다. 패들렛, 비캔버스, 슬라이도, 구글 프레젠테이션 등 여러 온라인 툴킷을 활용해 학습 효과를 극대화시키고, 개더타운, 제페토, 이프렌드와 같은 메타버스 플랫폼을 통해 학습자들의 몰입감을 높일 수 있다. 언택트 환경 LXD의 큰 원칙들은 크게 다음과 같이 정리해볼 수 있다.

 

액션 1. 거꾸로 설계하라

먼저 학습이 이루어진 후에 어떤 결과를 가져오는 것이 목표인지 확인해야 한다. 예를 들어 팀빌딩 프로그램의 경우, 교육이 끝나고 나서 ‘모든 팀원들과 한 차례 이상 대화하기’ 등 구체적인 결과를 미리 생각해야 한다. 다음으로 이 결과로서 수용 가능한 증거를 결정해야 한다.  학습자들에게 명확한 가이드를 주고, 우리가 원하는 아웃풋이 무엇인지 제시해야 한다. 채팅, 사진찍기, 온라인 툴킷을 활용한 결과물이 가능할 것이다. 마지막으로 학습 과정을 설계해야 한다. 내가 학습자라면 왜 듣고 싶을까? 이 과정에서 흥미를 끌 요소는 무엇일까? 학습자의 주도성, 참여를 끌어낼 수 있는 방법은 무엇일까? 오프라인에 대비해 집중을 방해하는 요소는 무엇이며 해결방법은 무엇이 있는가? 이러한 질문을 끊임없이 던지며 학습 과정을 치밀하게 설계해야 한다. 이 과정에서 학습 경험을 지도로 표시한 러닝맵을 활용할 수 있다. 

특히 중요한 것은 학습 전-중-후 학습자의 관점에서 경험 지도를 그려 보는 것, 아웃풋을 명확히 남기도록 설계하는 것이다. 정석훈 님은 명확한 아웃풋의 예시로 패들렛을 제시하였다. 교육 모듈별로 각기 다른 활동(자기소개 등)이 진행되는데, 이 활동의 내용을 패들렛의 학습자별 페이지에 타임라인 형태로 계속 남기는 것이다. 이렇게 하면 다른 학습자들이 어떻게 하고 있는지 실시간으로 확인할 수 있고, 결과물 역시 투명하게 남길 수 있다.

 

액션 2. 자발적 학습자 중심으로 진행하라

언택트 과정에 참여하려는 의지가 부족한 사람은 어떻게 해야 할까? 우선적으로 교육 전,  최소한의 참여 의지가 있는 사람만 학습자로 받겠다는 가이드를 줄 필요가 있다. 온전히 교육 과정에 집중할 수 있는 학습자만 참여하도록 유도하는 것이다. 실제로 정석훈 님은 학습자가 부득이 급한 업무를 처리해야 하는 경우, 제한된 시간 동안만 카메라 끄는 것만 허용하고 그 이상의 부재는 안된다는 그라운드 룰을 학습에 적용했다고 한다. 학습에 대한 의지가 없고, 계속 활동에 참여하지 않는 학습자는 전체적 몰입도를 해친다.

나의 경우에도 실제로 이런 학습자들을 독려하기 위해서 줌의 다이렉트 메시지를 보내기도 하고, 전화를 걸어 보기도 했지만 많은 경우 일시적으로 카메라에 얼굴을 비출 뿐 적극적인 참여를 이끌어내기 어려웠다. 그 이상의 액션을 현실적으로 취하기도 어려운 것이 사실이다. 언택트 환경에서는 자발적 참여 의지가 가장 중요하다는 이야기에 깊이 공감했다.

 

액션 3. 온라인-오프라인 갭을 극복할 툴과 플랫폼을 적재적소에 활용해라

언택트가 일상화되면서 화상회의 툴로는  줌, 웹엑스, 마이크로소프트 팀즈 등이 가장 많이 활용되고 있고, 일방향의 교육의 경우 유튜브 라이브도 널리 사용되고 있다. 온라인 툴킷으로는 앞서 소개한 슬라이도, 알로, 비캔버스, 패들렛 등이 있으며 교육 담당자는 각각의 특성을 살펴보고 적용해 볼 필요가 있다. 정석훈 님의 경험 상 학습자들이 가장 익숙한 것은 구글 프리젠테이션이었다. 이런 툴킷을 적재적소에 사용하는 것도 언택트 교육 성공의 키 포인트 중 하나다. 메타버스 또한 잘 활용했을 때 굉장히 도움이 된다. 제페토와 이프렌드는 모바일 전용으로 개발되어 PC를 지원하지 않는다는 점을 유의해야 한다. HRD에서 활용하기에는 개더타운이 가장 확장성이 좋다. 마지막으로 학습추천/LXP(Learning Experience Platform)으로는 어도비 애널리틱스, 구글 애널리틱스 등을 활용할 수 있다. 이런 플랫폼들은 웹사이트에서의 학습자 행동 데이터를 수집해 그에 따른 추천이 가능하도록 한다.

메타버스 플랫폼의 특징을 간단히 비교해 보면 다음과 같다. 크게 개더타운과 이프렌드, 제페토가 있으며 아바타는 개더타운이 2D, 나머지가 3D로 구현되어 있다. 개더타운은 PC 기반으로 작동하며, 나머지 두 플랫폼은 스마트폰과 VR 헤드셋을 기반으로 작동한다. 개더타운은 파워포인트, 이미지, 영상 공유가 가능한 반면 이프렌드는 PDF, 영상 공유가 가능하고 제페토는 자료 공유 가능이 없다. 각 플랫폼의 특징적인 부분은 먼저 개더타운은 근접한 사람들끼리 화상회의가 가능하다. 또한 25명까지 무료로 접속되며, 500명까지 유료로 사용할 수 있다. 가장 중요한 것은 직접 맵을 구성할 수 있다는 점이다. 다음으로 이프렌드는 음성 및 화상회의가 가능하지만 채팅 기능이 없다. 131명까지 접속 가능하며, 제작사인 SKT와 협업해 신규 맵을 구성할 수 있다. 마지막으로 제페토는 특정 옷을 입어본다든지, 차량를 몰아보는 등 다양한 미션 플레이를 구현할 수 있지만 구축 비용이 상당하다.

이렇게 정리한 액션을 실제로 적용한 사례로, 정석훈 님은 직접 진행했던 세 가지 프로젝트에 대해 이어 설명했다.

 

사례 1. 줌과 온라인툴킷 활용한 조직개발 프로그램

언택트로 조직개발 워크샵(팀빌딩)을 진행한 사례이다. 이 프로그램의 목적은 신임팀장의 조기 리더십 강화, 팀 비전공유, 원팀소속감 및 협업 강화 등 3가지였다. 사전 진단을 통한 교육과정을 맞춤 설계하고 팀에 꼭 필요한 주제를 도출했다. 또한 줌 접속 사전 테스트도 진행했다. 언택트 과정에서 사전 테스트는 원활한 진행을 위해 매우 중요하다.

교육 콘텐츠는 참여형으로 구성했다. 디스크(DISC) 진단 결과로 비캔버스라는 온라인 툴에 소통 지도를 그리는 활동을 했고, 그 외의 활동에서도 활동 내용이 시각화될 수 있도록 했다. 이를 통해 학습자들이 서로 함께 활동하고 있다는 사회적 실재감을 부여하고자 했다. 실시간으로 다른 사람들이 어떤 성격 유형인지 확인할 수 있었다. 

또한 마지막에 익명으로 더 좋은 팀을 만들기 위한 아이디어를 제안 받기도 했다. 부담 없이 솔직하게 소통할 수 있는 장이 만들어진 것이다. 이러한 언택트 교육에서 무엇을 할지는 미리 HRD 담당자가 판을 마련해줘야 한다. 기획력과 설계력이 있다면 더 좋은 공간이 될 수 있을 것이다. 이런 사례로 구글 설문도구를 활용한 미션 방탈출 프로그램이 있다. 방을 탈출하려면 팀원의 정보를 알아야 하는데, 이 과정에서 낯선 사람들과 더 다양한 인터랙션을 하고 여러 방식의 소통들이 일어나도록 설계한 것이다.

 

사례 2. 메타버스 활용 러닝월드 구축 사례

이 프로그램은 개인의 강점, 일의 의미, 전문성을 점검하여 커리어 비전을 수립하는 것을 목적으로 하고 있다. 먼저 사전과제 및 준비 과정에서 ‘내 마음 보고서’와 커리어 노트를 작성했고, 학습자의 이름이 들어간 교재와 간식상자를 준비해 배송했다. 오프라인에 준하는 교육 환경을 구성하는 데 초점을 맞췄다.

과정 Step 1. 자기 이해 부분에서는 수용도 높은 컨텐츠를 앞에 배치하여 과정에 몰입할 수 있도록 했다. 학습자의 흥미와 관심을 불러일으키는 것이 목적이었다. Step 2. 전문성 점검 부분에서는 사내/외 전문가와의 만남, 임원과의 대화, 미션 활동 등을 수행했다. 특히 여기서 사내 전문가를 개더타운 내에서 만날 수 있도록 했다. 마지막으로 Step 3. 커리어 수립 및 Reflection 부분에서는 커리어에 도움이 되는 영상을 스스로 학습하는 미션을 주었다. 오프라인 과정에서는 1시간 정도 Self Reflection 시간을 주는데, 언택트 과정에서는 메타버스 내에 가상의 산책 공간을 마련하고 생각할 시간을 부여했다. 미션으로는 커리어 관련 영상을 보고 인상 깊은 장면을 캡쳐한 후 그 장면을 선택한 이유를 설명하고, 1주일 내 실행할 액션 플랜을 적도록 했다. 과정 전반에서 모든 학습자가 적극적으로 참여하는 모습을 확인할 수 있었고, 특히 메타버스를 활용한 부분에서 학습자의 몰입을 이끌어낼 수 있었다.

여기서 활용된 개더타운은 2D 그래픽으로 구성되어 있어 화려하거나 현실감 있는 장면을 연출하기는 어렵다. 그러나 다양한 오브젝트를 마음대로 넣고 설계할 수 있다는 점이 최대의 강점이다. 이 프로그램에서는 사내 전문가를 개더타운 안에서 만나게 함으로써 오프라인에서만 가능했던 학습자의 주도적인 선택을 가능하게 했다. 메타버스의 핵심은 도입이 아닌 활용이다. 단순히 도입했다는 사실이 중요한 것은 아니다. 메타버스의 특징과 활용 방안을 정리하면 다음과 같다.

  1. 새로운 경험 부여를 통해 학습 피로도 감소 : 교육 전체보다는 필요한 부분에만 부분적으로 사용하는 것이 좋다.
  2. 메타버스 내 학습자 자율권, 주도권 부여 : 메타버스를 통해 만들어내는 결과물 합의가 필요하다.
  3. 개방형 지식공유, 큐레이션 가능 : 다양한 컨텐츠를 메타버스 내에 심어 두고 학습자가 스스로 학습하게 할 수 있다.
  4. 미션 플레이와 컨셉 존 활용(온라인 툴킷 연계) : 특정한 컨셉의 공간을 만들고 그 안에서 온라인 툴킷으로 팀원과 함께 결과물을 도출하게 할 수 있다.

 

사례 3. 맞춤형 학습 추천 및 LXP 활용 학습경험 개선

맞춤형 학습 컨텐츠 추천을 위해 LXP로 플랫폼의 역할을 확대하고자 했다. AI 학습 추천 시스템은 학습자의 검색 키워드와 학습 이력을 기반으로 컨텐츠를 추천해 주고, 행동 기반 맞춤형 학습 추천 시스템은 학습자의 행동 데이터(사이트 내에서의 이동, 체류 시간 등)에 기반해 패턴을 분석한다. 이러한 학습자 행동 지표를 분석해 학습으로 전환될 수 있도록 시도했다.

세션 2. 코로나 이후 일본 기업의 HRD 변화 방향과 사례

(LX세미콘 인재육성팀 손가연 선임)

두 번째 세션에서 LX세미콘 손가연 선임님은 일본에 거주하며 경험한 것을 토대로 일본 기업의 HRD 변화 방향과 그 사례를 소개해 주셨다. 먼저 일본 HR이 직면한 과제를 살펴보며 세션이 시작되었다. 2020년 일본 HR의 키워드는 원격 근무, 디지털 트랜스포메이션(DX), 직무형 고용이었다. 이 가운데 우리에게 다소 생소한 직무형 고용은 다음과 같은 의미이다.

일본은 공통 업무 역량에 기반해 보통 직무 구분 없이 ‘종합직’으로 채용하고 이후 여러 직무를 경험하다 한 가지 직무로 전문성을 키우는 경우가 많은데, 최근에는 처음부터 직무 전문성을 기준으로 고용하는 경향이 늘어났다. 이것이 직무형 고용이다. 한 사람이 여러 회사에서 하나의 직무로 일하는 경우도 생겨났다. 전반적으로 코로나 이후 변화 속도에 따라 양극화가 가속화되는 경향을 보이고 있다. 2021년의 HR 과제는 이렇게 요약해볼 수 있다.

  1. 채용 인원 판단 : 이번 코로나 위기를 과거 리먼 사태와 비교하는 경우가 많다. 당시 채용을 줄였던 기업들이 경쟁력이 약화되는 것을 목격하면서 경제 위기라고 해서 채용을 무조건 줄이면 안된다는 인식이 생겼다. 꾸준한 채용이 이루어져야 기존 직원들도 후배를 육성하는 경험을 할 수 있고, 신입사원도 함께 일하는 경험을 할 수 있다는 것이다.
  2. 디지털 리터러시 향상과 디지털 트랜스포메이션
  3. 부업 규칙 제정 : 자유롭게 부업을 할 수 있게 허용하는 분위기로 취업규칙이 변화하고 있다. 다만 회사 성과에 도움이 되는 방향으로 이루어져야 한다.
  4. 조직 일체감 형성 : 코로나 이후 조직의 일원으로서 일체감을 느끼고, 회복탄력성을 높이는 방법을 고민하고 있다.

다음으로 코로나 이후 일본 기업의 HRD 변화 방향을 정리했다. 코로나 이후 일본에서는 리더 역할에 변화가 생겼다. 단순히 경영층이 원하는 목표를 달성하는 것으로 끝나는 것이 아니라, 조직에 정말 필요한 것이 무엇인지 찾아서 기여하는 사람이 더욱 리더에 적합하다고 본 것이다. 코로나로 인해 지금까지 있었던 변화가 더 가속화되고, 전략 방향성, 일하는 방식, 직원의 가치관도 모두 변화했다. 이로 인해 리더에게 요구되는 것은 사업환경과 전략의 변화에 조직을 적응시키는 것이다.

일본에서는 리더십에 대해 기술과제와 적응과제라는 관점으로 나누어 보고 있다. 기술과제는 기술이나 지식을 도입하면 해결되는 과제를 말한다. 적응과제는 가치관이나 신념을 변경 또는 제거해야 하는 과제이다. 적응과제를 기술과제로 받아들이면 실패할 수 밖에 없다. 리더는 적응과제를 해결해 나가면서 조직 변화를 추진하는 역할로 변화하고 있다.

리더십 개발 방향도 적응과제 중심으로 바뀌었다. 적응과제를 다루는 연수의 경우 설계의 포인트를 다음과 같이 잡고 있다. 먼저 다른 것보다 리더 자신을 테마로 해야 한다. 스스로를 돌아볼 수 있도록 하는 것이다. 다음으로 심리적 안전감을 조성해 과정 내에서 자신의 이야기를 편하게 할 수 있도록 해야 한다. 마지막으로 리더 스스로 어떻게 변화할 것인지, 3개월 이상의 장기간의 과정을 통해 변화를 이끌어내야 한다. 과정의 테마에 따라 온/오프라인 컨텐츠를 조합해서 진행할 수 있다. 지식 전달은 이러닝 방식으로, 강의가 필요한 내용은 오프라인 강의로 진행하는 식이다.

일하는 방식 개혁 또한 중요한 변화를 맞고 있다. 일본은 한국과 더불어 노동생산성이 낮은 대표적인 나라로 꼽힌다. 장시간 노동, 잔업이 당연한 것으로 여겨지며 불필요한 보고자료 작성 업무, 필요 없는 화의가 과다하다고 평가된다. 일하는 방식을 왜 바꿔야 하는가? 고객이 변화하고 있기 때문이다. 바뀐 고객에게 맞는 비즈니스를 제공하고, 회사가 성장하며 직원이 행복하려면 일하는 방식도 변화해야 한다. 기존과 같이 일한 시간이 아니라 고객의 과제를 해결하고 얼마나 가치를 만들어냈는지로 평가해야 하는 것이다.

일본에서는 원격근무가 단순히 재택근무를 의미하는 것이 아니라 훨씬 다양한 방식으로 이루어지고 있다. 일본 정부가 생산성 향상을 위해 주도적으로 일하는 방식을 개혁하기 위해 나서고 있으며, 유연한 업무 환경을 조성하고 있다. 또한 2020년 도쿄올림픽을 위해 도심 지역의 혼잡을 줄이기 위한 방법의 하나로도 원격근무가 도입되었다. 원격으로만 근무하는 ‘텔레워크 데이’등 다양한 시도가 이루어지고 있다. 코로나 이후에는 감염 예방을 위해서 다양한 형태의 원격근무가 더욱 활성화 되었다. 재택근무 뿐만 아니라 제 3의 워크스페이스를 활용하거나, 모바일 워크를 도입하는 등 ‘Work from X’가 일반화되고 있다.

여기에 참고할 만한 사례가 소프트뱅크의 사례이다. 소프트뱅크는 2021년 디지털 워커 4000명을 목표로 원격근무 환경을 조성하는 데 주력했다. ‘IT로 즐겁게 일하기’라는 모토 아래 직원들에게 학습 지원금을 지급하고, 부업 금지 규정을 해제했으며 사내 벤처 제도를 도입했다. 한편 스마트 빌딩을 도입해, 신사옥 건축 시 AI를 활용해 직원의 동선을 구성했다. 이처럼 일하기 좋은 환경에 대한 고민을 소프트뱅크는 지속적으로 하고 있다. 또한 재택근무 초기 온라인 환경을 구축하도록 ‘워크스타일 지원금’을 지급했다. 책상, 의자, 컴퓨터 주변기기 구입 비용을 약 200만원 정도로 지원한 것이다. 이러한 노력 덕분에 코로나 이후 원격근무로 자연스럽게 전환할 수 있었다.

소프트뱅크가 원격근무를 장려하며 가장 고민한 과제는 리더십에 대한 것이다. ‘리더가 어떻게 원격근무 환경에서 적절히 직원들과 소통하고 업무에 개입할 것인지’가 가장 중요한 과제였다. 소프트뱅크는 사무실 공간의 역할을 재정립하고, 비업무적 커뮤니케이션을 활성화시켜 구성원들의 주체성을 키워 나가고자 했다.

원격근무에 따른 HR의 과제 또한 크게 다르지 않다. 원격근무 중 어떻게 직원 간 커뮤니케이션을 원활하게 할 것인지? 원격근무 하에서 어떻게 성과평가를 할 것인지? 원격근무로 인한 스트레스 관리는 어떻게 할 것인지? 원격근무 하에서 일어나는 직장내 괴롭힘을 어떻게 처리할 것인지? 원격근무 도입 이후 이와 같은 질문들이 HR의 주요 과제가 되었다.

마지막으로 일본의 학습 경험 디자인(LXD)에 대해 살펴보았다. 오늘날처럼 불확실한 시대일수록 직원의 자율성이 강조된다. 수많은 새로운 변화에 직원 스스로 대응하고 자율적으로 학습하는 것이 중요해졌다. LXD는 교육생의 입장에서, 언제 어디서 어떤 체험을 할것인지의 관점에서 교육을 설계하는 것이다. LXD 도입의 중요 포인트를 살펴보면 다음과 같다.

  1. 시간에 따른 체험 디자인 : 연수 전-중-후 체험과 감정 그려보기, 긍정적 경험을 위한 포인트가 어디인지 살펴보아야 한다.
  2. 교육생의 관계자(주변인) 포함시켜 디자인하기 : 교육생을 둘러싼 환경, 주변 직원을 포함해 교육을 설계해야 한다. 교육을 받고 왔으나, 상사나 팀원이 전혀 관심이 없다면 활용이 어렵다.
  3. 행동 변화에 부족한 것을 찾고 채우기 : 교육생의 페르소나를 만들어 교육생의 심리를 가시화해 보는 작업이 필요하다.

LXD를 도입한 주요한 사례도 함께 소개하였다. 신임 임원들이 새로운 사업에 대한 계획안을 만들고, CEO에게 피티를 하는 것까지 교육 과정으로 제작한 것이다. 이 과정에서 교육생들의 온라인 활동 로그를 분석해 학습에 활용한 것이 것이 흥미로운 부분이라고 할 수 있다. 또한 일본 한 방송사의 ‘선배 상담실’ 프로그램 사례도 참고할 만하다. 코로나 이후 원격근무 등을 통해 직원 사이의 커뮤니케이션이 부족해지는 것을 해결하기 위해 마련된 프로그램으로, 선배가 자신의 업무에서 어려운 부분을 역으로 신입사원에게 상담하고 신입사원이 해결 방법을 찾아서 제안하는 프로그램이다. LXD에서 그리는 HRDer의 역할은 큐레이터이자 코치로서의 HRder이다. 학습의 일관된 스토리를 잘 설계할 수 있고, 변화를 이끌어낼 코치로서의 역할이 필요하다.

마지막으로 일본의 사례가 주는 시사점을 살펴보았다. 일본의 경우, 조직 운영 패러다임이 여러 부분에서 변화했다. 코로나 이후 일본 HRD의 방향을 키워드로 정리하자면 ‘적응과제 교육’일 것이다. 또한 지시에 의해 일방적으로 움직이는 것이 아닌 자기주도적 학습과 주체성이 강조되고 있고, 체험과 경험 이후에는 성찰의 과정을 거쳐 변화하는 것이 교육의 주된 과제로 떠오르고 있다. 일본 교토대학이 ‘with 코로나’를 주제로 진행했던 강연 프로그램 <멈춰서서, 생각하다>에서 제시한 바 있듯이 팬데믹 위기는 기술적으로만 극복할 수 있는 것이 아니라 철학, 윤리학과 같은 인문사회과학적 사유가 필요하다. HRD 또한 기술적 과제를 해결한 이후 추구해야 하는 방향은 무엇인지 고민해 보아야 할 것이다.

세션 3. Covid-19가 앞당긴 HR의 변화 (부제 : “따로 또 같이”)

(GS건설 조직개발팀 리더십/조직문화 담당 서아란)

마지막 세션은 GS건설 조직개발팀 서아란 님께서 진행해 주셨다. 오늘날 코로나는 누구에게는 위기, 누구에게는 기회다. 더 이상 After Corona라는 표현은 적절치 않을 것 같다. 코로나가 일상을 변화시키고, 그 이후 함께 살아가는 With Corona가 적절한 표현이라고 생각된다. 이런 상황에서 HR의 변화 지향점을 크게 다섯 가지로 정리했다.

 

#1. Connected HR

코로나로 인해 기존 교육 장소, 환경, 툴 등 모든 것이 변화했다. GS건설에서도 코로나 이후 신속하게 대면교육을 비대면으로 전환했다. 초기 비대면 교육시에는 비대면 교육을 위한 소프트웨어, 새로운 툴에 대한 적응이 어려운 점에 대해 임직원들의 불만이 있었다. 한편으로는 교육 때문에 출장을 갈 일이 없어서 편하다는 의견도 있었다. 이런 변화는 코로나를 완전히 극복한 After Corona 상황이 되더라도 여전히 메리트로 작용할 수 있는 부분이 있다.

그렇다면 비대면 환경에서 소프트웨어의 불편함이 어느 정도 해소된 이후, 임직원들은 모두 만족했을까? 그렇지 않았다. 학습자들은 비대면 교육에 익숙해지자 더 많은 상호작용을 요구하게 되었다. 학습자 간에는 아쉬움이 있었고, 조별활동 등 소통 활동을 지속적으로 요구했다. 더 많은 사람들이 서로 간에 연결성을 느끼고 싶어하므로 다양한 수단을 통해 대면과 유사한 환경을 만드는 것이 중요해졌다.

GS건설에서는 비대면 과정에서 조별토의를 활성화하는 방법의 일환으로, 토의 사례를 영상으로 제작하여 시연했다. 기존에는 사례를 텍스트로만 제공하다 보니 비대면 환경에서 사례를 인식하기도 쉽지 않았다. 영상 콘텐츠는 대면 환경의 생생함을 제공하지는 못하지만 몰입감을 더할 수 있었다. 비대면은 이제 일상이 되었지만 그 안에서도 연결성을 찾아야 할 것이다.

 

#2. Customer-Focused  HR

기존의 HR은 어렵고 불편한 존재였던 것이 사실이다. HR의 역할은 주로 Top-Down 식으로 경영층의 의지를 임직원에게 전달하는 것이었다. 이제 위(Top)에서는 변화가 보이지 않는다. 통제와 관리가 아닌, 고객 중심의 사고가 필요하다.

과거 HRD가 학습 제공자로서 모두에게 같은 컨텐츠를 제공했다면 이제는 학습지원 환경을 조성하고 퍼실리테이터로서 역할을 해야 한다. 거기서 나아가 끊임없이 수요자 니즈를 부석하고 예측하는 고객중심으로 변화해야 한다. 현장의 답이 고객에 있듯이 HR의 답은 현업에 있다. 직원이 필요로 하는 것을 빠르게 찾는 것이 HR의 역할이다.

학습자 주도 학습설계의 사례로 GS건설의 ‘스윗미(Study With Me)’ 프로그램이 있다. 이 프로그램은 학습자들이 스스로 학습자를 모으고, 강사도 섭외하며 커리큘럼을 구성해 진행된다. 교육과정 설계 자체가 학습자 중심으로 이동하는 것이다. 이처럼 앞으로의 HR은 고객관점의 HR로 변화해야 한다.

 

#3. Digitalized HR

디지털 도구들은 비대면 학습이나 재택근무 툴로서 의 기능도 중요하지만, 고객수요를 예측하기 위해 반드시 활용되어야 한다. 우리는 대부분 유튜브나 넷플릭스를 보며, ‘이거 하나만 보고 자려고 했는데’ 밤늦게 스마트폰을 손에서 놓지 못하는 경험을 한다. 그러면서 내가 보고 싶어할 만한 콘텐츠를 추천하는 ‘알고리즘’을 탓하게 된다.

HRD 역시 기존의 1회성, 신청형 교육으로 수강하고 종료되는 데서 그쳐서는 안 될 것이다. 유사한 콘텐츠를 수강한 이력을 분석해 새로운 콘텐츠를 알고리즘으로 추천하고, 수강 희망 기간이나 과목 등을 기억하여 추천을 정교화할 필요가 있다.

과거의 HR 담당자는 인사 전문가가 되는 것이 비전이었겠지만, 이제는 직무 역량과 사내 네트워크는 물론 고객과 데이터에 대한 마인드까지 필요해졌다.

 

#4. T-boned HR

이제 우리는 디지털 툴 없이는 업무를 할 수 없는 상황이 되어 버렸다. 이런 디지털 툴은 지금도 수없이 쏟아져 나오고 있다. 그러나 유행하는 모든 것을 담으면 학습이 만능이 될 수 있을까? 그것은 아니다.

HR은 학습자로서 고객의 준비도와 수용도를 진단하여 학습자들이 소화할 수 있는 것들 것들만 단계적으로 도입해 나가야 한다. 툴보다 중요한 것은 콘텐츠 그 자체이며, 계층별/대상별 학습자의 특징을 잘 파악해 중심을 맞추어 대응해야 한다. 학습 대상에 따라 툴의 도입 여부 자체가 달라질 수도 있다.  새로운 툴 도입 시 학습자에 대해 상세한 안내와 가이드가 필요하다. 언제나 중심을 잘 잡아 특성을 분석하고 적용해야 할 것이다.

 

#5. Boundless HR

HR은 이제 더이상 교육담당, 인사담당에 그치는 것이 아니라 현업을 Enabling 하여 가장 깨어 있고 활력있는 조직이 되어야 한다. 기존의 혁신이 닫힌 혁신(Closed Innovation)이라면, GS그룹의 새로운 혁신조직 52g(Open Innovation GS)는 열린 혁신을 추구한다.

과거의 혁신은 ‘마른 수건 짜내기’에 비유되기도 한다. 기존의 품질혁신 방법론 ‘식스 시그마’가 위에서 아래를 향하는 Top-Down이라면 52g는 Bottom-up 혁신을 지향한다. 52g는 그룹사 전체의 문제, 이슈를 빠르게 풀어보고자 구성되었다. 유니버시티와 캠프라는 2개 조직으로 구성되어 있으며, 유니버시티에서는 주로 오픈 이노베이션과 관련된 역량 강화 교육을 진행하고, 캠프에서는 해커톤 중심으로 활동하고 있다. 52g 조직은 현업의 문제를 발견하고 해결하는 과정에서 구성원과 회사가 성장할 수 있는 토양으로 자리잡고 있다. 이처럼 앞으로의 HR은 변화에 적응하는 HR이 아닌 변화를 리드하는 HR이 되어야 한다.

 

이렇게 세 가지 세션을 통해 코로나 이후 HRD의 변화를 매우 구체적으로 확인하고, 앞으로의 변화 방향까지 가늠해볼 수 있었다. 이어지는 패널토론에서는 강연에서 듣지 못한 뒷이야기와 더불어 좀더 구체적인 연사 분들의 의견을 확인할 수 있었다.

패널토론의 첫 번째 질문은 코로나 상황에서 현장에서 했던 새로운 시도들은 어떤 것이 있었고, 그 과정은 어땠는지에 대한 것이었다. 먼저 대면 과정을 비대면 과정으로 전환하는 과정에서 과정을 더 짧게, 여러 번 하는 것으로 분절하는 작업으로 시작해, 몸담았던 회사의 경영 상황이 악화되며 교육이 축소되는 경험을 했다는 답변이 있었다. 한편으로는 비대면 교육을 준비하기 위해 학습자보다는 교육 담당자가 더 성장하는 기회가 되었으며, 공간의 제한이 없는 원격 교육의 장점을 활용해 보다 나은 교육 기회를 제공받았다고 한다.

이어지는 질문 역시 비대면 교육만의 장점에 대한 것이었다. 비대면이기 때문에 학습자들이 질문이나 발언을 보다 자유롭게 할 수 있다는 점, 시간과 장소에 구애받지 않고 학습할 수 있다는 점, 온라인 툴킷을 적절히 활용해 온라인으로만 가능한 결과물을 만들어 낼 수 있다는 점을 장점으로 꼽았다. 또한 긴 오프라인 과정을 짧게 나누다 보니 자연스럽게 과정 사이의 간격이 생겨, 자신을 돌아볼 수 있는 기회가 생긴다는 점도 새로운 장점이었다.

세 번째로는 경험을 설계한다는 측면에서 HRD 담당자들이 고민해야 하는 부분은 어떤 것이 있을지 이야기를 나누었다. 공통적으로 오프라인 공간이 주는 공간적인 느낌이나 우연적인 만남을 통한 학습을 어떻게 보완할지에 대한 고민이 있었다. 또한 학습 의지가 부족한 경우 어떻게 할 것인지, 자발적인 학습자에게 선택과 집중을 할 것인지도 고민해야 하는 부분이었다.

또한 세대에 따라 교육에 대한 흥미도가 달라지는 부분도 있었다. 물론 담당자의 입장에서 필수적인 교육들도 있겠지만, 학습자의 삶과 커리어에 도움이 되는 콘텐츠를 제시하는 것이 중요하다는 의견이었다. 학습자들이 더욱 자발적, 적극적으로 참여할 수 있는 동기 부여가 있어야 하고, 체험이 경험으로 끝나지 않고 성찰할 수 있는 시간도 필요하다.

학습동기나 의욕이 떨어지는 구성원을 어떻게 하면 참여시킬지, 그 구체적 방안에 대해서도 논의했다. 일단 학습자들의 집중 시간이 확실히 오프라인보다 적은 만큼, 쉬는 시간을 자주 주고 영상 등 다양한 콘텐츠 전환을 해야 한다. 학습자의 연령이 높을수록 같은 활동을 하더라도 시간을 좀더 많이 할애해야 하고, 조별로 퍼실리테이터도 필요하다. 오프라인에서는 강의장 왔을때 선물을 줬다면 요즘은 짧고 작은 선물을 많이 주는 것이 중요하다.

언택트 교육에서 학습자를 몰입시키려면 본인에게 도움이 되거나 아예 새로운 것을 제시해야 한다. 학습자 자신의 이야기를 하여 공감할 수 있게 하고, 메타버스와 같이 완전히 새로운 경험을 주게 하는 것이 필요하다. 이를 통해 점점 학습자들의 반응이 개선되는것을 확인할 수 있었다.

다섯 번째 질문으로, 재택 근무가 일상화되면서 교육 참여를 직원들의 자율에 맡길 것인지, HR에서 더 개입해야 하는지 연사 분들의 의견을 물었다. 대부분 직원의 자율에 맡겨 보자는 의견이었다. 학습자가 원하는 교육을 쉽게 찾을 수 있도록 하고, 거기서 선택할 수 있는 기회를 주는 것이다. 언택트로 변화할수록 과정보다는 결과에 더 집중하는 상황이 되어야 한다. 재택근무 역시 결과물을 합의하고 나머지는 자율성을 주는게 맞다고 생각하며, 교육 또한 그러렇게 변화해야 한다는 것이다. HR과 학습자가 아웃풋에 대해서만 합의 하고 그 방법은 직접 찾을 수 있도록 하는 것이다.

다음으로 HRD에 기술을 적용하고 개선된 사례에 대해 이야기했다. LG CNS의 경우 IT 기반의 회사라 보다 수월하게 기술을 도입했다고 한다. 학습추천시스템을 빠르게 도입해서 활용하는 중이다. 1단계는 기존의 수강 과목, 점수 등 데이터로 추천해주는 시스템이며, 여기서 더 고도화된 것이 행동 데이터 기반(방문한 페이지, 체류시간 등) 으로 추천하는 것이다. 일본 기업들의 경우 VR 기술을 활용해 다양성 교육을 진행하는 사례도 있었다. 또한 국내 대기업 중 한 회사에서는 기술직 전문가들의 암묵지를 전달하기 위해 VR을 활용하는 사례도 있었다.

마지막으로 스타트업이나 테크 기반의 기업에서 L&D를 어떻게 진행해야 할지 제언을 들어 보았다. 스타트업의 경우 대부분 기존의 대기업과 인재 육성 패러다임 자체가 다른 경우가 많다. 육성에 대한 책임도 개인에게 직접 할당하는 경우가 있으며,  회사에서는 현재의 직무 역량과 앞으로의 성장에 대한기대치까지 보상으로 지급하는 경우가 있다.

일본에서는 대기업-스타트업 경계를 초월하는 학습이 HR 트렌드중 하나이다. 스타트업에서 새롭게 부딪히고 문제를 해결해나가는 경험이 교육적이라 생각해 대기업이 스타트업에 1년간 파견을 보내는 제도가 활발하게 운영되고 있다.

스타트업에서도 구성원의 목소리에 귀기울여서 어느 정도 육성에 대한 니즈가 있으리라 생각한다. 본격적인 육성 제도를 기획하기는 어렵더라도 어느 정도의 서포트는 충분히 가능할 것이라고 생각된다.

 

마무리하며

이번 컨퍼런스와 HRD 세션은 직접 모더레이터로 참여했다는 점에서, 그리고 평소에 담당자로서 고민해 왔던 부분에 대한 해답을 어느 정도 찾을 수 있었다는 점에서 더욱 각별하고 소중한 시간이었다. 결국 핵심은 ‘직원 중심’, 그리고 ‘경험 디자인’이라는 점을 앞으로의 업무에서도 항상 염두에 두고자 한다. 더불어 끊임없이 학습하고 새롭게 시도해야겠다고 다짐하며 글을 마친다.

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