건강한 조직문화의 방향성

건강한 조직문화의 방향성

스타트업 조직문화, 조직문화를 어떻게 발전시켜야 되는가?

 

 

조직문화에 따른 온도 차

과거에, 다니고 있던 회사에 새로운 대표이사가 취임을 했다. 당시 적자인 매출을 흑자로 전환시켜야 하는 의무를 갖고 있던 대표는 성과를 내려면 업무환경이 좋아야 한다며 어수선한 사무실 배치를 뒤엎어 내부 인테리어를 다시 했고, 취임 이후에 수십회에 걸쳐 조직개편을 시도했다. 동시에 매주 회의를 통해 직원들에게 ‘매출 상승, 흑자 전환’ 이라는 일관성 있는 목소리로 회사의 목표만 주입시켰다.

과연 이후에 그 조직의 매출이 흑자로 전환되고 성과를 이룰 수 있었을까?
아니다. 흔들리는 작은 회사가 성장하기 위해서는 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 게 가장 중요하다. 하지만 소통도 협력도 없이 성과에만 매달려 자신의 일처리만 하는 분위기 때문에 아무런 것도 이루지 못했다. 또한 본인의 의사와 상관없이 결정되는 수십회에 걸친 발령으로 직원들은 한 명씩 회사를 떠났고, 인원이 부족해진 탓에 업무량이 높아져 불만 섞인 목소리만 계속해서 나왔다.

그렇다, 그곳에는 특별히 이렇다 할 만한 조직문화가 없었다.

조직에서 가장 중요한 것은 미션, 비전, 핵심가치의 공유이다.
단순한 슬로건이 되지 않기 위해 이게 무엇인지 정확하게 알고, 이에 대해 진지하게 고민하고 모두가 참여적으로 만들어야 한다. 그랬을 때, 건강한 조직문화가 형성된다. 하지만 이를 정하지 않았던 그 조직은 문화적으로는 물론 재무적으로도 아무런 성과를 이루지 못했다.

  • 미션 : 기업의 존재 이유.
    우리 기업이 왜 이 사회에 존재해야 하는지 명확하게 명시적으로 선언을 해야 한다.
  • 비전 : 기업의 미래 모습.
    재무적 지표를 비전으로 하면 결코 문화적으로 성숙해질 수 없다.
  • 핵심가치 : 기업의 옳고 그름에 대한 행동기준.
    문제가 발생했을 때 어떤 액션을 취할 것인지의 문제이다.

과거의 경험을 되돌아보며 현재의 나는 조직문화의 형성과 공유가 이루어졌을 때와 그렇지 못했을 때의 온도차를 극심하게 느낀다.
‘극도의 솔직함, 극도의 투명함, 극도의 협업’을 중시하는 힐링페이퍼에서는 어떠한 이슈가 있을 때, 이를 투명하게 공유했다. 또한 의사결정에 있어 모든 구성원이 함께하는 것에 거부감이 없었고, 편하게 소통할 수 있는 솔직한 문화가 정착되어 있었다. 그리고 항상 개인의 의사를 존중해주고 이를 적극적으로 반영하고자 했다. 이 과정에서 무언가 하고자 하는 자신의 의지가 반영됨에 따라 구성원들은 조직의 성취를 위해 더욱 더 열정적으로 협력하는 모습을 보여주는 것 같았다.

이렇게 조직문화에 대한 온도차이를 느끼면서 조직문화가 과연 조직에 어떻게, 얼마나 영향을 줄 수 있는지 궁금했다. 그래서 ‘[원티드] Live Talk: 스타트업 조직문화 빅픽처’라는 강연을 선택했다.

 

조직문화란 무엇인가?

조직문화란 조직 구성원 전체가 공통적으로 가지고 있고, 공유하고 있는 가치관, 신념, 혹은 멘탈 모델과 같다. 신념처럼 자신이 속한 조직에서 “우리 회사는 -입니다.”라고 믿고 있는 개념과 같고, 또한 멘탈 모델과 같이 “내가 바라보는 것은 -것이다.”라고 인식과 이해를 거쳐 표현하는 것과 같다. 궁극적으로 나를 포함하여 구성원, 조직, 일하는 방식, 회사의 정체성에 대해 머릿속에 정의되고 있고, 일컫고 있는 것을 통칭하는 것이 조직문화라고 할 수 있다.

이제 시작하는 스타트업에는 조직문화가 없다. 그렇기 때문에 좋은 조직문화를 만들려고 하는 것이다. ‘없다’는 것은 아직 공유가 되지 않았다는 의미이다. 조직을 이루는 구성원들은 물론, CEO, 임원, 투자자 등의 생각이 모두 다르고, 그래서 공통분모가 만들어지지 못했을 때 조직문화가 없다고 말한다. 어떤 것이 옳은 것인지, 어떻게 일하는 것이 맞는지 서로 눈치만 보고 있는 것이다.

인원이 늘어나게 되면 조직문화를 만들기 어려워진다. 7명까지는 어떤 방식, 프로토콜, 룰을 정하지 않아도 사람들이 소통하는데 문제가 없다. 하지만 인원이 늘어나면 소통의 수요가 기하급수적으로 증가하고, 함께 일하는 사람들끼리 정보 교환을 하는 경우도 많이 발생한다. 이때 소통을 하는 것이 잘 되도록 장치, 즉 제도를 만들어서 일치된 마음을 형성하는 조직문화를 만들기 위해, 정신(방향성, 미션, 비전, 핵심가치)을 세우는 Geist 워크숍이 필요하다. 방향성을 만들고 어떻게 일하는 것이 옳은 것인지, 개개인의 의견을 모아 일치시키는 작업이 견고하게 되었을 때 미래에 성장하는 조직의 유전자로 남게 된다.

‘도전해야 조직이 성장한다.’ ‘협업이 시너지를 낸다.’ ‘동료는 나를 도와주는 사람이다.’ ‘회사는 가족이다.’ 등과 같이 특정한 것에 대해 모두가 공통적으로 얘기하면 그것이 조직의 문화가 되는 것이다. 이런 것들은 모두 신념에 관한 것이다.
지금 당장 우리 회사가 어떤 지 생각해보자. 그것이 우리 회사의 문화이고 신념이다.

그렇다면, 조직문화를 좋게 발전시키고 싶은데, 언제 어느 시점에서 무엇을 해야 할까?

 

기업의 수명주기

인간이 영아기, 유아기, 아동기, 청소년기, 장년기 등과 같은 주기를 겪듯 기업도 마찬가지다. 기업도 생명체처럼 성장과정에서 여러가지 우여곡절을 겪으며 더 크게 성장하거나 사라지기도 한다.

기업의 수명주기라는 것이 있다. 조직 전체의 관점에서 어떤 생애를 거치는지 볼 수 있는 자료이다. 이 수명주기를 통해 우리 조직이 어떤 단계에 있고, 그렇기 때문에 이러한 문제점을 겪고 있구나 라는 것을 알 수 있다. 따라서 이 기업의 수명주기는 스타트업의 빅픽쳐가 된다.

HR담당자는 우리 회사의 미래는 과연 어떤 길을 걸을 것인지 전망할 수 있는 이 프레임을 참고하여 무엇에 중점을 두어야 할지 생각해 볼 필요가 있다. 현재 조직이 리더십에 중점을 두어야 할지, 위임을 잘 해야 하는 건지, 정체성의 재정립이 필요한 것인지를 생각해 볼 수 있다. 여기서 이제 막 시작하는 스타트업이라면 방향성을 정립하는 것이 가장 중요하다. 리더는 방향성을 정립하는 데 집중할 필요가 있다. 그것을 해내지 못하면 리더십이 흔들리기 때문이다.

  • 창업단계

혁신 아이디어를 통해 창조를 가지고 회사를 설립하는 단계이다.
상품을 시장에 내놓으면 팔리고, 그만큼 성장을 하게 된다. 성장을 하면서 직원의 필요성을 느끼고 채용을 통해 직원수를 늘린다.

직원이 늘어나는 과정에서 조직문화가 무엇인가에 대한 의문점과 함께 문화의 결핍이라는 문제가 발생한다. 이때 구성원들간 앞으로의 회사 방향에 대한 대화가 필요하다. 어떻게 성장할 것인지 의논하고 같이 정해서 공유해야 하며, 각기 다른 생각들을 조율, 정리할 수 있는 리더십이 요구된다.

  • 집합단계

설정한 회사의 방향대로 회사가 더욱 성장하기 시작한다. 이때 구성원들이 협력하여 전체가 방향성에 따라 움직이다가 더 이상 CEO의 결정에 따라 움직일 수 없을 만큼 회사 내부에서 복잡한 사안들이 생겨나게 된다. 위임(자율)이 필요한 순간이 되는 것이다. 이때 임원과 중간리더의 육성이 필요하며, CEO는 이 임원과 중간리더에게 권한을 위임하고, 중간리더가 주니어들에게 위임을 해야 한다.

이 시점에서 업종이나 리더의 역량에 따라 직원수가 적게는 30명에서 많게는 100명이 될 수 있다. 30명이 넘어가면 조직의 구조, 즉 부서를 만들 필요가 생긴다. 이전에는 누구나 업무를 닥치는 대로 했다면, 이젠 너 일, 내 일이라는 경계선을 갖고 나의 일에 좀 더 집중할 수 있는 업무분담이 필요하다.

또한 규모가 커질수록 참여에 의한 규범을 수립해야 한다. 이때 사람이 늘어날수록 사람들의 생각과 받아들이는 이해가 달라 대화와 기억에 의존할 수 없기 때문에 회의 내용에 대해 문서화하고 정리하여 남겨둬야 한다. 그래야 설정한 방향대로 문화를 정착시키는데 유리하다.

  • 제도단계

스타트업을 넘어서 제도와 시스템을 바탕으로 기업이 성장한다. 번듯한 중견기업의 단계로 넘어가는 시점이다.

명문화된 제도에 따라 체계적으로 작동한다. 하지만 글로 써서 정해 놓은 것을 벗어나는 일에 대해 유연성을 잃게 되는 일이 발생하게 된다. 이로 인해 업무 경계선이 생기다 보니 사일로(Silo)가 생겨 팀워크가 잘 안되거나 불만이 생기게 된다. 또한 부서 간 소통이 없어지는 문제도 발생할 수 있으며, 회사 전체 시너지를 내는 사람간 협력의 팀워크가 줄어들게 되는 느낌을 가질 수 있다.

이때 시도해야 하는 방법은 소통이다. 직원들로부터 피드백을 통해 어떠한 문제를 겪고 있는지에 대해 많이 들어야 하며, 계층 간 소통의 단절을 극복하기 위해 최소 3계층 이상 대화하는 노력이 필요하다. 또 부서 간 갈등이 생겼을 때 대화를 할 수 있는 회의나 워크숍 등의 자리를 마련한다면 팀워크는 살아날 수 있다.

  • 정교단계

리더십과 팀워크가 다시 유연하게 작동되면서 더 큰 조직으로 성장하게 된다.

그런데 이때 나타나는 문제가 있다. 창업 당시의 아이템을 계속해서 시장에 내놓기 어려워지고, 환골탈태의 필요성을 느끼면서 정체성의 위기가 발생한다.

내부적으로는 외부 환경을 민감하게 감지하여 크게는 업종의 변경을 생각하고, 보다 작게는 어떻게 Digital Transformation을 통해 대처할 것인지 등에 대해 고민을 하게 된다. 구성원들과의 대화를 통해 새로운 정체성을 정립하고, M&A나 타 기업과의 협업 등 외부 조직과의 협업을 시도하는 등의 노력을 통해 조직 구조의 유연성을 확보할 수 있다.

  • 변형단계

지속성장이나 정체성 변화, 또는 쇠망을 통해 기업의 생사가 결정된다.

 

소집단의 발전순서

집단의 발전단계는 기업 안에 작은 그룹이 시간의 흐름에 따라 어떤 우여곡절을 겪으며 발전하는가를 보여준다.

  • Forming (형성)

스타트업 초기 단계로, 장소, 조직, 직원, 팀을 꾸려준다.

  • Storming (갈등)

가치관이 서로 다른 사람들이 모여 있다.

이때 서로의 가치관에 대한 어떤 교류가 없다면 갈등이 발생하게 된다. 갈등이 일어났을 때, 그것에 대해 다루어 공유된 가치관을 만들고 방향성을 정립하지 못하면 퍼포먼스가 잘 나오지 않고 시너지를 내기 어렵다.

  • Norming (규범)

가치관이 공유되어 어떤 식으로 일을 해야 되는지 서로 공감하게 되었을 때 규범이 생겼다고 할 수 있는데 바로 이 시기이다. 일단 한 번 정해지게 되어 공감하면, 더 이상의 논의는 필요가 없어지게 된다.
이 때 규범은 명시적으로 남겨둬도 좋고, 기억속에 자리잡게 해도 좋다.

  • Performance (성과)

명시적 혹은 기억속에 자리잡았을 때, 시너지를 내게 되고 더 높은 성과를 내게 된다.

 

이처럼 조직의 수명주기에 따라 기업 측면 혹은 내부 소집단의 측면에서 다양한 문제에 직면한다.
그렇다면 여기서 CEO는 무엇을 해야 할까?
CEO는 조직을 개발할 책임이 있는 사람이며, 조직개발에 중요한 키워드는 조직문화이다. 그 조직문화의 핵심인 어떠한 신념, 가치관을 정립하도록 하는데 책임이 있다. 또한 CEO는 직면하는 문제를 하나씩 잘 해결할 수 있는 능력을 발휘해야 한다. 본인 스스로 할 수 있는 것은 하되, 그 외의 것은 제대로 할 수 있는 사람에게 역할을 주어 적극적으로 지원을 해야 한다.

성공적인 조직의 발전을 위한 4가지 단계에 따른 리더십 전략은 다음과 같다.

  • 일터 만들기 – 조율행동

채용은 목적에 맞는 것이 중요하다.
특정 부서에 필요한 적절한 지식을 갖고 있는 알맞은 인재를 영입해야 한다.

또한 목적의 일치를 위한 퍼실리테이션을 해야 한다. ‘이런 일을 하자.’라고 회사를 설립하였더라도 구성원의 생각이 다 제각각 이기 때문에 그 부분의 일치를 위해 공유된 멘탈 모델의 확보가 필요하다.

  • 갈등의 해결 단계 – 코칭행동

리더는 팀에게 자원으로써 행동해야 한다. 리더는 군림하는 사람이 아닌 어려움을 겪고 있을 때 본인이 리소스가 되어 해결해줄 수 있는 원자재가 되어야 한다.

또한 신뢰를 형성해야 한다. 신뢰는 실제 기대했던 것이 실현되는 것을 보여줄 때 만들어진다.
기대하고 있는 것이 무엇인지 파악하고, 그것을 실현하려고 노력하고, 실현되는 사건을 계속해서 만들어 보여줘서 신뢰를 형성해야 한다.

그리고 업무환경이나 일하는 방식을 안정적으로 정립하여 마련해줘야 한다. 그래야만 퍼포먼스를 낼 수 있다.

  • 규범의 수립 – 위임행동

규범이 수립된 상태에서는 직원들로부터 피드백을 받고, 리더십의 이양을 허용해야 한다. 이 부분에서 불안해하지 않고 과감하게 하되 리드매니저를 육성하는데 게을리하지 말아야 한다. 그래야 성과로 이뤄진다.

또한 이 때에는 재탄생(Revitalization)을 위해 팀 기획과 참여시간에 할애한다.

  • 성과의 창출 – 지원 행동

성과를 창출한 후 그 다음을 위해 팀 역할의 유연성을 허용하고 준비해야 한다. 성과에 도취되지 말고, 환경변화에 대한 예상과 닥친 환경변화에 대해 적응하는 신규 구성원의 영입시기와 선택 지원, 차세대 리더십 기회 창출 등의 노력을 꾸준히 해야 한다.

 

100% 만족은 없다. 계속해서 노력할 뿐.

모두가 만족하는 조직문화는 없을 것이다.
그렇기 때문에 조직에서는 한 명이라도 더 만족할 수 있는 문화로 개선, 정착시키기 위해 노력해야 한다.
더 나은 조직문화로 나아가기 위해 필요한 것이 어떤 것일까 고민을 했을 때, 가장 먼저 떠오르는 것은 소통 그리고 신뢰, 자율이었다.

흔히 조직문화의 꽃을 소통이라고 한다. 소통 없이는 어떠한 문화도 만들어낼 수 없기 때문일 것이다. 여기서 말하는 소통은 단순히 이해나 공감을 넘어 반영되는 것을 말한다. 이러한 관점에서, 조직에서의 의사결정과정에 구성원의 의견이 반영되어, 그로 인한 어떤 변화가 생겼을 때 소통이 되었다고 할 수 있다. 이러한 소통은 일회성으로 끝나는 것이 아닌, 항상, 늘 그렇게 되어야 한다. 이 과정에서 구성원들은 스스로의 성취를 실현할 수 있다. 구성원들의 성취는 곧 조직의 성취와 직결된다. 따라서 건강한 조직문화를 만들고 정착하기 위해서는 소통은 중요하다.

건강한 조직문화를 위해 CEO든, 리더든, 조직개발을 하는 사람의 역할은 중요하다. 자신의 의지를 나타내고자 하는 구성원들을 존중하고 신뢰해야 한다. 어떠한 발언에도 불이익을 주지 않고 존중해줘야 한다. 또한 구성원들의 의견에서 해결책을 찾겠다는 생각으로 진정성 있는 질문을 던지고 그들의 말에 경청해야 한다. 그리고 구성원의 의견이 의사결정에 반영되어 어떠한 변화가 생겼을 때, 그 일이 잘못되더라도 이를 감당하고 책임지겠다는 마음가짐으로 구성원을 믿고 신뢰해야 한다. 이러한 것이 충족되었을 때, 구성원들은 소속감을 느끼며 스스로 동기부여를 얻고 조직의 성과를 위해 보다 적극적인 모습을 보여줄 것이다. 신뢰만큼 사람을 성장시키고 성과를 만들어내는 것은 없다.

현 사회의 조직에서 리더나 구성원이 공통적으로 요구하는 조직문화는 자율적 참여가 가능한 문화일 것이다. 그런데 이것이 대부분의 조직에서 쉽게 이루어지지 않고 있는 이유는 아마 권한을 주는 것 자체를 두려워하거나 주저하기 때문이라고 생각된다.
자율은 스스로 결정하는 것이고, 자발은 스스로 행하는 것이다. 따라서 자발은 자율이 전제되어 있을 때 나타난다. 의사결정권이 온전히 CEO나 리더에게 치우쳐져 있다면, 구성원이 자발적으로 행동하는데 제약이 따를 수밖에 없다. 따라서 자율성을 부여하는 것은 중요하다고 생각한다.
이를 최대한 보장해줬을 때 구성원들은 적극적으로 조직의 성과에 기여하고자 노력할 것이다. 구성원의 자유와 하고자 했던 의지가 조직의 의사결정에 반영되고 실현됨으로써 구성원들은 스스로 자아를 실현할 수 있고, 이때 개인과 조직 모두 성취할 수 있을 것이다.

 

리뷰를 마치며,

이 강연은 우리 회사의 조직문화를 조금 더 나은 방향성을 가지고 체계적으로 개선하기 위해서 어떻게 해야 할지 고민중인 분들이 들으면 좋을 것 같다.

내가 속한 조직은 어떤지 다시 되돌아보게 되는 시간이었다.
우리 조직 역시 수명주기에서 조직이 속한 시점에 직면한 문제들을 이 강의에서 배운 내용을 토대로 잘 풀어나갈 수 있기를 바란다. 또한 현재보다 앞으로 조직의 성장에 걸 맞는, 더 나은 문화를 만드는 것에 목표를 두고 계속해서 발전시켜 나갈 수 있기를 기대해본다.

힐링페이퍼의 조직문화가 더 뜨겁게 달궈지길 바라며 리뷰를 마친다.

 

 

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2 개의 댓글
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김양우
앰버서더
김양우
1 개월 전

자세한 정리 감사합니다 🙂 저도 제가 속한 조직을 되돌아보게 되네요!

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