당신은 어느 조직에 맞는 인재입니까? (스타트업편)

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안녕하세요, 저는 토스페이먼츠에서 HRBP 업무를 하고 있는 김인엽이라고 합니다.

이직한 지 1년 3개월이 지난 시점에서 제가 느낀 스타트업의 대표적인 조직 문화에 대해 공유 드리고자 합니다. 제가 일하는 회사와 1:1로 대입해서 보기보다는 스타트업의 전반적인 조직 문화가 어떠한 지에 대한 감을 잡으시는 데 활용하시면 좋을 것 같습니다.   

1. 수평적인 조직 문화 (Flat Culture)

포지션/근속년수/조직 내 영향력에 관계 없이 구성원 모두에게 동등한 정보와 발언권이 주어지는 문화입니다. 해당 문화를 유지하는 목적은 구성원들에게 기회와 책임을 함께 주면서 조직의 잠재력을 Max로 끌어올리기 위함인데요. 100% Flat Culture을 보려면, 직책 (임원/팀장/직원)이나 직무에 관계 없이 다양한 목소리와 아이디어를 장려하는 조직 문화와 결과물(Impact)를 근거로 평가하고 이에 합당한 보상을 주는 인사 제도가 뒷받침 되어야 합니다. 

저는 현업에서 Flat Culture을 100% 활용하는 사람들을 종종 보곤 합니다. 대부분이 업무에서 주도권을 가지고, 본인이 필요로 하는 자원과 정보를 적재적소에 활용할 줄 아는 사람들인데요. 보통 이런 사람들이 온보딩 과정을 쉽게 통과하고, 가파른 러닝 커브를 보여주는 케이스가 많았습니다. 아래와 같은 질문을 통해 지원자들이 우리의 Flat Culture을 제대로 이해하고, 실제 입사 후에도 보여줄 수 있는 사람인지 확인하곤 합니다.

 · 가장 힘들었던 결정은 무엇이었고, 그것을 통해 어떤 것을 배웠는지?

 · 당신의 프로젝트나 반대가 중단 요청에 부딪힌 적이 있는가?  어떻게 해결했는가?

2. 피드백 문화 (Feedback Culture)

우리가 일반적으로 얘기하는 피드백에는 크게 3가지의 목적이 있습니다. 이전 회사에서 근무할 때는 피드백다운 피드백을 받아보지 못했는데, 대부분의 피드백들이 아래 3가지 목적 그 어디에도 해당되지 않았기 때문이었습니다.

a.  인정 (Recognition) / b. 평가 (Assessment) / c. 개선 (Improvement)

예를 들면, 같은 팀 내 2년 선배를 위해 C등급을 맞아야 하는 당연한 상황(?)이 있었는데 그 때 팀장님이 삼겹살과 소주를 사주며 인사 평가에 대한 피드백이 아닌 저의 업무와 커리어에 대해 애매모호한 조언을 해줬던 경우가 있었죠. 그 때 저를 위로한다고 하셨던 말씀이 아직도 기억 납니다. (“평가 등급은 아무것도 아니야~”)

구성원의 업무 몰입과 동기부여를 위해 인사 제도를 기획하고 운영의 Quality을 높여야 할 인사팀장님이 직접 하셨던 말씀이었습니다. 회사를 옮기고 난 후부터는 뛰어난 동료들로부터 실시간으로 양질의 피드백을 계속 받습니다. 그 이유는 피드백을 할 때 1) 상대방에 대한 배려 및 진정성 있는 말투와 행동 2) 실행 가능성 (문제 진단 + 해결책 제시)까지 포함해서 받기 때문인데요. 이처럼 피드백 조건이 까다롭기 때문에, 평소에 나와 협업하는 동료들의 업무 성과 및 역량에 대해 관심을 가질 수 밖에 없습니다. 또한 전체 구성원 모두 피드백이 업무의 일부라는 공감대가 있기 때문에, 우리 회사에 오는 사람들도 이 문화를 충분히 이해하고 받아들일 수 있는 사람인지 아래와 같은 질문을 통해 확인하고 있습니다.

 

 · 본인이 받았던 가장 어려운 피드백은 무엇이었고, 그것에 어떻게 대응했는지? 

 · 본인이 줘야 했던 가장 어려운 피드백은 무엇이었고, 그것을 위해 어떤 부분을 준비했는지?

3. 책임 기반 문화 (Impact-driven Culture)

 책임 기반 문화는 직원과 회사 사이의 기대치를 정하고, 반드시 그 기대치만큼 성과를 내야 하는 문화를 의미합니다. 기본적으로 Flat Culture하에 모든 구성원들이 접근할 수 있는 정보의 양이 동일하고, 생각과 아이디어에 대한 발언도 누구에게나 열려 있습니다. 전제 조건이 다르지 않기 때문에, 그들이 낸 임팩트만을 기반으로 Recognition (금전/비금전)을 주거나 / 성장을 독려하거나 / 심각한 Gap이 있을 때는 역량 개선도 함께 모색할 수 있습니다.   

 그래서 초기에 ‘기대치’를 정하고, 회사(팀장)와 팀원이 상호 합의하는 과정이 그 무엇보다 중요합니다. 여기서의 기대치는 직원의 성과가 조직/회사/사회에 미치는 영향력을 뜻하는데, 단순한 재무적인 성과(수치) 뿐 아니라 그로 인해 생기는 value 또는 해결된 문제의 크기가 될 수 있습니다. 일단 기대치가 세팅 되면, 실제 임팩트와 비교하여 반기마다 인사 평가를 하고 그에 따른 후속 조치를 진행합니다.    

① 임팩트 = 기대치 → 목표 달성에 따른 Reward 수여

② 임팩트 > 기대치 → 금전적 보상 + 비금전적 보상 (승진, 리더십 포지션, 전환 배치)

③ 임팩트 < 기대치 → (1차) 경고 및 직원 교육 (2차) 역량 개선 프로그램 (3차) 이별

여기서 정말 중요한 포인트가 있는데, ②번 케이스의 경우 기대치보다 높은 목표 달성을 했다고 해서 향후 목표를 세울 때 이전 년도 임팩트를 기준으로 해선 안됩니다. 그럴 경우, 직원들은 모종의 학습을 통해 목표만큼 일하자는 생각을 갖게 될 것이고 이는 회사의 성장에 잠재적으로 방해가 되는 요소로 작용할 수 있기 때문입니다. 

4. 끝으로…

 저처럼 스타트업의 조직 문화가 궁금하셨던 분들에게 유익한 글이 되었으면 하는데요. 조직 문화가 완전히 다른 회사로 이직하는 것은 쉬운 결정이 아니기 때문에, 꼭 심사숙고 하셔서 본인의 커리어를 가꿔나가셨으면 합니다. 글 이외에 궁금한 내용 있으시면 댓글로 남겨주세요. 

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