코로나로 인해 산업의 판이 뒤바뀌고 있다. 포스트 코로나 시대의 ‘생존’을 위해 ‘HR’에서 해야 할 역할은 무엇일까?

강연에 앞서 연사님께서는 HR을 이렇게 정의해 주셨다.

“사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이고, 회사가 지속 성장하도록 ★리딩★하는 직무”

CEO의 전략적 파트너이자, 조직을 리딩하는 부서가 되기 위한 HR의 5대 전략과 과제를 리뷰해보고자 한다.

<1. 전략적 HR>

‘사업전략과 HR전략을 align해야 한다’

기존 사업의 수익 극대화를 위해 조직과 사람을 어떻게 할애할 것인가를 고민해야 한다. 현재와 같은 위기 상황에서 글로벌화를 위해서는 어느 나라를 공략해야 하고, 그 나라에서 생존하기 위해 인사는 무엇을 해야하는지를 준비해야 한다. 기업의 수명주기에 맞춰, 언젠가는 쇠퇴기에 접어들 것에 대비하여 어떤 신사업(미래 먹거리)을 준비할 것인가를 분기별로 점검해야 한다.

<2. 조직에 대한 전략>

‘회사의 조직을 설계하고 개편하는 부서도 인사가 되어야 한다’

전략부서 혹은 기획부서에서 개편한 조직안을 인사는 게시판에 올리기만 한다? 미래에 대한 전망을 내다보고 방향과 전략에 맞춰, 조직개편도 인사가 먼저 제시해야 한다. 역량, 능력, 성과중심으로 인사를 발탁하고, 창의적이고 수평적인 문화를 구축해 나가는 것이 트렌드이다. 성과창출을 가속화하고 성장비전과 능력발휘 기회를 확대하기 위함이다.

‘조직 설계에 대한 전문성’

내부 효율성이냐 외부 대응성이냐에 따라 조직을 다섯개로 나눠서 구분할 수 있다. 현 시점에서는 하나의 회사에 하나의 조직구조를 가져가는 것은 맞지 않다. 조직의 속성을 파악해서 유기적인 조직구조를 가져가야 한다.

‘조직의 R&R관련 이슈 해결’

100명 이상의 기업에서는 부서 개인 이기주의가 발생할 수 있는데, 이는 R&R이 명확하지 않기 때문이다. 2:7:1의 법칙에 따라 조직 유형을 선정하고 그에 따른 조치를 취해야 한다. 강한조직 20%: 유지되는 조직 70%:팀워크가 약하고 성과가 없는 약한조직 10%를 선정한다. 강한 조직에는 단위조직 인센티브를 만들어서 보상하고, 약한 조직에는 원인 진단 후 컨설팅을 제시해야 한다. 차선책으로는 리더 교체로, 강한 리더를 심어주는 것이다. 그래도 안된다면? 조직을 통폐합 시키는 방법을 고민해볼 수 있다.

<3. 사람에 대한 전략>

‘부서장의 선발과 유지관리를 중요하게 생각하라’

현재의 리더보다 리더 후계자 혹은 후보자에 더욱 집중해야 한다. 선정과 심사까지의 기간을 최소 6개월 이상을 두고, 허들을 넘는 사람에 대해 냉정한 심사를 통해 확정해야 한다. Assessment center를 만들어 반드시 측정해야 하며, 직급별 리더십 파이프라인에 의한 육성체계를 만들어 주는 것이 옳다. 특히, 임원이 될 사람에 대해서는 핵심가치를 명확히 내재화 시키는 것이 중요하다.

‘인력유형별로 관리하라’

3개년 고과를 점수로 매겨 2:7:1로 업적을 평가하면 된다. 3by3 매트리스에서 역량은 무엇으로 구분해야 할까? 올해 승진할 사람:유지할 사람:내보내는게 나을 사람, 그 대상이 팀장급이라면 임원이 될 사람:팀장을 유지할 사람:보직을 해임(팀원으로)할 사람으로 구분할 수 있다. 핵심인재와 저성과자를 유형별로 관리하라.

‘채용 운영계획과 CA선발’

3개년의 운영계획을 가지고 올해의 채용계획을 세워라. 현업에서 필요한 인력과 사업전략에 연계해서 인사가 생각하는 적정인력을 조정해야 한다. 중기 계획과 당해년도 인력계획을 통해 인건비를 명확히 통재해야 한다. 인사에서 A부터 Z까지의 소통을 다 해줄 수 없으니, Top-down, Bottom-up의 소통을 위해 CA를 선발해서 변화를 창출해야 한다.

‘직무 중심의 핵심인재(핵심전문가) 관리’

회사의 가장 핵심이라 생각하는 직무를 뽑고, 핵심직무의 사람들에 대해 주니어, 시니어, 에스코트, 마스터 단계로 나누어 직무별 단계의 KSA(지식/역량/태도)를 규정하고 각각을 심사할 수 있는 기준을 만들어야 한다. 현재 핵심직무에 있는 사람들의 수준을 평가하고, 평가 이후의 유지관리 방안으로 금전적/비금전적 보상을 마련해야 한다.

<4. 제도에 대한 전략>

‘전략적 HR과 HR function간의 align’

기업의 인사는 사업전략과 평가를 중심으로 각 영역별 align이 무엇보다 중요하다. 즉, 전략적 HR이 선행되어야 한다. 경영목표에 맞는 사업전략을 분석하고, 조직역량을 진단하고, 인사전략을 수립한 뒤 인사제도를 설계해야 한다.

또한, HR fuction간의 align이 되어야 한다. HR의 Fuction은 크게 14가지로 분류할 수 있다.

전략/채용/교육/평가/보상/승진/배치/이동/노무/문화/임원인사/글로벌인사/E-HR/퇴직

각 function들의 트렌드가 어떻게 흘러가고 있는지, 트렌드 속 핵심이 무엇인지를 파악해야 한다. 또한, 자사의 현황과 트렌드 속 핵심과의 gap이 어느정도인지, 어떻게 이것들을 헤쳐나갈 것인지, 채용부터 퇴직까지의 align이 필요하다.

‘제도의 설계와 운영의 효율성 추구’

한달에 한 번 팀장들을 모아 와글와글 토론회를 만들어보아라. HR을 주관으로 현장의 이슈와 공유사항 등을 중심으로 팀장들이 모여 발표하는 자리를 만들어라. 분기에 한번씩 찾아가는 HR설명회를 개최하여, 본부 중심의 HR담당자를 임명하여 그들의 이슈를 공유하고 해결하는 자리를 마련한다면 원활한 소통이 가능할 것이다.

‘HR Audit과 인사위원회 운영’

월 1회 팀 단위로 팀의 실적과 애로사항을 정리하여 보고하도록 하고, 각 팀에서 목표를 어떻게 달성하고 있는지, HR에서 해줘야 할 부분은 무엇인지 진단을 해주는 점검과 피드백이 필요하다. HR전략의 본질과 의도가 현업에 제대로 전달되기 위해서는 지속적인 관심이 필요하다.

또한, 본부간 연계된 인사위원회를 활용하여 인사전략 심의와 본부간의 연계기능을 강화할 수 있다. 채용, 조직설계 및 부서장 인사, 보상/평가기준 등 HR과 관련된 중요 의사결정 사항을 토의하고 확정하는 자리를 만들어라.

<5. 문화에 대한 전략>

‘비대면 환경하에서의 기업문화’

가치체계를 정립하여 한방향 정렬이 필요하며, 팀워크와 소통의 문화를 만들어야 한다. CEO는 일하는 방법을 개선해주는 ‘워크스마트’를 원하고, 구성원은 근무환경을 편안하고 아늑하게 만들어주는 ‘스마트워크’를 원할 것이다. 워크스마트 vs 스마트워크의 간극을 줄여주기 위해 어떠한 전략과 어떠한 방안을 가져갈 것인지를 고민해야 한다. 여기서 중요한 것은 ‘조직문화는 절대 복리후생이 아니다’라는 전제이다.

‘현장 이슈는 현장에서 해결하게 하라’

구성원 의식조사를 하여 현장의 문제는 현장에서 해결되도록 해야한다. 주제를 뽑고 액션 플랜을 짜고 이를 해결하도록 가져가야 한다.

‘비대면 환경하에서의 생산성 강화’

어떤 원칙을 만들고 실행할 것인가? ‘신뢰는 기본 중의 기본’ 신뢰를 쌓게 해주고 생산성을 높이는 활동이 조직문화가 추구해야 하는 방향이다.

‘신속한 의사결정과 소통 조직 만들기’

진정성 있는 관심을 갖고 있느냐, 경청하고 공감하며 역량을 향상시켜주느냐가 중요하다. 초우량 기업들의 기업문화는 3가지이다. 일에 대한 자부심, 정체되지 않고 성장하게 만드는지, 이 회사에 출근하는 것이 즐거운지! Pride, Growth, Fun이 가장 핵심이다.

이러한 5가지 HR 전략과 과제를 해결하기 위해서는 HRer의 역량 강화가 우선되어야 한다. 경영 마인드를 함양하여 사업의 본질을 알고, 회사의 현황과 미래, 제품과 서비스에 대한 VC를 이해, 조직과 사람에 대한 관찰, 재무제표 분석 등.. 역량을 강화하여 조직 구성원들을 변혁시키는 노력이 필요하다.

올해 초 읽었던 연사님의 『어서와~ HR은 처음이지?』를 한 번 더 리뷰한 느낌이었고, 기업에 당장 적용할 수 있는 부분을 고민해보는 시간이었다.