“이 지원자 왜 합격인가요?” Hiring Manager 와 Recruiter 의 Alignment 를 위한 채용 구조화

“이 지원자 어떤 기준으로 합격했나요?”

제가 채용 업무를 하며 하이어링 매니저에게 자주하는 질문입니다.

회사가 스케일업하며, 많은 분들이 입사를 하고 수습기간 탈락자들이 발생하기 시작했습니다.

‘우리 회사… 지금 사람을 잘 뽑고 있는 것이 맞을까?’ 라는 고민이 시작되었고, 합격자가 발생하면 ‘어떤 기준으로 이 사람을 합격시켰을까?’  라는 생각이 자연스럽게 따라왔습니다.

스타트업은 항상 사람이 급하다 보니 속도와 퀄리티 중에서 속도를 선택하면서 실수가 생기기도 하는데, 장기적인 회사 성장을 위해 속도와 함께 퀄리티를 가져가고 싶었습니다. 수습 기간 탈락자들이 지속적으로 나오는 상황이라 좀 더 빠른 개선이 필요했고, Hiring Manager 와 Recruiter 의 Alignment 를 위한 채용 구조화를 시작하게 되었습니다.

✔ 구조화 된 채용과 점수화 된 인터뷰 평가 기록이 필요한 이유는 무엇일까요?

면접관도 사람이고, 고정관념과 각자 추구하는 가치관이 다르기 때문에 평가가 추상적이고 주관적일 수 밖에 없습니다. 평가와 기준은 조직이 추구하는 가치나 필요한 능력에 관해 여러 사람의 종합된 의견으로 정리되어야 하고, 채용 검증 결과를 데이터화하여 채용 성공과 실패에 대한 원인과 개선점을 파악하여 더 좋은 인재를 높은 확률로 채용하기 위함입니다. 채용 결정 시 기대했던 역할, 우려되는 점과 같은 의견을 기록하며 관리하고, 간혹 조직개편으로 팀이 변경되는 경우, 팀과 리더 변화에 관계없이 효율적으로 인력을 사용할 수 있었습니다.

 

✔ 채용 구조화를 하기 전 저희는 어떻게 채용하고 있었을까요?

아래는 기존에 진행했던 방식과 채용 구조화 이후의 각 프로세스 별 개선 사항입니다.

[서류 전형]
  • 기존 ▶ 하이어링 매니저가 JD를 작성하면, 작성해준 내용으로 공고를 업로드 했습니다.
  • 개선 후 ▶ 하이어링 매니저와 채용 담당자가 함께 채용 건이 발생할 때마다 내용을 더 구체화 하고, 다른 직무들과 채용 공고에 대한 톤앤매너를 맞추며 검증이 가능한 내용으로 작성합니다. 이렇게 작성된 JD는 실무 인터뷰를 진행할 때에 평가 항목 요소로 사용이 되기도 합니다.
[인터뷰 전형]
  • 기존 ▶ 인터뷰 전형은 면접관들끼리 자체적으로 얼라인을 맞춘 후에 인터뷰를 진행하고, 채용 담당자는 인터뷰 종료 후 결과를 공유 받았습니다. 합격 공유를 받은 후에는 바로 처우 협의를 하고 입사 진행을 했습니다. 면접관이 “좋아요!” 라고 하면 입사가 진행되다 보니 면접관의 역량에 의지하는 구조였고, 회사의 인재상에 적합한지 검증할 기회가 없었습니다. 그래서 인터뷰 개선의 가장 큰 목적은 객관성 확보였습니다.
  • 개선 후 ▶ 1차 인터뷰에서는 JD에 있는 직무 역량을 토대로 평가 의견을 기록할 수 있도록 하고, 비교하여 객관성을 확보하고 있습니다. 2차 인터뷰에서도 회사의 인재상에 알맞은 구조화된 질문을 모든 지원자에게 동일하게 하며 면접 분위기나 지원자의 언변 등에 의해 판단의 실수가 나는 것을 줄여 나가고 있습니다. 이전과 비교하여 가장 큰 변화는 서면으로 검증 근거를 기록하여 비교하게 된 것인데, 보통 인터뷰 종료 후 바로 면접관끼리 스스로 정리가 되지 않은 상태에서 의견을 나누다 보면 다른 면접관의 의견이 나의 의견에 영향을 미치기도 합니다. 이런 실수들을 줄여 나갈 수 있었으며, 입사 후 온보딩 기간에도 하이어링 매니저가 지속적으로 해당 자료를 보며 더 빠르게 업무 역량을 끌어낼 수도 있습니다. 면접관의 인터뷰 역량을 올리는 것 또한 중요한 요소이기 때문에 저는 인터뷰 단계에서 인터뷰 QA 와 노트테이커 역할로 참여하며 즉시 피드백을 드리고 있습니다.
[인터뷰 합격 후 – 검증]
  • 기존 ▶ 면접관이 합격 의견을 주면 바로 처우 협의 후 입사를 진행했습니다. 간혹 면접관이 합격 의견을 주었을 때에 무언가 모르게 찝찝할 때가 있었습니다. 하지만 인터뷰 때 참석하지 않고, 결과에 따른 채용을 진행을 하다 보니 근거가 없어 적극적으로 의견을 내기가 애매한 부분이 있었습니다. 그래서 기존에는 면접관 결정에 따라 일단 입사 진행을 했습니다.
  • 개선 후 ▶ 인터뷰 최종 합격 의견을 전달 받은 후 처우 협의를 진행하기 전, 저는 JD 기준의 자격 요건을 바탕으로 평가가 되었는지, 핵심가치에 기초하여 평가되었는지 스크리닝을 하는 인터뷰 검증을 하고 있습니다. 지원자가 111퍼센트의 능력 기준치를 하락시킬 것으로 판단되면 채용 거부권 행사가 가능합니다. 필요시에는 하이어링 매니저와 검증 미팅을 주최하여 의견을 나누고 최종 합불 여부를 판단합니다. 이후에 처우 협의를 진행할 수 있습니다. 검증 단계가 왜 있을까요? 현업에서 사람을 뽑을 때에 흔하게 하는 실수의 요인은 급하게 채용하기 때문입니다. 인력이 모자라서 채용이 급하고 면접관 관점에서 비슷한 사람을 뽑는 실수가 잦기 때문입니다. 그리고 회사의 인재상이 아닌 면접관의 인재상을 기준으로 채용하는 경우도 종종 발생합니다. 누구를 뽑을지, 어떻게 선발할지에 대한 채용 구조화가 되어있지 않다면 이런 검증 자체를 시작할 수 없습니다.
[온보딩]
  • 기존 온보딩 피드백은 입사 후 3개월 간 진행하는 핵심 업무에 대해서만 평가가 진행 되었습니다. 스타트업 특성상 입사 후 비즈니스 상황에 따라 JD와 다른 업무를 가지고 평가되는 경우도 발생할 수 있습니다. 하지만 좋은 인재를 잘못된 평가로 놓칠 수 없기 때문에 채용 구조화를 통한 개인의 인터뷰 기록을 보며 검증이 필요한 부분 및 우려되는 점, 기대했던 점들이 온보딩 피드백까지 이어지고, 모든 것은 인터뷰 평가를 기반으로 진행하고 있습니다.

 

✔ 채용 구조화를 1년 동안 진행하고 어떤 결과가 있었을까요?

채용 과정 시에 바레이저 역할을 하면서 채용 성공과 실패에 대한 원인을 파악하여 개선할 수 있었습니다. 롤과 기대되는 점, 우려되는 점 등을 기록한 개인 구조화 자료를 통해 이후에도 더 좋은 인재를 높은 확률로 채용할 수 있도록 기여할 수 있었습니다. 개인 구조화 자료는 입사 이후까지 관리하여 효율적으로 사용이 가능하고, 실무와 컬처 인터뷰를 분리하여 각 인터뷰 평가 의견의 객관성을 유지할 수 있습니다. 또한 채용 구조화를 통해 퀄리티 컨트롤도 가능합니다. 111퍼센트에는 수습 기간과 수습 평가인 온보딩 피드백 제도가 있는데, 온보딩 피드백 결과 80% 이상이 A급 인재로 평가 받고 있습니다. 또한 온보딩 피드백 결과로 인한 퇴사도 전년도 대비 15% 에서 3% 이하로 감소했습니다.

HR과 채용 트렌드도 빠르게 변화하고 있기 때문에 기획력을 바탕으로 처음부터 끝까지 새로운 프로젝트를 담당하는 업무가 많습니다. 다양한 시도를 하면서 데이터와 결과 그리고 채용의 고객인 후보자와 하이어링 매니저들의 피드백을 통해서 그들이 원하는 것을 충분히 빠르게 개선할 수 있었고, 채용 담당자로서 현재 본인의 회사의 채용 방식에 대해 의구심을 품고 있다면 저희가 해본 시도들을 해보시길 추천 드립니다.

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