관리자는 무슨 일을 하나요?

[책에서 보는 人Sight_하이아웃풋 매니지먼트_앤드루S.그로브]

 

이 책은 다른 경영서들과는 달리 실무에 있어 좀 더 도움을 많이 주는 책이다. 특히, 다소 포괄적으로 설명하고 강조하는 리더십과는 다르게 관리자가 가져야 할 역량과 해야 할 의무들에 대해 상세히 설명하고 있어서 실무에 필요한 사항들을 조목조목 전달해 주고 있다.

갑자기 관리자(중간관리자)가 된 경우,

회사라는 조직 경험이 없이 경영진이 된 경우,

관리자의 역량이 부족해 보이는 경우,

성과를 내는 관리자가 필요한 경우 등 관리자에 대한 역할 정의를 명확히 해야 할 때 매우 유용한 책인 것 같다.


가끔씩 스타트업에서 C-level의 역할을 하고 계시는 분들과 얘기를 하다 보면 생각보다 많은 분들이 팀장이라는 역할을 할 인재가 없다는 고민을 많이 하신다.

누구를 팀장을 시킬지 모르겠다, 지금 팀장들이 제 역할을 제대로 못하는 것 같다 등등…..이런 얘기 도중에 나는 역으로 여쭤본다. 해당 조직에서 팀장들에게 바라는 것이 무엇인지 어떤 역할을 해야 되는지 등의 정의를 명확하게 가지고 계시는지? 이럴 때 돌아오는 답변은 보통 기술적인 측면의 부족과 더불어 사람의 성향이 부족하다는 이유가 대부분이고 근본적으로 팀장 역할 정의에 대해서는 명확하지가 않다.

사실 이런 질문에 대해 답을 하기란 쉬운일이 아니다. 관리자의 업무범위가 넓고 어느 한 업무에 치중되어 중요도를 표현하기가 쉽지 않기 때문이다.

그렇다면 관리자는 무슨 일을 할까? 아니 해야 할까?

이 질문에 정확하게 답변을 못하는 경우를 책에서는 ‘자신이 실제로 수행하는 활동과 자신이 달성하는 결과물을 잘 구분하지 못하기 때문이다’라고 말한다.

관리자가 무슨 일을 하느냐라는 질문에 앞서, 그러면 관리업무는 무엇인가? 라는 질문을 먼저 해야 한다.

바로 관리자의 결과물이 무엇인가? 라는 질문이다. 흔히들 관리자의 업무는 판단과 의견제시, 직원 훈련 및 역량 개발, 방향 제시, 교육 과정에 강사로 참여, 자원 할당 및 배치 등을 말할 수도 있지만 책의 저자는 아래와 같이 표현한다.


#관리자의 결과물 = 관리자가 관리하는 부서의 결과물 + 관리자의 영향력이 미치는 관련 부서의 결과물


위와 같이 표현한 이유는 관리자에게 부하직원이 있거나 관리자의 영향을 받는 사람이 있다면, 그의 결과물은 부하직원과 관련 직원이 만들어낸 결과물로 측정해야 하기 때문이라 주장한다. 결과물이라 하면 그 부서의 성과가 좋고 구성원들도 성장했음을 피부로 느껴야 비로소 관리자는 제 역할을 다 했다고 볼 수 있다는 것이다.

 

관리자의 역할을 좀 더 제대로 수행하기 위해 필요한 것들은 무엇일까? 책에서 언급하는 내용들을 참고해서 나름대로 가장 중요하다 생각되는 점들을 몇 가지 언급해 보자면,

  1. 대화(회의)

– 관리자는 정보와 노하우를 제공하고 의사결정을 내리거나 직원의 결정을 지원하는 역할을 수행하는 자인데, 이런 기초업무는 회의를 통해서만 이뤄질 수 있기 때문에 회의 운영에 만전을 기해야 한다. 특히 1:1 면담을 모든 직원들과 진행함으로써 상호간 시기적절한 정보를 교환해야 하고 관리자는 해당 직원에게 정보에 대해 보완을 해 주어야 한다. 경험이 다소 적은 직원과는 자주 진행하고 베테랑 직원은 이보다 적게 면담하는 것이 좋다. 그리고, 면담은 직원이 주도하게 해야 하고 관리자는 상황을 파악하고 코치하는 역할을 해야 한다. 어디서 많이 듣던 얘기 아닌가? 맞다. OKR 등에서 많이 언급하는 피드백의 중요성이다.

 

  1. 관찰(직접 경험)

– 1:1면담은 경험의 경중에 따라 그 횟수가 달라져야 하고 상황 파악 및 코치하는 역할을 잘 하기 위해서는 일단 관리자가 관리하는 직원들의 역량을 파악할 줄 알아야 한다. 이를 위해서 중요한 것이 관찰이다. 가만히 앉아서 얻어지는 것은 없다. 직원관리도 마찬가지다. 어떤 일을 하고 있는지, 현재 진행하고 있는 업무에 대해 어려움이 있는지, 어떤 부분을 고민하고 있는지, 어떤 분야에 관심을 두고 있고 그 이유는 무엇인지 등을 알아야만 하고 알기 위해서는 직접 움직여야 한다. 이때 중요한 것은 솔직하게 직원들에게 다가가는 것이다. 관리자가 해당 직원이 하는 업무에 대해 이해도가 낮을 경우에 해당되는데 이때는 솔직하게 업무에 대해 물어보면서 배움의 자세를 가져야 한다. 한 가지 주의할 점은 아무 목적없이 친근감을 표하고자 빈번히 직원들을 찾아가면 안된다. 이는 자칫 ‘간섭’으로 오해받기 쉽다.

  1. 시간관리

– ‘관리자가 본인의 시간을 어떻게 다루느냐가 직원들의 롤모델이 되려는 리더에게 가장 중요한 요소다’라고 책에서도 언급하고 있다. 관리자가 업무 시간을 잘 다뤄야만 의사결정이 빨라질 뿐만 아니라 직원들의 업무 효율성을 높일 수 있다. 전자결재나 이메일 확인 등의 서류 업무, 정기회의, 1:1면담 등의 업무를 하루 일과표로 정리하고 이를 공유할 수 있어야 한다. 이런 경우에는 자연히 어떤 업무에 중요도를 두고 있는지도 직원들이 알 수 있고 직원들과 이에 맞춰 본인들의 업무 계획을 수립할 수 있다. 결재를 올렸는데 그 다음 단계로 진행할 수 없어 발을 동동거릴 시간만 줄여도 직원들은 제 할일을 더 효율적으로 할 수 있고 그 결과는 모두 그 부서의 성과로 이어지게 마련이다.

 

이 외에도 관리자가 항상 염두에 두고 진행해야 할 일들도 많고 해야 할 일들도 산더미다. 그만큼 조직에서 영향력있는 역할을 해고 있다는 뜻이고 해야 한다는 뜻이다.

“어떤 사람이 일을 하지 않는 이유는 오직 두 가지뿐이다. 그 일을 할 수 없거나 하려고 하지 않는 것이다. 즉 능력이 없거나 동기가 없기 때문이다.”

이 말은 관리자가 어디에 집중해야 하는지를 분명하게 지적한다. 직원의 동기를 높이는 것과 교육 시키는 것.

요즘에는 관리자의 역할을 리더십에 빗대어 많이 표현한다. 리더십도 트렌드 바람이 불어 시기에 따라 유행하는 리더십이 있다. 우리는 기본적인 역할에 집중하지 못하고 바람 같은 리더십에 집중하고 있지는 않았을까? 라는 고민을 해봐도 좋을 것 같다.

리더십은 사람마다 달라도 상관없다. 형식과 방법은 달라도 직원들의 성장에 도움이 되는 관리자의 역할이 더 중요하다 생각된다.

30년도 더 된 책임에도 불구하고 읽을수록 느껴지는 대단함은 우리가 잠시 잊고 있던 기본을 깨우쳐 주고 있음이 틀림없을 것이다.

관리자와 리더 모두 이 책을 함께 읽고 논의하는 자리를 마련했으면 좋겠다.

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