희대의 아이러니

산업혁명은 대량생산과 효율극대화가 열어 줄 달콤한 장미 빛 세상을 제안하였다. 결국 19세기 말과 20세기 초를 거치면서, 인류는 관료제와 효율적 경영관리기법을 만들어내 측정과 감시를 바탕으로 수천 수만 명의 거대 조직을 통제할 수 있게 되었다. 관리자들은 직원들이 아주 세분화된 협소한 업무에 집중하도록 만들어야 했으므로 탐험하고 시도하려는 욕구를 억압하는 규칙을 세웠다. 덕분에 원하던 대로 생산량이 늘고 불량이 줄었지만 직원들의 자기다움 표현, 실험과 학습 능력, 최종 산출물에 대한 애착은 손상되고 말았다.

두 세기가 지나 21세기가 되었지만, 안타깝게도 산업혁명 시대의 관리법은 아직까지도 많은 부분 유지되고 있다. 경쟁력을 유지하고 품질을 확보하며 각종 법규에 맞춰야 한다는 생각에 과도하게 사로잡힌 기업들은, 여전히 직원들이 특정 역할을 넘어서서 실험하고 나름의 능력을 신장시키며 작업을 개선해나가기는 어렵게끔 환경을 만들어 놓고 있다. 대부분의 리더들이 이런 상황이 최선이 아니라는 점을 개인적으로 인식하고는 있다. 하지만 표준화된 성과 측정법, 인센티브와 처벌 규정, 승진 방식 등이 주는 관리의 편의성을 외면하기 어렵고 또 조직 전반에 루틴으로 깊이 뿌리 박힌 상태이므로 실질적으로는 별 변화를 이루어 내지 못하고 있다. 4차산업혁명을 언급하는 시대에 살면서도 여전히 기업들은 3차산업혁명의 조직과 리더십 패러다임에 머물러 있는 것이다. 앎과 실행이 다른(knowing-doing gap) 희대의 아이러니다.

리더십 변화의 방향

영화 〈메이즈 러너〉에는 시간이 제약된 콘크리트 미로가 등장한다. 시간 제약뿐만 아니라 미로 기둥들이 움직여 구조 자체가 바뀌고 장애물이 추가된다. 심지어 경로가 바뀔 때 미로 속에 서식하는 괴물이 출현하기까지 한다. 우리가 처한 환경이 마치 이러한 미로가 되고 있는 듯하다. 우리가 당면하고 있는 환경변화가 불확실하고 복잡하며 애매모호한 뷰카(VUCA, 변동성(volatility), 불확실성(uncertainty), 복잡성(complexity), 모호성(ambiguity))의 특성을 지녔기 때문이다. 뷰카가 제시하는 환경의 모습은 무엇 하나 분명하고 확정된 것이 없으며 바뀔 가능성이 늘 상존한다. 너무나 많은 힘들이 물밑에서 작용하고 있으며 이들 간의 상호작용은 너무 복잡해서 힘의 크기나 상호작용 방식이 아주 조금만 달라져도 결과에는 막대한 차이가 생겨난다. 앞뒤 선후 및 인과 관계의 명확한 확인이 거의 불가능하기에 높은 긴장감이 존재하며 해답을 찾기 위해 많은 의사결정이 필요한 반면 할애할 시간은 부족하다. 이 때문에 상황 판단 자체가 불가능해서 변화의 시기와 기회를 원천적으로 상실하거나 혼란스런 상황이 기약 없이 지속될 수 있다. 불확실성이 커지고 예측이 안 되니 늘 좌불안석이다. 그렇다면 해법은 무엇일까?

우리는 지금껏 ‘정답을 도출’하려 노력해 왔다. 하지만 이제는 정답이 아닌 ‘최선의 답을 발견’하려 해야 한다. 복잡한 상황이지만 그 속에서 규칙이나 패턴을 찾으려 노력하고 이를 바탕으로 우선 시도해야 할 것을 결정하여 감행하는 것이 필요하다. 속절없이 정답 놀이에 시간을 탕진하기보다 ‘시도해보고 실패하기’를 통해 근사치를 빠르게 뽑아내는 게 맞다. 혼란의 복잡성 시대에는 실수와 실패를 당연한 것으로 여겨야 한다. 실수를 창피해하거나 실패를 두려워하지 말아야 한다. 실수와 실패가 명예를 손상시킨다고 여긴 랭글리 교수팀은 단 두 번의 실험에 그쳤고 결국 원하는 결과도 얻지 못했다. 반면 라이트 형제는 805번의 지난한 실패 후 끝내 하늘 길을 열었다. 복잡성의 시대, 미로의 시대가 요청하는 인재의 모습은, ‘빠르고 유연하게 시도하고 최선의 답을 발견’하는 것에 있다.

직원들을 관리와 통제의 대상으로 간주하면 직원들은 생존본능에 따라 탐색기제를 끄고 공포기제를 활성화한다. 탐색기제는 주체적으로 시도해 보고 과정과 결과로부터 의미있는 메시지를 확인하도록 하지만, 공포기제는 시도했을 때 일어날만한 위험을 계수하게 만든다. 공포기제가 만연한 상황에서 직원들의 사고는 협소해지고 복종만이 강화되는 것이다. 직원들은 조심스러워지고 불안해하며 경계심을 가지게 된다. 창의적으로 반짝이고 싶지만 회사에만 가면 모든 것이 앞을 가로막는다. 결국 우울 증상을 겪게 된다. 아침에 일어나거나 출근할 때 두통 등 이상 증세가 나타난다. 시간이 가면서 현재 상태가 변화하는 건 불가능하다고 믿게 되고 업무에 관심을 잃는다. 단조로운 업무에 무관심해지게 되는 것은 결코 이상한 일이 아니다. 지극히 당연한 모든 인간의 공통 특성이다. 이는 우리가 단순 반복에 만족하지 않고, 탐험과 학습을 지속하도록 설계되었음을 말해주는 것이다. 통제 속에 단순반복 되는 일에 매몰되어 우울 증상이 생겼다면, 이는 우리의 잠재력이, 더 나아가 우리 자신이 낭비되고 있음을 알려주는 시그널이자 징후이다. 감정신경과학자 자크 판크세프 Jaak Panksepp는 이러한 모습을, “탐색기제가 활성화되지 않으면 인간의 열정은 불만족의 끝없는 겨울 속에 얼어붙고 만다.”라고 표현했다.

우리 인간은 탐색기제가 이끄는 대로 따라갈 때 동기부여 및 즐거움과 연결된 신경전달 도파민이 분비되고 이를 통해 우리는 더 많이 탐험하고 학습하게 된다. 날 새는 줄 모르고 취미 활동에 매달리거나 그저 흥미롭다는 이유로 새로운 기술 및 아이디어를 찾아 다니는 것도 우리의 탐색기제가 작동한 결과다. 탐색기제가 활성화되면 우리는 더 큰 동기를 지니고 열정적으로 목적을 추구한다. 살아 있다는 느낌이 더욱 생생해진다. 그러기에 ‘창의’와 ‘몰입’은 온전히 탐색기제의 열매다. 이처럼 탐색기제는 세상을 탐험하고 환경을 학습하며 주변에서 의미를 추출하는 자연스러운 충동이다. 탐험, 실험, 학습은 우리 인간에게 본원적으로 설계된 삶의 방식인 것이다. 어린 아이들을 보라. 아이들이 세상을 대하는 모습은 우리가 이미 내재적으로 이 탐색기제를 타고 났음을 말해 주고 있다. 이제 탐색기제를 일깨워내야 한다.

리더십의 재건을 위한 제언

산업혁명 동안 노동자들의 탐색기제 억제는 의도적으로 이루어졌다. 과학적 관리는 노동자들이 지시 받는 업무만 하도록 만들어주므로 이성적이고 효율적이라는 평가를 받았다. 하지만 이제 상황이 달라졌다. 기업들은 그 어느 때보다 숨 가쁜 변화와 경쟁에 당면했고 변화 속도는 해마다 빨라진다. 기업은 혁신하는 직원 한 사람 한 사람이 절실하다. 고객이 무엇을 원하는지 꿰뚫어 보는 직원, 기술을 잘 활용하여 업무에 접목하는 직원, 창의성과 열정을 바탕으로 적응하고 성장하는 직원이 필요하다. 이를 위해서는 직원들 개개의 탐색기제가 모두 활성화 되어야 한다.

그렇다면 직원들의 탐색기제가 최대치로 활성화 되게끔 하기 위해서 어떤 리더십을 발휘해야 할까?

하나는 ‘자기다움(Originality)과 세상의 필요점 연결’이다. 우리는 빨, 주, 노, 초, 파, 남, 보, 일곱 가지 색상을 가지고 하나로 합쳐 검정색을 얻을 수도 있고 이를 연결하여 무지개를 얻을 수도 있다. 지금껏 우리는 일곱 가지 색상을 하나로 합쳐 얻은 검정색을 바라보며 감격하는 시대를 살아왔다. 학교와 기업, 국가는 마치 정답처럼 자신 있게 검정색을 급훈, 교훈, 핵심 가치, 인재상이란 다양한 표현으로 제시했고 우리는 이를 탁월하게 내사화(introjection)했다. 내사화가 잘될수록 장래가 촉망되고 인재로 분류될 가능성도 함께 올라갔다. 하지만 세상이 바뀌었다. 검정색만으로는 복잡성 세상을 살아낼 재간이 없어졌다. 이제는 각각의 색상을 잘 연결하여 무지개라는 가치를 만들어야 하는 시대가 왔다. 기업과 조직이 원하는 ‘창의’와 ‘몰입’은 직원의 자기다움이 존중 받고 이것이 조직이 지향하는 고객의 필요점과 연결될 때 비로소 나올 수 있다. 복잡성 시대에도 여전히 조직이 지속가능 하려면 개별화와 다양성을 경영의 근간으로 세우고 직원들의 자기다움이 세상의 필요점과 연결되도록 기회를 주는 장이 되어야 한다. 그러려면 직원과 리더 모두 자신의 색깔, 즉 자기다움이 무엇인지 명확히 알고 이를 공유해야 한다. 자신이 빨강인지 파랑인지 모르는 상태에서 다른 색상들과 생산적 상호작용을 이룰 수 없다. 자신이 일하는 이유가 무엇인지, 욕구와 동기, 강점이 무엇인지를 명확히 규명하고 있지 못한 상황이라면 회사를 통해 들어오는 세상의 필요점과 자신을 주체적으로 연결할 동력을 계속 만들어낼 수는 없기 때문이다.

다른 하나는 ‘학습민첩성(learning agility) 습관화’다. 자기다움(Originality)과 세상의 필요점을 연결하기 위해서는 민첩한 학습의 모습이 일상화 되어야 한다. 학습민첩성은 감지(sensing), 탐색(exploring), 실행(applying)의 모습으로 구현된다. 복잡성 시대에는 내ᆞ외부 환경변화를 예의주시하며 세상의 필요점 변화와 관련된 정보와 지식을 수집하여 학습(learning)-재학습(relearning)-폐기학습(unlearning)을 지속하고 이것이 자신의 흥미, 강점, 욕구, 지향점과 어떻게 연결될 수 있는지 그 의미를 빠르게 감지(sensing)하는 것이 필요하다. 또한 감지된 정보를 분석, 종합하고 자신의 강점과 연결하여 후보 해결안을 빠르게 탐색(exploring)하는 것이 일상화 돼야 한다. 이 탐색의 여정에서 자기다움이 반영된 일탈적 아이디어(deviant ideas)가 바로 창의의 핵심이 된다. 끝으로 탐색된 해결안을 빠르고 유연하게 실행(applying)해 보는 것이 필요하다. 탐색된 후보 해결안이 가시적 성과로 연결될 때까지 유연하게 적용해 보고 실수가 되었든 실패가 되었든 그 결과로부터 교훈을 얻는 선순환 고리를 만들 수 있어야 한다. 실패로부터 이전에 없던 교훈을 발굴(digging out)하고 이를 다시 적용하면서 최선책을 발굴하는 것이 핵심이다.

공포기제가 이끌었던 3차산업혁명시대 고속성장의 신화는 무너졌다. 번영과 풍요의 열매를 얻었으나 우리 안에는 공포기제가 뼈 속 깊이 스며들고 말았다. 하지만 시장의 Game Changer들은 과감히 공포기제와 결별하고 탐색기제를 채택하는 모습이다. 탐색기제로의 변화는 구호를 외친다고 스며들지 않는다. 구성원 개인과 조직의 자기다움(Originality)이 창의의 동력이 되고 세상의 필요점과 연결되도록 인재경영철학을 본질적으로 쉬프트 해야 한다. ‘생각하는 방식’을 바꿔야 하는 것이다. 더불어 감지, 탐색, 실행의 학습민첩성(learning agility)을 습관화 해야 한다. ‘일하는 방식’을 바꿔야 하는 것이다. 골 깊은 기존 리더십 패러다임을 바꾸는 것이 결코 쉬운 일이 아니다. 공포기제에 기반한 관료적 리더십이 여전히 안락하고 달콤하기 때문이다. 하지만 리더들이 무너진 신화의 끝자락을 부여잡고 향수에 젖어 있다면 미래(未來)를 미래(美來)로 바꿔 줄 인재와 조직을 결코 만나지 못할 것이다.