어느 날, 준비없이 팀장이 되었다.

어느날 팀장이 되었다.

많은 리더는 준비 없이 된다.

신임팀장에게 필요한 것. 신임팀장이 된다는 것은 어떤 의미일까?
조직 안에서 실무자와 파트 리더로서 성과와 리더십을 인정받고 리더가 된다.
그들과 실제로 대화를 나눠보면 공통적인 고민이 있다. 몇 가지만 소개한다.

 

  • 준비 없이 팀장이 되었다.
    “저는 제 일을 열심히 하고 있었는데, 어느 날 갑자기 팀장이 되었어요. 사전에 팀장에 대해 고민했거나 준비했다면 괜찮았을건데, 준비 없이 되다 보니까 무엇부터 해야 할지 모르겠어요.”
  • 내가 팀장으로서 자격이 있나 스스로 의심이 든다.
    “어제까지 같이 프로젝트를 했던 팀원들인데, 제가 갑자기 팀장이랍시고 그들에게 무언가를 지시하거나 요청하는일이 쉽지 않아요. 그리고, 저희 팀원들 중에는 제가 팀장으로 모셨던 분들도 있어서 혹시라도 실수하면 그들이 저의 팀장자격을 의심하지는 않을까 해서 더 조심스러워요.”
  • 팀장으로서 어떤 역량이 필요한지 모르겠다.
    “팀장으로서 이런 고민을 나누거나 물어볼 사람이 없어요. 팀장 매뉴얼이 있는 것도 아니고…막상 팀장이 되니, 팀원으로 팀장을 바라볼 때 아쉬웠던 것들이 왜 그랬는지 이해가 되요.”
  • 조직원들과 어떻게 대화를 나눠야 할지 모르겠다.
    “팀원들 중 일부는 친분이 있어서 괜찮은데, 일부는 함께 일을 해보지 않은 팀원들도 있어요. 그들은 아마 제 스타일을 이해하기 쉽지 않을 거예요.”

 

신임팀장들이 이런 고민을 하는 것이 과연 리더로서 리더십이 부족해서일까?

한국의 조직 문화 중 승진에 대한 열망을 드러내는 것을 욕망으로 치부하는 경향이 있다. 겸손하지 못하거나 목적 지향적인 사람으로 비추어질까봐 조심하게 된다.

팀장이 되려면 팀장이 되기 전부터 자신의 커리어패스를 그려보고, 무엇을 관리하고 준비해야 할지 고민해야 하는데, 그런 생각을 스스로 자기 검열을 하니 행동으로 옮겨지지 않는 것이다. 또 하나는 요즘 MZ세대 팀원들 중 ‘팀장을 하고 싶지 않다’고 말할 만큼 팀장이라는 자리는 자신의 삶을 희생하고 너무도 힘들어 보이는 자리이다. 그래서 일부 육아에 대한 고민이 있거나, 삶의 목표가 업무의 성취를 지향하지 않는 사람들은 자연스럽게 팀장이라는 자리를 생각하지 않게 되는 것이다.

하지만, 막상 팀장이 되니 잘하고 싶고, 인정받고 싶고, 팀원들이 함께 일하기를 원하는 팀장이 되고 싶고, 존경받는 팀장이 되고 싶은 마음이 든다고 한다. 그런 신임팀장들에게 몇 가지 질문을 던졌다.

  1. 나에 대해 스스로의 자기인식이 얼마나 되어 있는가?
  2. 나는 개인으로서 나인가, 팀장으로서의 나인가?
  3. 나는 전문가에서 팀장으로 전환이 되었는가?
  4. 나의 영향력의 크기는 얼만큼인가?
  5. 내가 팀장인 나의 팀을 어떻게 설명하겠는가?
  6. 나의 팀원들은 나를 어떻게 설명하겠는가?

이 질문 중에서 리더들이 가장 의미 있다고  했던 질문은 다음과 같다.

1.나에 대해 자기인식이 얼마나 되어 있는가?
자기 인식은 성공하는 리더로서 가장 중요한 특징 중 하나이다.
현재의 내가 무엇을 잘하여 이 자리에 있고, 앞으로 무엇을 할 수 있고, 조직은 내게 무엇을 기대하는지에 대해 알지 못한다면 나침반 없이 바다를 항해하는 것과 같을 것이다. 스스로에게 물어야 한다.
1) 나의 강점은 무엇인가?
2) 그리고 나의 취약성은 무엇인가?
3) 나는 어떤 사람인가?
4) 나는 무엇을 이루고 싶은가?

나의 강점은 나를 지탱하는 힘이자 자원이다. 나의 삶 속에서 나의 강점을 증거하고 있고, 그것을 바탕으로 다른 것들도 해낼 수 있는 믿음이 생기는 것이다. 리더가 자신의 강점을 명확히 알아야 팀원들의 강점도 판단 없이 보인다.

팀원들에게 물어보라. 나에게 없는 타인의 강점을 강요하는 리더와 일하고 싶은가? 아니면 나의 강점을 내 일에 어떻게 활용할지 고민하는 리더와 일하고 싶은가?

 

2.  나는 개인으로서 나인가, 팀장으로서 나인가?
이 질문은 전문가에서 팀장으로 전환이 되었는가와 같은 말이다. 내 주위를 둘러싼 모두는 나를 리더로 보고 있는데, 스스로는 개인으로의 업무스타일과 판단이 존재하는 것이다.

가장 극명한 예는 바로, 리더의 말이다.

A팀장의 사례를 소개한다.

A팀장은 역성장을 하는 팀의 팀원으로서 인정을 받았고 팀장이 되었다. 역성장하는 팀이다보니, 이직과 이동이 많고 직원들의 로얄티는 떨어져 있었다. 그들의 성과평과도 다른 팀에 비해 낮은 것은 당연한 것이었다. 그는 팀장이 되면서 역성장하는 그 팀에서 살아남고 싶었고, 오랫동안 함께 일을 하며 팀을 살리고 싶었다. 그래서 팀장이 되자마자 친한 팀원들에게

“이 팀은 가치 없는 팀이다. 하지만 나는 이 팀에서 잘하고 싶고 성공하고 싶다.”

라고 말을 했다. 물론 의도와 목적은 좋았다. 일부는 팀장이 되기 전부터 마음을 터놓는 대상인 팀원들에게 솔직하게 나를 드러낸 것일 수도 있다. 하지만, 팀장이 되어서 우리 팀을 “가치 없는 팀”이라 칭하는 것은 팀원들에게 다른 무게로 다가온다. 이게 바로 ‘리더의 말이 갖는 무게’이다.

(참고로, 그 말을 들었던 팀원 한명은 작년 말로 다른 팀으로 이동했다.)

리더로서 전환이 된다는 것은 나의 영향력의 크기를 이해한다는 것이다. 하지만 실제 현장에서 신임팀장들은 개인과  리더 사이를 오간다. 리더라면 개인으로 머물 때와, 리더로서 영향력을 끼칠 때를 구분할 줄 알아야 할 것이다.

 

3. 나의 팀원들은 나를 어떻게 설명하겠는가?
이 질문에 대해 팀장들은 이렇게 답변한다.

“저를 잘 알고 함께 일했던 팀원들은 괜찮은데, 잘 모르는 팀원들은 어떨지 모르겠어요.”

흔히 팀 안에서도 보이지 않는 인사이더와 아웃사이더가 존재한다. 팀장과 누가 친하고 그것이 어떤 영향을 끼칠지에 대해 관심이 많다. 물론 관계적으로는 각각의 거리감이 다를 수 있다. 사적 관계와 공적 관계가 공존하는 것이다.

K팀장은 새롭게 팀장이 되고 팀원들을 어떻게 성장시킬지에 대해 관심이 많았다. 리더로서, 선배로서 팀원들의 성장을 지원해 주는 것이 팀장다움을 실천하는 것이었고, 자신의 권한을 의미있는 일에 사용하는 것에 자부심이 있었다. K팀장은 자신이 팀원들에 대해 정리한 정보(팀장으로서 파악한 것)와 자신이 해줄 수 있는 지원에 대해 모두 엑셀로 정리해 놓았고 각각의 팀원들에게 공유했는데 잘 따라올지 모르겠다는 고민을 털어놓았다.

그때 이런 질문을 했다.
“팀원들에게 필요한 지원은 누구 관점인가요?
팀원들에게 팀원들의 현재와 미래에 대해 물어보셨나요?
정말 팀원들이 원하는 것은 무엇인가요?”

이 질문에 K팀장은 한동안 말을 잇지 못했다. 한참 후 나온 그의 말은,
“제가 묻지 않았네요.”

 

근래 들어, 팀장 직책이 영원하지 않는 기업들이 많아지고 있다. 팀장을 하다가 본인이 힘들어서, 또는 여러 가지 이유로 팀장에서 팀원으로 돌아가기도 한다. 그런 환경에서 팀장이 된다는 것은, 자신의 능력을 인정받는 것과 그 이후 그것을 어떻게 유지하는가도 중요해지고 있다.

“준비 없이 어느 날 팀장이 되어서, 이제 팀장을 할만하니까 나에게 기회가 없더라”는, 한 전임 팀장의 말처럼, 조직이 팀장을 양성하는 것도 중요하지만, 팀장으로 준비하고 안착할 수 있게 필요한 지원과 교육을 시행하여, 그들이 진짜 날개를 펼 수 있을 때 날개를 꺾는 우를 범하지 말아야 한다.

그러기 위해서는
첫째, 리더로서의 강점을 발견하고 자신감을 가져야 한다.
리더로서 자신의 강점이 무엇인지 인정해야 한다. 또한 타인의 시선으로 나를 평가해서 약점에 집중하기 보다, 그 강점으로 팀을 어떻게 이끌 수 있는지 자신만의 강점기반 리더십을 발휘해야 한다.

둘째, 전문가에서 리더로 전환되어야 한다.
일을 잘하는 것과 리더십을 잘 발휘하는 것은 다른 영역이다. 리더는 자신이 일하는 것이 아니라, 팀원들이 일을 해서 성과를 내야 하는 사람이다. 그러기 위해서는 리더로서의 영향력의 근원을 이해하고, 자신의 말과 행동이 어떻게 영향을 줄 것인지를 고민하고, 항상 피드백을 구해야 한다.

셋째, 팀원들에게 물어야 한다.
내가 알고 있는 것이 정답이 아닐 수 있다. 팀을 운영하는 것이든, 팀원에 대한 것이든 팀원들이 어떤 생각을 갖고 무엇을 원하는지 묻고 합의해야 한다. 그렇지 않으면 일방적인 소통은 팀원들을 스스로 일할 수 없게 만든다.

넷째, 멘토를 찾아가 조언을 구해라.
나의 상사가 나를 알 것이라는 생각은 나의 착각이다. 나의 상사는 나보다 더 바쁘다. 그들에게 좋은 팀장이 되기 위해 무엇이 필요한지 묻고 피드백을 구하는 것은 내가 직접 해야 한다. 자신의 롤 모델을 만들고, 그들에게 적극적으로 조언을 구하라. 그들은 반가워하고, 진심을 다하여 도와줄 것이다.

다섯째, 나를 위한 시간을 만들고, 지속적으로 학습하라.
팀장이 되면 다들 “너무 바쁘다”고 한다.  내 일도 해야 하고, 팀원도 챙겨야 하고, 팀 업무도 챙겨야 햐고, 상사도 챙겨야 한다. 그리고 나의 삶도 돌보아야 한다. 내가 없어지는 순간들이 있다.

“팀장님, 하루에 온전히 팀장님을 위한 시간이 얼마나 되시나요?”

이 질문에 흔쾌히 답변하는 팀장들은 많지 않다. 육체적인 것 뿐만 아니라 정신적인 번아웃이 올 때를 주의해야 한다.
‘팀장의 오늘 날씨가 우리 팀의 날씨’라는 말이 있다. 팀 빌딩을 하다보면, 팀 분위기의 대부분은 팀장이 영향을 주는데 그걸 인정하는 팀장은 많지 않다. 팀장 스스로 자신을 위한 시간과 자신에 대한 위로가 있어야 한다. 그래야 팀원들의 상황과 빈틈이 보이고, 그런 상황과 빈틈이 인간적 관계를 맺을수 있는 좋은 계기가 된다. 그래서, 적어도 하루에 일정 시간, 일정 공간을 확보해 자신을 위한 시간을 갖기를 바란다.

코치는 보통 피드백을 많이 하지는 않는다. 그렇지만 팀장 대상 코칭 마지막엔 반드시 하는 이야기가 있다.

“팀장도 팀도 성장을 하는 존재입니다.”

처음부터 완벽한 팀장도 완벽한 리더십도 존재하지 않는다.

그 어떤 팀장과 리더십도 학습하고 성장한다. 우린 그것을 여정이라 부른다.
그 여정을 어떻게 보낼 것인가…
어차피 시간이 흐르면 어딘엔가 도착해 있을 것이기 때문에, 그 시간 동안 팀장은 자신의 여정과 성장의 과정에 팀원들을 초대하고 리더의 삶을 기꺼이 즐기기 바란다.

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1 개의 댓글
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재이
필진
재이
10 개월 전

본인에게 다가갈 수있는 여지?를 주는, 여유있는 팀장의 모습이 중요한것같습니다. 먼저 대화의 장을 만드는 것도요. 주로 일을 잘해서 고성과를 내고 팀장이 되는 경우가 많은데 팀장이 되는 순간 다른 리더십이 필요한거죠..

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