대부분 조직관리라고 하면  조직관리는 “조직도를 그리는 거다.”,  “아니다. 조직관리는 사람을 관리하는 거다. ” 이렇게 좀 단편적이게 생각하게 되는 경우가 좀 있는 것 같습니다. 저도 조직관리에 대하여 많은 고민을 해봤는데 ‘도대체 조직관리는 뭐냐?’는 생각을 계속 하면서 실제로 실행을 해본 결과, 항상 아래의 2가지 큰 축에 세부적으로 6가지 요소가 있다는 것을 알게 되었습니다. 아래 그림을 참조해 주시면 되겠습니다.

<그림> 조직관리의 구조

1. 조직 구조를 관리하는 것입니다. 첫번째로 기능, 프로젝트, 매트릭스 조직 등의 어떤 조직구조를 어떻게 선택할 것인가를 우선 정하고,  두번째로 조직 내 직무를 어떤 운영구조로 가져갈 것인가를 정하게 됩니다.  왜냐하면 직무구조에 따라서 사람들 동기부여가 다 바뀔 수가 있습니다.  마지막으로 커뮤니케이션 및 의사결정구조를 어떻게 선택할 것인가를 정하게 됩니다.

2. 또 다른 한 축은 인력관리입니다. 이 것이 더욱 더 중요한 거 같습니다. 1) 어떤 사람을 버스에 태울 것인가? 2) 그리고 어떻게 몰입시켜서 성취감을 느끼게 할 것인가? 3) 어떻게 인력을 성장시켜서 자아발견, 자아발전, 또는 자아실현을 도모할 것인가? 이런 것들이 인력관리라고 봤을 때, 이 두 가지 영역이 다 합쳐지고  섞인 것이 바로 조직관리라고 할 수 있습니다.

독자분들도 옛날에 그BPR(Business Process Re-engineering)이라는 것을 많이 보고, 했을 텐데요.  프로세스 혁신(PI, Process  Innovation)이라고도 부릅니다. 세부적인 프로세스를 효과적으로 정의하는 것인데 제가 오랫동안 경험을 해 본 결과, BPR/PI가 실제적으로 잘 안되냐면, 조직구조가 바뀌면 프로세스가 다 틀어집니다. 또 사람 바뀌면 프로세스가 다 틀어집니다. 그렇기 때문에 중요도의 순위는

첫째, 가장 중요한 것이 사람이고, 어떤사람을 태웠느냐에 따라서 조직구조도 바뀝니다.

둘째, 그 다음 중요도는 일을 잘 할 수 있는 조직구조입니다.

셋째, 조직 구조가 설계되면 그 다음엔 실제로 어떻게 일을 나눌 것인가? 어느 사람, 한 사람한테 얼마만큼의 책임과 과업을 부여할 것인가에 대한  직무구조가 중요합니다.

마지막으로, 이상 세가지 요소가 다 정해지고 오래 오래 굳은 뒤에야 프로세스를 정의할 수가 있습니다. 상황이 이러다 보니 BRP/PI라고 하는 것은 변화가 많고, 빨리 움직여야 되는 지식근로자 집단에는 잘 맞지 않을 수 있습니다. 상황이 이러다 보니 프로세스 혁신에 많은 기대를 거는 생각을 좀 바꾸시면 좋겠다는 의견들 드리고 싶습니다.

대부분 조직관리라고 하면 어떻게 시스템적이고 체계적으로 조직을 잘 관리할 것이냐라는 생각을 많이 가지고 계십니다. 그런데 오랫동안 고민과 연구를 해 본 결과, 조직관리의 핵심은 감수성을 관리하는 것이 중요하다는 것이 미국에서 가장 유명한 Stephen P. Robbins이 지은 조직행동론에 설명되어 있습니다.

감정은 사람의 자연스러운 일부이다. 경영자는 조직구성원의 감정적인 요소를 무시하고 그들을 합리적인 존재로만 생각하는 실수를 자주 범한다. 사람으로부터 감정을 분리시키는 것이 불가능한 것처럼 지장에서 감정을 분리시키는 것도 불가능하다. 그러므로 리더쉽을 발휘해야 하는 자리에 있는 사람과 영업사원의 감정을 효과적으로 관리하는 것은 그들의 성과달성에 결정적인 영향을 미친다.

이런 관점에서 조직관리의 핵심은 감수성을 관리하는 것인데, 윤석철교수님께서는 ‘교육심리학에서 개발한 지능계수,즉IQ의 개념이 지적 차원의 능력에 해당한다면 다른 사람의 필요,아픔,정서를 감지할 수 있는 감수성은 정적 차원의 능력’이라고 하십니다. ‘타인의 필요,아픔,기호에 대한 감수성을 기르면 우선 리더는 오만에서 벗어나야 될 것이다.’라고 이야기 하고 있습니다.

대부분 리더들은 ‘내가 똑똑하고, 합리적이면 조직관리가 잘 될 거다.’ 그렇게 생각하고 있습니다. 그런데 실제로는 사람들이 어떻게 생각하냐 하면 아무리 합리적이어도 그 사람의 태도가 싫으면 반응을 안 합니다. 평양감사도 내가 하기 싫으면 끝이거든요. 그래서 이 조직관리의 핵심은 위에서 이야기한 인력관리이기 때문에 핵심은 감수성을 관리하시는 거라는 것을 꼭 인지하는 것이 필요합니다.

생각의 프레임부터 바꾸시면 됩니다. 그냥 내가 ‘난 너무 합리적이야.…너무 똑똑해. 일을 체계적으로 시키고 있어. 우리 조직도, 업무도 체계적으로 분장을 잘 했어. 기계적으로 잘 돌아가. 어 그만둔다네. 채우면 되지.’ 이렇게 생각했을 때에 조직원들은 퇴직면담할 때,

“뭐 회사가 참 합리적이네요. 좋긴 좋은데요, 저는 제 꿈을 따라 찾아서 떠날 겁니다.”  라고 이야기를 합니다. 그럼 저도 별로 할 말이 없었습니다. 실제 인사를 해 보니 조직관리에서 가장 중요한 것은 감수성을 챙기는 것이었습니다.

이와 맞물려서 가장 중요한 것은, 신뢰를 관리하는 겁니다. 논어에 보면 공자님하고 자공이라는 제자가 하신 이야기가 나옵니다.

공자님께 나라를 다스리는데 중요한 것을 물어보니 공자님이 “1) 먹는 거하고, 2) 국방하고, 3) 신뢰를 만들어야 된다.” 고 하셨습니다. 그랬더니 자공이라는 제자가 “나라가 안 좋으면 뭐부터 버리시겠어요?”라고 묻자 공자님께서 말씀하시기를 맨 먼저 군사부터 빼고, 두 번째 민생, 먹는 걸 뺀다고 하셨습니다. 그러면서 마지막으로 남기겠다는 게 신뢰였습니다. 믿음없이는 국가는 물론 누구든지 서있을 수 조차 없다는 겁니다.

제가 어린시절 이상의 문답을 읽으면서 저는 공자는 이상주의자라고생각했습니다. 어떻게 군사,경제를 먼저 버리고 신뢰를 잡는다고 할까? 하지만 미국에서 로버트레버링 박사가 연구한 ‘휼륭한일터(Great Work Place)’에서는 공자의 사상이 올바름을 보여주고 있습니다.

로버트 레버링 박사가 처음 연구할 때는 회사의 급여수준, 복리후생 수준이 높을수록 성공하고 좋은 회사 일거라는 가설로 접근을 했었는데 조사결과 회사별 일관성이 없어서 실패했다고 합니다. 다시 조사를 해 본 결과 성공하는 회사는 아래의 세가지가 있어야 가능하다는 연구결과가 나왔습니다.

경영진과직원간의신뢰(Trust)

동료들간의일하는재미(Fun)

일과회사에대한자부심(Pride)

이러한 세가지 기준이 GWP(Great Work Place)의 측정 지표로 요즘 전세계적으로 활용이 되고 있습니다. 전 세계적으로 이 측정지표를 통해 일하기 좋은 일터인지를 판단하는 것이지요. 이 지수를 “신뢰지수”라고도 부르고 있습니다. 이 결과를 보면서 공자님 말씀이 그냥 이상주의적인 것이 아니라는 것을 알게 되었습니다.

대다수 조직, 리더 들의 문제중 가장 큰 문제는 조직원들한테 신뢰를 못 얻는 겁니다.

‘우리는 다른 배를 타고 있어요. 저 분은 앞에 나가시는데, 저 분을 내가 믿고 따라가서 제가 무슨, 뭘 얻겠어요. 저는 그런 신뢰가 안 듭니다.’ 이런 생각이 드는 순간부터는 조직은 무너지기 시작합니다. 조직몰입이 안 되는 겁니다. 몰입이 안되면 조직력이 바로 와해되어 버리게 됩니다.

이러한 것을 가장 잘 보여 주는 것이 삼국지에 나오는 원소와 조조의 전투입니다. 원소는 10만 대군이고 조조는 1만 대군인데 조조가 완전히 포위를 당해 거의 죽기 직전에 쳐했습니다. 식량도 다 고갈되어 조조가 구원병을 보냈는데 그 구원병 조차 원소의 부하에게 붙잡힌 것입니다.

그런데 원소의 부하 중에 그 전령을 잡은 사람이 조조 옛날 친구였습니다. 조조를 잘 아는 그는 포로를 데리고 원소에게 가 “조조가 지금 죽어가고 있습니다. 오늘 밤 쳐들어가면 끝낼 수 있습니다.”라고 했는데, 원소의 부하 중에 간교한 사람들이 많았죠.

‘저 사람은 조조의 친구였어요. 저 사람 믿지 마세요. 조조는 꾀가 많기 때문에 절대 믿으면 안됩니다.” 그래서 원소가 올바른 이야기를 한 부하에게  “꺼져라 이놈아.” 해버린 겁니다. 화가난 그 부하는 그 날밤 바로 조조에게 갔습니다. 조조가 하는 말

“야.니 말대로 했으면 나 죽었다.”

그런데 그 원소의 부하가 “원소의 식량창고가 되게 허술하니 거길 치자.”라고 한 거죠. 그 날밤 가서 창고에 불을 질러 버렸습니다. 그랬더니 원소가 난리가 난 거에요.  싸우기 위해 부하를 파견했습니다. 그런데 그 마저 조조군이 숨었다가 매복해서 후려 친 것입니다. 그러니까 원소가 파견한 부하들도 크게 졌습니다.

패배한 원소의 부하들이 다시 돌아오고 있는데, 원소의 간교한 부하가 얘길 하는 거죠. “저 놈들 돌아오면 목을 쳐 버리십시오. 일을 못했습니다.” 이 소문을 들은 돌아오던 두 명의 장수와 병사가 다시 조조에게 붙었습니다. 이런식으로 하다 보니까 1만 대군이 10만 대군을 이기게 되었습니다. 참 신뢰라는 것이 중요한 것을 일깨우는 사례입니다.

이상 조직관리에 대하여 여러가지 관점에서 살펴 보았습니다. 이 글을 통해 조직관리는 사람관리와 조직구조관리가 합쳐진 것인데 사람관리가 제일 중요하고,  특히 신뢰관리, 감정관리가 사람관리의 핵심이다라는 것을 약간이나마 생각하실 수 있는 기회가 되면 좋겠습니다.