Helms, M. M., Arfken, D. E., & Bellar, S. (2016). The importance of mentoring and sponsorship in women’s career development. SAM Advanced Management Journal, 81(3), 4-15.

글로벌 컨설팅사 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)에서 발표한 ‘2020 직장여성 지수(Women in Work Index)’에 따르면 한국의 직장여성에 대한 처우는 작년에 이어 올해도 OECD 국가 중 최저수준(33위)인 것으로 나타났다. 또한 정부의 적극적인 고용개선 조치 노력에도 불구하고 2019년 여성관리자 비율은 21.13%로 OECD 회원국 평균인 30% 수준에 미치지 못하고 있는 실정이다.  이는 여성들의 경력개발 및 경력성공을 위해 HR 담당자들이 해야 할 일이 많은 것을 의미하기도 한다.

이번 칼럼에서 소개할 아티클은 2016년 SAM Advanced Management Journal 여름호에 실린 글로 여성의 경력성공에 멘토링(mentoring)과 스폰서링(sponsoring)이 미치는 중요성에 대해 이야기 하고 있다. 본 연구를 수행한 Dalton State College의 Helms 교수를 포함한 연구진들은 여성의 경력개발에 있어 멘토링의 중요성에 대해서는 그동안 많은 연구자들이 주목하였으나 상대적으로 스폰서링(sponsoring)이나 스폰서십(sponsorship)에 대해서는 관심이 부족했었다며 질적연구를 통해 스폰서링의 중요성에 대해 살펴보았다. 연구진들은 테네시주 Chattanooga에 거주하는 사회적으로 성공했다고 평가받는 여성 리더 16명을 대상으로 포커스 그룹 인터뷰를 실시하여 여성 리더들은 멘토링과 스폰서링을 어떻게 구분하고 있는지, 그리고 멘토링과 스폰서링은 그들의 경력개발에 어떤 영향을 미쳤는지에 대해 구체적으로 알아보았다.

Helms 교수 연구팀은 연구에 참여한 여성 리더들이 멘토링과 스폰서링을 별개의 개념으로 구분하고 있는 것을 발견했다. 그들은 멘토링이란 경험이 풍부한 멘토가 상대적으로 경험이 부족한 멘티로 하여금 경력 목표를 달성할 수 있도록 조언해주고 자신감을 북돋워주는 지속적이고 장기적인 관계로 이해하고 있었으며 그들 16명 중 14명(87.5%)은 공식적, 비공식적 멘토가 있는 것으로 조사되었다. 공식적 멘토링은 회사에서 멘토를 지정해 주면서 시작되는 경우가 대부분이었고 비공식적 멘토링은 업무 중 자연스럽게 관계가 형성되었다고 응답했다. 여성 리더들은 멘토와 멘티가 공식적으로 멘토링 관계를 선언하지 않더라도 조직에서 마음이 맞고 의지할 수 있는 사람과 함께 업무를 하거나 능력있는 상사가 문제를 해결하는 방법을 벤치마킹하면서 서로가 의식하지 못하지만 업무 중 짧은 멘토링(micro mentor moment)이 지속적으로 이루어진다고 하였다. 또한 멘토링 관계는 조직 내에서 뿐만 아니라 조직 외부(전문가 집단, 고객 등)에서도 형성이 되는 것을 알 수 있었다. 여성리더들은 멘토링을 통해 경력개발을 할 수 있었으며 차세대 여성리더들의 성장과 발전을 위하여 자신이 받은 혜택을 멘토링을 통해 돌려주어야 한다고 생각하고 있었다.

반면에 여성 리더들에게 스폰서링은 승진 대상자나 조직의 요직에 후보자로 추천하는 것을 의미했다. 다시 말해 스폰서링이란 자신이 스폰서를 하는 대상의 경력성공을 위해 공개적으로 그 사람을 지지하는 입장을 표명하는 것이다. 스폰서는 멘토와는 달리 조직 내에서 리더십 입지가 견고하고 지위가 높아서 조직내 영향력을 행사할 수 있는 소수의 사람들이다. 여성 리더들은 능력있는 젊은 여성들의 경력 성공을 위하여 자신이 받았던 스폰서링 혜택을 다른 여성 리더 후보자들에게 돌려주어야 한다고 이야기 하면서도 누군가를 추천한다는 것에는 멘토링과 달리 매우 조심스럽고 보수적인 입장을 취하는 것으로 나타났다. 이는 스폰서링이 스폰서 자신의 명예나 평판에 직접적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 따라서 누군가를 위해 공개적으로 지지하는 입장을 표명하기 위해서는 해당 인물의 업무 능력뿐만 아니라 태도, 가치관 등에 대해서도 세세하게 파악하고 있어야 하며 무엇보다 두 사람 간에 신뢰 구축 여부가 관건인 것으로 나타났다. 실제로 여성 리더 중 3/4은 누군가를 위해 스폰서 역할을 한 경험이 있었는데 이때 그들의 스폰서링 대상은 대부분 그들의 멘티가 아닌 것으로 조사되었다.

본 연구는 조직내 여성리더 후보자들과 HR 담당자들에게 다음과 같은 시사점을 제공한다. 멘토링은 회사에서 멘토를 지정해 주거나 업무를 수행하면서 자연스럽게 형성되는 관계로 많은 경우 멘토링이라는 공식적인 선언 없이 비공식적으로도 발생한다. 또한 스폰서링도 네트워킹이라는 형태로 시작하는 경우가 많은 만큼 조직은 개인이 멘토를 만나거나 더 나아가서는 스폰서를 만날 수 있도록 여성리더들에게 조직내 다른 사업 부문이나 외부 전문가 커뮤니티와 네트워킹을 할 수 있는 기회를 적극적으로 마련하고 지원해 주어야 한다.

또한 성공적인 스폰서링을 위해서는 조직 내 임원진들을 대상으로 스폰서링 교육을 포함한 조직의 다각적인 노력이 필요하다. Ibarra, Carter와 Silva (2010)는 남성 리더의 경력성공을 돕는 전략이 여성 리더에게는 맞지 않을 수 있다는 것을 지적하면서 조직에서 남성 임원들을 대상으로 여성 리더들이 처한 복잡한 상황에 대한 이해, 젠더 감수성, 여성 리더십 등에 대한 교육이 필요하다고 강조하였다. 또한 단독 스폰서링 프로그램만으로는 여성 리더들의 경력성공에 한계가 있는 만큼 리더십 평가, 외부 전문가 코칭, 리더십 워크샵 등의 다양한 프로그램들이 동시에 제공되어야 한다고 주장하였다.

멘토는 멘티가 경력개발을 하는데 있어 전략적인 접근을 할 수 있도록 도와주지만 스폰서는 실제로 스폰서링 대상에게 핵심적인 경력개발 기회를 부여하고 그들이 승진할 수 있도록 조직내에서 강력한 영향력을 발휘한다. 멘토링의 관계는 스폰서링의 관계로 영원히 발전되지 않을 수 있으며 경력 단계가 올라갈 수록 스폰서링의 영향력은 커진다. 이런 멘토링과 스폰서링의 차이점과 중요성을 감안한다면 현재 조직 내 여성리더를 대상으로 실행하고 있는 과도한 멘토링 프로그램은 지양하고 여성의 경력성공에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 책임감 있는 스폰서링 프로그램을 계획하고 활용하는 것을 검토해야 한다.

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