<요즘 HR: 책 읽어 드립니다>의 첫 번째 책으로 닐 도쉬, 린지 맥그리거의 <무엇이 성과를 이끄는가>를 선정한 이유는 단순하다. 성과와 조직문화의 관계를 이렇게 설득력 있게 다루는 책이 드물기 때문이다. 많은 HR 담당자들이 고민하겠지만, 조직문화와 성과를 둘러싼 함수는 여전히 우리에게 불명확하고 “조직문화가 정말 성과에 도움이 될까?” 라는 질문에 망설임없이 “Yes!” 라고 외칠 수 있는 사람 역시 드물다. 성과를 이끄는 조직문화는 어떻게 구성해야 할지, HR 담당자라면 누구나 고민하는 이 질문을 분석적으로 탐구하는 책이 있다니, 어찌 읽어보지 않을 수 있을까? 우리의 일터에서 “프로라면 프로답게 성과를 내자!” 그리고 “즐겁고, 의미 있게 성장하자!”는 목소리는 공존할 수 없는 것일까? 이 답을 찾고 싶은 분께 일독을 권한다. 그다지 어렵지 않게 쓰여졌다는 점도 매력이다.

“여러분은 왜 일하는가?” 무엇이든 첫 단추가 중요하듯, 자신을 움직이게 하는 것이 무엇인지 아는 것은 중요하다. 저마다 일에 대한 동기는 다양한 것처럼 보이지만, 실은 대체적으로 비슷한 양상을 보인다고 한다. 이 책에서는 모티브 스펙트럼이란 개념으로 직접 동기(즐거움, 의미, 성장)와 간접 동기(정서적 압박, 경제적 압박, 타성)로 구분하여 설명하는데 직접 동기가 높고 간접 동기가 낮으면 ‘총 동기 지수’가 높아지며 이것이 조직의 성과를 이끄는 비법이라고 강조한다. 즉 일터에서 즐겁고 의미 있게, 그리고 성장을 경험하는 것이 중요하다는 것이다. 이때 오해하지 말아야 할 키워드가 ‘즐거움’이다. 이는 단순히 유희적 의미가 아니라 ‘일 그 자체에서 느끼는’ 내적 보상에 가깝다. 자신의 일을 정말 좋아하고 즐기는 사람, 그러한 사람들이 모여있는 조직. 생각만으로도 강력하지 않은가? 그것이 바로 총 동기가 높은 조직이다.

“존경받는 기업들의 대부분은 이미 직관적으로 총 동기의 요소를 활용하고 있다. 훌륭한 기업은 보상과 위협이 아닌 직원들이 일터에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾을 수 있도록 영감을 주는 방법이 동기부여의 가장 훌륭한 방법임을 알고 있다. P.15″

이쯤에서 자연스럽게 반론도 떠오른다. 지금까지 우리의 현실을 보면 굳이 일의 즐거움이나 의미, 성장을 강조하지 않더라도 매출이나 이윤 관점에서 뛰어난 만한 사례가 많기 때문이다. ‘총 동기가 성과를 높인다’는 전제를 의심할 만하다. 이에 대해서 저자들은 아주 중요한 구분을 제시하는데, 바로 ‘전술적 성과’와 ‘적응적 성과’다. 전술적 성과란 계획을 잘 수행하는 능력, 즉 효율성과 통제를 말하고, 적응적 성과는 계획에서 벗어나 유연하게 대처하는 능력, 즉 적응성과 학습능력을 뜻한다. 전술적 성과와 적응적 성과는 상충하는 개념이며, 훌륭한 기업은 두가지 힘의 균형을 유지한다. 특히 지금과 같은 VUCA시대에선 Agile로 비견되는 적응적 성과의 중요성은 날로 높아지고 있다. 코로나 19와 같이 급격한 환경에 빠르게 적응하고 학습하는 조직만이 살아남는다는 사실을 잘 보여주고 있다.

책에 흥미로운 사례가 등장하는데, 1800년대 중반 인도의 이야기다. 당시 길거리에 코브라가 자주 난입했다고 한다. 결국 인도 정부는 코브라를 잡아 오면 포상금을 부여하는 정책을 펼친다. 코브라는 잠시 줄어드는 것처럼 보였지만, 급격히 늘어나기 시작한다. 왜 그럴까? 포상금을 노린 사람들이 코브라 농장을 만들었기 때문이다. 결국 정부는 포상금 제도를 폐지한다. 이는 “조직의 성과를 어떻게 정의하느냐?”가 정말 중요하다는 것을 잘 보여준다. 단기 성과가 아닌, 조직이 진정으로 원하는 결과를 얻기 위해선, 간접 동기를 낮추고 직접 동기를 높이도록 설계할 필요가 있다. 예를 들어, ‘정서적 압박감’을 낮추기 위해서 상대평가 제도를 폐지한다거나, ‘의미’를 높이기 위해서 고객의 목소리를 듣게 함으로서 나의 업무가 어떤 영향을 미치게 하는지 알게 하는 것을 의미한다.

이렇게 많은 사례와 증거에도 불구하고 여전히 간접 동기가 조직을 움직이는 이유는 무엇일까? 그 이유도 단순하다. 간접 동기는 측정하기 쉽고, 성과를 단기적으로 높이는 효과가 있기 때문이다. 이러한 편향성을 극복하고, 적응적 높은 조직을 만들기 위해선 결국 리더의 신념과 부단한 노력이 필요하다. 이 책의 미덕은 단순히 개념 제시에 그치지 않는다는 사실이다. 마지막 파트를 보면 높은 총 동기 문화를 만드는 방법 7가지가 잘 정리되어 있다. 조직 문화를 만드는 다양한 요소(리더십, 보상 제도, 경력 설계, 성과 평가, 리더십, 직무 설계, 책임자 등) 중에서 가장 크게 총 동기를 좌우하는 변수는 무엇일까? 개인적으론 예상치 못한 결과였는데, 1위는 바로 ‘직무 설계’다. 더 많은 책임을 부여하고, 고객과 더 많이 접촉하도록 하고, 스스로 자신의 일과를 구성하도록 직무를 설계하는 것만으로도 직접 동기는 높아졌다. 반드시 리더나 조직 문화가 바뀌지 않더라도, 지금 자리에서 무언가 실험할 수 있다는 사실은 우리에게 큰 위안이 된다. 내가 할 수 있는 것부터, 점차 확장시켜 변화해 나가는 것. 쉽지 않겠지만, 더 나은 조직문화를 고민하는 모든 분들의 건승을 빈다.