‘패러다임 전환 Paradigm Shift’

기존의 패러다임으로는 문제가 더 이상 해결되지 않을 때 우리는 새로운 패러다임을 모색하게 된다. 이것이 ‘패러다임 전환’이다. 쿤(Kuhn, 1922~1996)에 따르면 낡은 패러다임은 과학혁명 등을 통해 새로운 패러다임으로 자연스럽게 대체된다고 하였으며, 이후 ‘패러다임 전환’이란 용어는 인문/사회과학에서 먼저 사용되었으며 최근에는 환경운동 중심의 ‘심층 생태론자’들이 많이 사용하고 있다. 패러다임은 한 공동체가 공유하고 있는 가치, 인식 및 실천의 전체이며, 패러다임을 통해 세상을 바라보는 시각을 결정하고, 유지 및 발전시켜 나가게 된다. 따라서 생태론자들은 환경 파괴와 생태계 위기의 근본 원인으로 기존의 기계론적, 지배적 패러다임을 말하면서 새로운 시스템적, 대안적 패러다임으로의 전환을 강조하였다. 이러한 전환의 강조는 새로운 시대와 조직을 이끌 리더에게도 동일하게 중요한 시사점을 선물한다.

우리가 직면한 시대와 진화하고 있는 조직문화

지금 우리가 직면하고 있는 시대는 ①구조적 저성장 시대, ②불확실 복잡성 시대, ③디지털 대전환 시대로 즉, ‘새로운 리더십이 요구되는 시대’라고 정리할 수 있다. 이에 발맞춰 조직문화도 계속 진화하고 있는데 ①M.Z세대 중심 문화, ②재택근무 일상 문화, ③협업도구 보편 문화로 즉, ‘새롭게 일하는 문화’로 정리된다. 위와 같이 우리가 응전해야 하는 시대에 적합한 리더십의 도래와 새롭게 일하는 방식을 통한 새로운 문화의 ‘창발 emergence’이 핵심 이슈가 되는 것이다.
이러한 핵심 이슈를 관통하는 뼈대를 경영에서는 ‘경쟁적 우위 competitive advantage’라고 부른다. 경쟁적 우위는 혁신과도 같은 뜻으로 ‘기존 지식과 기술을 활용, 통합함으로써 새로운 기술과 제품을 만들어 가치를 창출하는 것’으로 정의된다. 또한 경쟁적 우위의 핵심은 활용 exploitation과 탐색 exploration의 균형 balance 및 통합 integration에 있다. 이는 위에서 언급한 시스템적 패러다임에서도 말하고 있는 ‘전체는 부분의 합 이상이다’라는 것과 일맥상통하기도 한다.

활용 exploitation과 탐색 exploration

먼저 활용과 탐색을 각각 비교해보는 것이 이해를 도울 수 있다.

활용은 가까운 목표에 집중하지만 탐색은 중.장기적 관점의 목적에 집중하는 것이다. 활용은 효율에 집중하지만 탐색은 변화에 집중한다. 활용은 내부관리에 집중하지만 탐색은 외부변화에 적응하는 것에 집중하는 것을 말한다. 결국 서로 모순되어 보이는 두 사이의 활동을 우리 조직에 적합하게 균형감있게 선택할 수 있는 능력이 핵심이다. 최근 Agile 조직이 갖춰야 할 기초체력인 민첩성 Agility 또한 속도감 speed이라는 활용과 유연함 flexibility이라는 탐색의 균형과 통합에서 나온다는 것을 확인할 수 있다. 하지만 한 가지 활동에만 편중할 때의 부정적 영향도 체크포인트이다. 활용에만 편중하는 리더의 행동은 그룹 사고 group think에 빠지게 하여 이기주의를 발생시킬 수 있으며, 탐색에만 편중하는 리더의 행동은 지나친 발산적 사고로 혼란만을 가중시킬 수 있다는 점을 경계해야 한다.

새로운 시대, 새로운 리더의 조건

구성원 민첩성은 민첩한 리더로부터 육성되며, 민첩한 리더와 구성원은 민첩한 조직의 전부이다. 구성원과 조직 사이의 핵심 연결자인 리더들이 취해야 할 세 가지 행동은 다음과 같다.
첫째, 리더는 활용과 탐색이라는 모순과 갈등 사이 관계 파악을 잘하고, 적절하게 결정하는 능력을 키워야 할 것이다. 사업측면과 사람측면에서 활용과 탐색의 기준을 두고 어떻게 전략과 전술을 고민하고 펼칠 것인지 큰 그림을 그려봐야 한다.
둘째 구성원 민첩성의 기반이 되는 심리적 조건 즉 심리적 의미감 meaningfulness, 가용성 availability, 안전감 safety에 대한 관심과 촉진이 필요하다. ①심리적 의미감은 왜 이 일을 해야 하는지에 대한 충분한 가치 부여와 자율성 부여를 말하며, ②심리적 가용성은 감정적, 심리적으로 일을 해낼 수 있다는 구성원 자신 능력에 대한 자신감을 말한다. ③심리적 안전감은 동료들 간의 안전한 관계로부터 지원을 받고 있다는 느낌을 가지고 있는 것이다.
셋째는 업무환경 조성 측면에서 특히 분배, 절차 및 리더와 구성원 간 상호작용 공정성 justice을 민감하게 생각하고 행동 할 수 있어야 한다. 또한 수평적 문화의 기반 위에 구성원들이 의사결정에 참여할 수 있도록 다양한 아이디어와 생각을 반영시키는 업무환경 조성이 필요하다.

리더의 경쟁력은 활용의 유지와 탐색의 유발 사이에서 창발된다
결국 리더는 계속해서 유지해야 할 것과 새롭게 유발해야 할 것을 구분, 인식, 학습, 적용하는 것이 중요하고 나아가 이를 통합할 수 있는 것을 경쟁력으로 삼아야 한다. 좀 더 자세히 그 방법에 대해 얘기해 본다면 첫째, 경쟁력있는 리더가 계속해서 활용차원에서 유지해야 할 것은 초점, 철저, 체화이다. ①명확한 목표의 설정자 setter로서 초점을, ②전체 규칙에 어긋나는 행동의 교정자 guider로서 철두철미를, ③작은 성공담을 좋은 습관으로 체화시키는 ritual maker로서의 노력이 절실하다.
둘째, 경쟁력 있는 리더가 새롭게 탐색차원에서 유발해야 할 것은 연대, 맥락, 여유이다.
①감성을 기반한 연대감 형성, ②구성원 스스로 맥락을 찾게 하는 탐색질문, ③위기와 불확실성 속sense of humor를 기반한 여유는 구성원들에게 큰 울림을 주게 될 것이다.

아하! 그런 것이었다. 우리가 열망하는 리더는 기존의 관리자로서의 역할을 철저히 함과 동시에 참신한 촉진자로서의 역할을 준비해나가는 과정, 그 예술 지점 art zone에 있었던 것이다.