“책에서 보는 人Sight”_OKR&GROWTH_이길상 지음_세종서적

 

최근 몇 년 간 HR에서 가장 많이 쓰는 단어 중 하나는 OKR일 것이다. 스타트업에서 대기업에 이르기까지 필요에 의해서 혹은 트렌드를 쫓기 위해서 등 다양한 이유로 OKR을 도입하거나 연구하고 있다. 그렇다고 모든 기업의 조직 내부에 OKR을 잘 정착시키고 발전시키고 있을까? OKR을 시도한 기업들 중 상당수가 실행에 어려움을 겪고 있는 것으로 안다.

책의 저자는 이미 OKR을 실행하고 있는 기업은 물론 도입을 검토하는 기업을 위한 상세 가이드를 제공하고 있다. 저자의 경우 “존도어의 OKR” 책을 감수했고 많은 기업들에게 OKR에 대한 컨설팅 경험 등을 배경에 두고 있어서 누구보다 국내 기업 사정에 맞는 실질적인 실행 방법을 잘 설명해 주고 있다.

이해 – 수립 – 실행 – 성공 이라는 4단계로 OKR의 의미와 가치부터 목표 수립하는 방법 등 상세 실행 방안을 예시를 통해 쉽게 전달해 주고 있어서 앞서 말한 OKR을 시도하고 어려움을 겪고 있는 조직의 리더와 HR담당자들에게는 좋은 학습자료가 될 것으로 판단된다.

특히, 목표 설정과 방법에 대한 설명은 이 책을 항상 책상에 둬야하는 이유이기도 하다.


책을 보고 내가 중요하다고 느낀 부분은 “OKR을 어떻게 하면 성공적으로 조직 내 제도와 문화로 정착시킬 수 있을까?” 라는 고민보다 현재 우리 조직이 OKR을 도입하기 전 충분히 체크하고 준비해야 할 사항들이 무엇인가 라는 고민이 반드시 필요하다는 것이다.

시행착오를 최소화 할 수 있고 잘못 되더라도 문제 파악과 해결 방안 도출이 용이해 지기 위해 선행되어야 할 것들은 무엇일까?

 

첫째, OKR의 의미를 명확히 이해해야 한다.

“OKR이란 조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 경영도구다.” 라고 존 도어가 말하는 것 처럼 OKR은 ‘모두’의 우선순위에 집중하는 것 즉 조직 목표를 명확히 정하고 모두가 집중하고 관심을 쏟아서, 도전과 성장이라는 어려운 일들을 해내라는 것이다.

이 과정에서 함께 일하고 회사와 개인 모두가 성장할 수 있도록 소통이 활발하게 이뤄져야 한다.

기대치와 목표를 설정하고, 피드백을 제공하고, 결과를 검토하는 커뮤니케이션 프로세스 즉, 성과관리이지 평가도구가 아니라는 것을 이해해야 한다.

 

둘째, 현재 우리 조직의 리더와 구성원들간 소통의 질을 측정해봐야 한다.

책에서도 OKR 실행의 비밀을 CFR이라 한다. OKR의 시작단계부터 CFR이 작동되어야 한다고강조한다. CFR은 대화(Conversation)하고, 피드백(Feedback)하고, 인정(Recognition)하는 것을 말한다. OKR은 소통의 연속이다 라고 해도 과언이 아닐 만큼 리더와 구성원간 소통이 무엇보다 중요하다. 많게는 주1회, 적게는 분기별로 상호간 소통이 이뤄져야 한다.

인사 평가 피드백을 위해 1년에 1회 혹은 2회에 한해서만 업무와 성과에 대해 리더와 구성원이 면담할 기회만 주어지는 조직이라면 반드시 이 부분을 측정하고 개선해야 한다.

소통의 횟수보다 더 중요한 것은 소통의 방식이다. 소통은 반드시 양방향이어야 한다. 일방적인 커뮤니케이션은 지시고 통제일 뿐이다. OKR은 다양한 의견 교환을 통해 목표를 설정하고 목표대비 현재 위치를 정확히 알며 이를 통해 좋은 점과 개선점의 점검이 용이해야 한다. 이를 위해서 커뮤니케이션은 수평적인 관계에서 양방향으로 원활히 이뤄질 있는 환경이 조직 내에 마련되어야 한다.

특히, 리더들이 주의해야 할 점은 커뮤니케이션 방식을 이해했다고 해서 구성원과 라포(Rapport)를 형성한답시고 개인적인 관심사가 무엇인지, 가족은 어떤지 등 개인적인 질문들을 한다. 여기까지는 이해하지만 여기에 조언을 해주고자 리더 본인들의 경험담을 늘어놓기 시작한다면…최악이다.

라포 즉, 조직에서 상호간 신뢰를 형성하기 위해서는 대화 주제가 공통적이어야 하고 그 공통적인 주제는 조직의 중요하고 도전적인 목표여야 된다고 저자는 강조한다. CFR을 기준으로 목표대비 현재 위치의 정확한 파악과 개선점 도출을 위한 방법 등에 대한 질문으로 리더가 대화를 시작하면 구성원이 답변을 하면서 해답을 찾아가도록 해 주는 커뮤니케이션 방법이 상호간 신뢰를 쌓는 좋은 방법이 될 것이다.

리더는 구성원을 먼저 존중하고 질문하고 많이 들어야 한다.

 

셋째, OKR 말고 우리 조직에 맞는 다른 이름을 정해보자.

OKR뿐만 아니라 유명한 기업에서 새롭게 성공한 경영 혹은 조직관리 방안의 명칭을 그대로 우리 조직에 적용할 경우 의외로 도입에 어려움을 겪을 수도 있다.

우리 조직은 구글이 아니다.

구글에서 성공적으로 안착한 제도를 우리 회사에도 적용하기로 했다는 결정만으로도 구성원들의 기대치는 높아진다. 기대치가 높아진다는 것은 제도 도입 시 부족한 면이 보이거나 도입에 실패할 경우 구성원들의 회사에 대한 신뢰도는 생각보다 더 크게 바닥으로 떨어질 위험이 있다는 것이다.

책에서도 OKR이 우리 조직에 맞는 성공적인 솔루션이 되는 방법으로 OKR X 그로스 모델을 소개한다. 도입기-적응기-정착기로 나눠서 각 단계별로 반년에서 1년 정도 단위로 관리하는 것을 추천하고 있다.

조직마다 문화와 수용도가 다른데 어떻게 첫 술에 배 부를 수 있을까?

준비와 기다림 없이 무조건적인 도입이 될 경우 구성원들은 구글의 OKR과 우리 조직의 OKR을 비교할 수도 있기 때문에 OKR 도입이 더욱 힘들어 질 수도 있다는 것을 명심하자.


 

“정말 무식하게 참 잘했다”_p259

OKR은 변화와 혁신이다. 그래서 OKR은 어렵다. 강한 의지와 인내를 가진 리더는 구성원들에게 성장형 마인드셋이 될 수 있게 해야 한다. 위에서 언급한 내용과 더불어 리더의 집념이 어느 때 보다 필요한 것이 OKR인거 같다.

우직하고, 꾸준히 OKR을 열심히 해 나가다 보면 어느새 조직은 업무에 대한 설레임과 기대로 가득차고 진정한 성장을 경험하지 않을까?

OKR 뿐만 아니라 경영방식 혹은 조직관리 개선에 대해 항상 고민하는 모두에게 응원을 보낸다.

 

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