‘신입사원 조기전력화 및 조직사회화’
신입사원 교육의 목적으로 수십 년 간 사골처럼 작성되어 온 두 가지다.
먼저 조기전력화라는 말을 살펴보면 이 말은 본래 군대에서 사용하던 용어다.
말 그대로 전시 상황에서 빠르게(조기) 신병들을 훈련시켜 전선에 투입(전력화)하기 위해 실시하는 것이다.
과거 한국 경제가 급격히 성장하면서 대기업 중심의 대규모 집단 채용이 진행되었다.
마치 전시상황의 신병들처럼 사업의 확장 속도가 그들이 육성되기를 기다려주지 않았다.
시스템적으로 빠르게 육성하지 않으면 그대로 실전에 투입되어 총알받이가 될 수도 있던 것이다.

(이미지 출처 : https://www.pexels.com/ko-kr/photo/280002/)

다음으로 조직사회화에 대하여 살펴보자.
학자마다 다양한 정의가 있지만, 1968년 사회화의 개념을 조직차원으로 처음 도입한 샤인의 정의가 가장 대표적이다.

조직사회화(organizational socialization)란 조직생활에 필요한 요령들을 익히거나
그 조직이나 집단에게 중요한 것들을 실제로 중요하다고 인식하도록 훈련 및 학습하는 과정이다(Schein, 2003).

쉽게 말해 조직에서 중요하다고 하는 것들을 개인들의 머릿 속에 집어넣는 과정이다.
(혹자는 피의 색깔을 바꾼다고도 한다. S그룹 신입 교육을 받고나면 푸른 피가 흐르게 된다는.)

최근 하버드 비즈니스 리뷰에 흥미로운 아티클이 실렸다.

Stop Hiring for Culture Fit
(조직문화에 적합한 인재를 채용하는 것을 중단하라)

(원문: https://hbr.org/2018/01/how-to-hire?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&tpcc=orgsocial_edit)

약 14년 간 넷플릭스의 CTO(Chief Talent Officer)로 근무한 Patty McCord가 그녀의 경험을 바탕으로 게재한 글이다.
그녀는 다음과 같이 이야기한다.

적합한 사람을 채용한다는 것이 문화적 적합성(culture fit)을 의미하는 것이 아니다.
조직에서 대부분의 사람들이 문화적으로 잘 맞는다고 표현할 때 실제로 의미하는 것은
단지 그와 맥주 한잔 하고 싶은 사람을 뜻할 뿐이다.

쉽게 이야기해서 사람들은 유사성 유인 이론(similarity attraction theory)에 의거하여 자신과 비슷한 사람에게 더 끌리기 때문에 ‘문화적으로 나와 잘 맞는다’는 판단은 단지 ‘나와 비슷해서 편하게 술 한잔 하고 싶은 정도’의 사람일 뿐이라는 의미다.
그것이 결코 성과를 더 잘 내고 일을 더 잘한다는 의미가 아니다.
우리가 인성 검사에서 필터링하는 다양한 성격의 사람들, 모든 종류의 성격을 가진 사람들은 필요한 일을 잘 할 수 있는 가능성이 있는 것이다.
Patty McCord는 이러한 잘못된 채용 전략은 조직의 다양성 결여를 일으킬 수 있다고 경고한다.

실제 학자들의 연구에서도 개인의 성향과 무관하게 조직의 문화에 순응을 강요하는 강압적 조직사회화는 다음과 같은 부작용을 불러일으킨다고 경고했다.

1. 신입사원의 순응을 자극하고 강요함으로써 신입사원의 자기 표현과 창의성의 표현을 막을 수 있음(Levine, Choi, & Moreland, 2003).
2. 자율성, 유능감, 관계성으로 대표되는 인간의 기본심리자본을 손상시킴(Soenens & Vansteenkiste, 2011)
3. 강요된 조직사회화는 오히려 조직 적응에 부정적인 영향을 미침(Deci & Ryan, 2000).

그 동안 우리가 시행해 온 신입사원 조직사회화는 과연 어떤 모습이었을까?

핵심가치를 내재화한다는 미명(美名)하에 개인 별/조 별 과제를 제시하고, 지도 선배를 붙이고,
동일한 커리큘럼으로 2주, 3주, 4주… 조직에 순응시키거나 혹은 순응한 ‘척’ 연기하도록 강요하진 않았을까?
Digital Transformation을 언급하며 창의성을 기대한다면서,
사실은 ‘우리 조직문화가 수용할 수 있는 범위 내에서’ 신입사원다운 톡톡 튀는 아이디어를 내라고 한 것은 아닐까?

그렇다면 어떻게 해야 할까?
문헌에서 찾은 한가지 실마리는 ‘진정성을 갖고 자기 자신 본연의 모습으로 행동’ 할 수 있도록 도와야 한다는 것이다.

실제로 모나코, 스페인, 프랑스 세 국가의 학자들이 다양한 산업에서 일하는 신입사원 142명에 대해
그들의 리더와 짝을 지어(Dyad) 6개월 간 실증 연구를 수행했다(Montani, Maoret, & Dufour, 2019).
강압적이고 획일적인 조직사회화 전략을 펼치지 않고, 리더가 신입사원의 특성에 맞춰 진정성을 갖고 지원해주었을 때 다음과 같은 결과가 나타났다.

1. 보다 더 효과적으로 직무를 수행하고,
2. 창의적으로 행동하며,
3. 자신의 직무에 만족하고,
4. 새로운 조직 환경에 진정한 구성원으로 사회화가 됨.

(이미지 출처 : Getty Images/iStock photo by fizkes)

이제 세상(사회)이 변했다.
사람(고객)들도 변화했다.
Mass recruiting이 사라지고, Talent Sourcing의 시대다.
신입과 경력의 경계가 허물어지고, 통일된 인재상보다는 직무 전문성과 다양성이 더 중시된다.
우리 회사의 인재상과 문화에 부합하는(Organizational Fit) 사람들만 선발하고,
획일적인 커리큘럼으로 핵심가치를 빠르게 강제 주입하는 방식으로는 더 이상 시장(고객)의 요구에 부응할 수 없기 때문이다.

코로나19로 인해 비대면으로 전환하는 등 새로운 시도들이 이어지고 있지만, 그것은 단지 방법적인 측면일 뿐이다.
신입사원 선발과 온보딩의 본질적인 부분에 대해 다시 생각해볼 타이밍이다.
분명한 것은 이제 강압적인 조직사회화는 버려야 한다는 것이다.

REFERENCES

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The” what” and” why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.

Paulus, P. B., & Nijstad, B. A. (Eds.). (2003). Group creativity: Innovation through collaboration. Oxford University Press.

Montani, F., Maoret, M., & Dufour, L. (2019). The dark side of socialization: How and when divestiture socialization undermines newcomer outcomes. Journal of Organizational Behavior, 40(4), 506-521.

Schein, E. H. (2003). Organizational socialization and the profession of management. Organizational influence processes, 36(3), 283-294.

Soenens, B., & Vansteenkiste, M. (2011). When is identity congruent with the self? A self-determination theory perspective. In Handbook of identity theory and research (pp. 381-402). Springer, New York, NY.

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심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다.
(feat. Dark side of Psychological Safety)