“채용에 대해서 이야기 해볼까요?”

<조진우>
[인적자원관리의 시작 – 효율적 채용]
HR은 직원들의 성장을 돕고 그러한 성장을 통해 직원들이 성과를 창출하게 할 수 있게끔 중요한 역할을 하고 있습니다. 통틀어서 이를 인적자원관리라 하는데, 기업경영에서 인적자원관리의 중요성은 점점 더 강조되어 있습니다. 인적자원관리는 기업에서 직원을 채용하고 직원이 퇴직할 때까지 HR에서 행하는 업무의 과정인데, 이 중 채용은 인적자원관리의 시작이자 절반이라고 말할 수 있을 정도로 중요한 역할을 하고 있습니다.

채용의 중요성은 대기업, 중견/중소기업, 신생기업 등 규모나 산업을 망라하고 다 중요합니다. 각 기업별로 적합한 ‘Right People’을 채용하는 것도 어렵지만 적합한 인재를 채용 하였다 하더라도 이후 육성 및 유지를 하는 것에도 많은 노력을 기울여야 합니다. 또한, 직원 채용을 잘못하여 회사 분위기 및 조직문화 그리고 업무에 안좋은 영향을 끼치기도 합니다. 인재를 회사의 자원이라고 볼 때 올바른 채용은 좋은 자원을 발굴하여 회사의 자산이 될 수 있게끔 하지만 잘못된 채용은 오히려 회사의 손실이 되기도 합니다. 이처럼 채용의 중요성은 점점 더 부각되어 가지만 그 중요성에 걸맞게 채용의 어려움도 높아져 가고 있습니다. 중요성과 어려움이 서로 높아져가는 채용 어떻게 해야 효율적이고 효과적일까요?

[어려워진 채용]
과거의 기업들은 채용 시 ‘Best People’을 찾는데 주안점을 두었습니다. 그러다 보니 비교적 학력, 자격 등이 우수한 인재들을 위주로 채용을 하였고 채용 시 인재에 대한 평가 기준 또한 다르지 않았습니다. 또한 대부분의 채용이 대기업이나 처우가 좋은 외국계 기업을 중심으로 이루어졌고 구직자들도 대부분 대기업 또는 외국계 기업을 희망하다 보니 기업간 인재를 채용하는 경쟁은 그리 심하지 않았습니다. 경쟁도 심하지 않았고 많은 구직자들이 대기업 또는 외국계 기업을 희망하다 보니 채용을 하는 기업 입장에서는 많은 인원 중에 ‘Best People’을 선정하기만 하면 되었습니다. 그러나 최근에는 회사와 구직자들의 가치관이 달라짐에 따라 회사에서는 회사에 적합한 ‘Right People’을 찾게 되었고 구직자 또한 대기업이나 외국계 기업만 바라보지 않고 뛰어난 제도를 가지고 있는 중소기업이나 ‘스타트업’에도 눈을 돌리고 있어 인재를 채용하기 위한 경쟁이 심화되고 있습니다.

또한 기업의 채용 트랜드도 변화하고 있습니다. 과거에는 일정 인력과 시기를 정해놓고 진행하는 ‘정시 또는 정기 채용’이었지만 최근에는 개별 인력 중심의 필요에 따라 수시로 채용하는 ‘수시채용’으로 바뀌었습니다. 과거의 경우에는 정기채용 시 이직을 함에 따라 기업이나 직원들도 인력 운영에 대한 계획이 가능하였고 그 예측에 따라 필요인원을 채용하면 되었지만, 최근에는 인력운영에 대한 계획도 어려울뿐더러 공백을 채울 수 있는 채용 또한 쉽게 되지 않고 있습니다.

HR에서 바라보고 있는 최근 채용의 어려움을 요약하면 다음과 같습니다.
▶ 기업의 적합한 또는 인재상에 부합하는 인재를 찾기가 어렵다
▶ 구직자들의 눈높이가 다양해지고 높아짐에 따라 회사간 인재영입의 경쟁이 심화되었다
▶ 평생직장이라는 개념이 사라지면서 채용 후 인력의 유지가 어렵다.
▶ 특수한 분야의 전문직을 찾기가 어렵다.

이렇게 채용이 어려운 환경 속에서 효율적인 채용을 하기 위해서는 지금 하고 있는 채용프로세스 및 제도가 올바르게 운용이 되고 있는지 살펴보아야 합니다.

[효율적인 채용을 하기 위한 Key Point]
□ 인력운영
과거에는 단기/중장기 인력운영 계획을 세우고 그에 따른 정기공채 형식의 채용을 진행하였고 이에 따라 어느 정도 잉여인력 보유를 통해 인력운영을 함에 있어 여유가 있었습니다. 그러나 최근에는 조직 및 인력 운영을 슬림화 하고 타이트 하게 운영하고 채용 또한 정기 채용이 아닌 수시채용을 진행함에 따라 이에 맞춰 인력운영을 함에 있어 수급 및 운영을 탄력적으로 대응할 수 있게끔 하여야 합니다. 이를 위해서는 연단위 사업계획 시 각 조직별 업무 및 개인별 직무를 철저히 분석하여 직무중심의 적정인원 산정을 해야 하며 연단위 계획에 대해 현업의 피드백을 받고 생산성 추이와 가용인력 수준 등을 고려하여 채용시기 및 인원 산정을 수시채용에 맞춰 보다 더 정확히 하여 불필요한 인력의 과도한 채용을 방지하고 채용시기가 늦어짐에 따른 업무의 공백을 방지하는 등 효과적인 채용의 기초를 세워야 합니다.

□ 채용프로세스 수립
과거 HR이 주관하던 채용이 최근 현장 위주 중심의 채용으로 변화하면서 현장에 더 적합한 인재를 채용하고 있습니다. 그러나 전략 및 기준이 아무래도 HR이 주관하던 채용보다는 미흡한 경우를 보곤 합니다. 이러한 사항을 보완하기 위해서는 채용 시 사업전략과 직무분석을 바탕으로 한 채용 포지션에 대한 명확한 규명이 필요합니다. 이를 근거로 채용대상에 대한 직무 및 자격요건 등 선발기준을 설정하고 선발 시 평가할 수 있는 기준과 방법을 설정합니다.

이러한 기준이 마련되었다면 이후 채용에 대한 프로세스를 설정합니다. 통상적으로 서류전형-인/적성검사-실무면접-인성면접-채용신체검사-최종결정 이라는 프로세스를 통해 채용을 진행하는데 이때 각 전형마다 선발인원의 배수를 어떻게 설정할건지도 고민하여야 하며, 면접 시 면접관 자격 요건에 대해서도 미리 설정을 하여야 합니다. 간혹 우수한 인재가 지원했는데도 불구하고 면접관의 자질 및 요건이 안되는 분들이 준비도 안된 면접을 진행하다 인재들이 기업에 대해 실망하고 지원을 포기하는 경우도 보곤 합니다. 훌륭한 인재를 영입하는데 있어 채용 프로세스가 수립이 안되어 있다면 중구난방의 채용이 진행될 수 밖에 없으니 현재 채용에 있어 문제가 있다고 판단이 되면 우리회사의 채용프로세스에 대해 개선이 필요한 지 검토해야 합니다.

□ 채용 후 유지관리
채용과정에서 어렵게 우수인재들을 선발하고 채용 후 사후관리가 부족하여 채용과정에서 쏟은 노력이 수포로 돌아가고 다시 오랜 시간과 노력을 쏟아 인재를 채용해야 하는 경우가 있습니다. 이렇듯 사후관리는 효율적 채용의 마지막 단계로서 통상 아래와 같이 진행합니다.

① 수습기간 부여 : 채용 이후 모든 직원들에게 수습 기간을 줍니다. 보통 신입의 경우는 3개월 가량 수습기간을 두곤 합니다만, 경력의 경우는 경력의 특성 상 바로 실무에 투입을 하곤 합니다. 그러나 수습이든 경력이든 실무 투입 전 다시 한번 채용 시 판단했던 사항을 재 점검할 필요가 있습니다. 또한 경력직이라 하더라도 어느정도 회사의 분위기를 익히고 직원들과의 관계를 맺을 시간을 부여하여야 합니다. . 아무리 업무의 전문성이 뛰어나도 시스템과 사람과의 관계 없이는 효율적을 일을 진행할 수 없기 때문입니다.

② OJT 시행 : 체계적인 OJT는 필수 입니다. 이는 채용 후 업무를 시작 하기 전 기본적인 단계로서 향후 업무수행의 기초가 됩니다. OJT는 업무의 체계적 습득뿐만 아니라 조직 적합성을 길러주는 단계로서 제도화 시켜 진행해야 할 필요가 있습니다. OJT기간 동안 채용된 대상자 들에게 조직에 융화될 수 있도록 소속감을 부여해주고 회사의 시스템에 빨리 적응할 수 있도록 하여 조직에 융화되면 그만큼 생산성이 크게 향상될 수 있습니다.

실제로 채용 전 계획을 좀더 세밀하게 살피고 사후관리를 강화하여 운영한 결과 신속하고 효율성있게 채용을 진행 할 수 있었고 채용 이후 채용인력에 대한 사후관리를 철저히 하여 재이탈율 감소와 채용인력의 조직 적응력이 상당히 높아졌습니다. 개선사례를 간단히 설명하면 다음과 같습니다.

□ 채용계획 수립 후 월단위 피드백
중장기 또는 연단위 계획을 수립하고 월별 인력운영계획에 대해 현업의 피드백을 받습니다. 이러한 피드백을 중심으로 중도 퇴사한 인력에 대한 채용을 사전에 예상하고 진행하여 미보충으로 인한 퇴사 후 공백을 줄일 수 있습니다. 연단위 계획에 의존하여 진행할 때는 갑자기 퇴사한 인력에 대한 채용이 늦어지는 관계로 공백이 발생하여 업무에 차질을 빚었으나 월단위 계획에 대한 피드백 시행 이후 사전에 준비된 채용으로 업무의 공백을 최소화 할 수 있습니다.

□ 채용 후 사후관리
신입 또는 경력으로 채용된 인력들에 대해 3개월간 OJT교육을 진행합니다. 가치관, 경영이념 그리고 회사 시스템 사용방법 외 제품교육까지 각 부서별 OJT 교육 일정에 따라 현업에서 직접 진행합니다. 직접 업무적으로 관련 없는 사항이라 할지라도 전부서의 업무 및 상세 제품 교육까지 받고 3개월 지난 시점에서 업무에 투입되다 보니 자연스럽게 조직문화를 익히고 부서간 협업관계를 파악하여 업무효율성을 훨씬 높일 수 있었습니다.

서두에도 말했듯이 채용은 인적자원관리에서 매우 중요한 부분을 차지하고 있습니다. 피터 드러커는 “인적자원은 잘못 관리하면 자산이 아니라 부채가 될 수 있다.”라고 하였습니다. 이처럼 회사의 자산이 될 수 있는 인적자원관리의 시작인 채용에 대해 보다 좀더 세밀한 주의를 기울여야 하고 또한, 체계적으로 진행될 수 있도록 하여 효과적인 채용이 될 수 있도록 하여야 할 것입니다.

<이규황>
인사실무를 하면서 가장 인사업무영역 중 가장 중요한 업무는 ‘채용’입니다. 흔히 “사람은 고쳐 쓰는 것이 아니다”라거나 “사람은 쉽게 변하지 않는다”는 말을 합니다. 그만큼 사람을 변화시키기 어렵다는 말입니다. 따라서 회사에 맞는 사람을 제대로 뽑는 것이 인사업무에서 가장 중요합니다. 적당한 사람을 채용하여 업무수행 과정에서 교육이나 다른 여러 프로그램으로 변화시키는 것은 쉽지 않습니다. 그렇기에 인사업무 중에서 가장 중요한 업무는 “채용”이고 회사에 맞는 사람을 잘 뽑을 수 있는 프로세스를 갖춰야 합니다.

인사담당자로서 채용제도를 기획할 때 제도와 프로세스를 잘 다듬는 것도 중요하지만 그것보다는 회사에 지원하는 지원자가 많게 만드는 것이 더 중요합니다. 인사담당자로 채용제도를 운영할 때 가장 어려운 부분은 채용프로세스 개선이 아니라 지원수 Pool 확보입니다. 정말 잘 훈련된 면접관을 보유하고 있고 법적 절차에 맞게 채용프로세스가 준비되어 있다고 하더라도 공고를 보고 지원하는 사람 숫자가 적다면 회사에 맞는 사람을 뽑기 어렵습니다.

채용제도에 있어 최근 이슈는 신입사원 공채유지 여부입니다. 경력사원 채용은 수시채용으로 이미 사회문화적으로 확고해진 상황에서 수시채용을 신입사원까지 확대하는 것을 고려하고 있습니다. 공채제도는 일부 논문에서는 고려시대나 조선시대까지로 역사적 배경을 설명하지만 실질적으로는 80년대부터 시행된 오래된 제도입니다. 제도가 일부 변화는 있었지만 큰 틀에서 변화없이 지금까지 유지될 수 있다는 것을 보면 우리나라 기업의 성장과 발전에 기여한 측면이 크기 때문이라고 생각합니다.

최근 일부 대기업에서 신입사원 공채를 폐지하고 수시로 전환하고 있습니다. 사실 이미 확고하게 고용브랜드가 있는 기업은 수시채용 전환하는데 문제가 없다고 생각합니다. 하지만 중소기업과 중견기업은 대기업에 비해 고용브랜드가 형성되어 있지 않거나 낮기 때문에 지원수를 적정 수준 이상으로 확보하기 위해서는 공채를 유지하는 것이 필요하다고 생각합니다. 실제로 회사의 고용브랜드 상황에 따라 지원자가 없어 채용프로세스 자체가 진행이 안되는 어려움을 겪고 있는 회사도 많은 편입니다. 회사가 성장단계에 있거나 적정규모(연간 20명 정도) 이상의 신입사원을 채용한다고 한다면 매년 1회 이상 공채를 진행하면서 고용브랜드를 올리는 것이 지원자 확보에 유리합니다. 그리고 신입사원 공채가 진행되는 회사라는 이미지를 갖추게 되면 경력사원 지원자 확보가 좀 더 쉬워지는 측면도 있습니다.

인사기획자로 제도를 수립하거나 개선할 때 빠지기 쉬운 생각의 함정은 최근 트렌드에 맞는 제도를 만드는 것입니다. 제도와 프로세스는 트렌드에 맞게 최근 기업사례를 참고하여 잘 설계되고 실행되었는데 실제 회사에 적용한 결과 채용되는 인력은 개선 이전보다 안좋아지는 경우가 생기기도 합니다. 그것은 기업이 속한 산업과 회사상황 등 여러 가지 변수들을 제도를 기획할 때 고려해야 하는데 회사현실과 맞지 않는 제도로 설계했기 때문에 제대로 운영되지 않은 것입니다. 기사, 책 그리고 아티클에 나오는 멋진 기업사례를 우리 회사에 그대로 적용한다는 것은 옷을 구입할 때 사이즈를 고려하지 않고 사는 것과 같다고 생각합니다. 따라서 인사기획자로서 제도를 기획하고 운영할 때 회사의 사업분야와 조직문화 등에 맞게 설계되었는지 깊게 고민해야 합니다.

채용프로세스 설계에서 있어 제가 핵심이라고 생각하는 부분은 법적 요건을 갖추는 것과 면접관 교육입니다. 요즘 채용과 관련하여 노무이슈로 발전하는 사례들이 많이 나오고 있습니다. 따라서 담당자로서 제도를 설계할 때 법적 요건을 확인하고 그 요건을 반드시 지켜야 합니다. 그리고 이 요건에 대해서는 인사담당자뿐만 아니라 부서장들도 명확히 알고 있어야 노무이슈 발생이라는 Risk를 줄일 수 있습니다. 지난 5월 헤드헌터를 통해 근로조건과 출근시기를 약속했다가 회사가 일방적으로 번복한다면 부당해고에 해당된다는 판결이 있었습니다. 이에 따라 담당자들이 채용프로세스를 운영하는데 있어 더욱 법적요건을 잘 지켜야 하는 상황이 되었습니다.

면접관 교육을 철저히 하는 것도 중요하지만 부서장이 바뀌는 시기마다 교육을 진행하기 힘든 부분이 많습니다. 따라서 면접의 기본적인 사항은 온라인 교육으로 구축하고 핵심사항(법적요건, 질문방법, Do & Don’t 등)이 정리된 매뉴얼을 배포하여 부서장이 수시로 확인하여 체화할 수 있도록 지원하는 것이 필요합니다.

인사업무에서 가장 중요한 것이 채용입니다. 핵심인재를 확보하는데 조금이나마 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

<이동훈>
인사제도와 연계한 채용 선진화에 대한 일반적 접근 및 향후 가져가야 할 관점

코로나시대가 지속 되면서 기업별로는 차이가 있겠지만 대체로 채용규모가 줄어들고 있고 아예 채용을 유보하는 조직도 많이 발생되는 것으로 생각됩니다. 물론, 이 상황을 도약의 시기로 삼고 적극적인 채용을 하는 기업들도 당연히 있을 거 같구요. 그런 기업들이 많이 많이 생겼으면 하는 바램입니다.

먼저 제목에서 언급했다시피 제도와 연계한 채용의 선진화는 채용의 프로세스를 명확히 이해하고 프로세스 별로 조직에서 회사의 인재상이라던지 조직에서 가져가려는 사업의 핵심가치에 맞는 채용이 되어야 한다는 부분입니다. 당연히 현업 중심으로 가야하고 그 적용성이 높아야 하는 것은 두말할 나위도 없겠죠.

거창하게 채용 선진화란 용어를 써서 좀 거부감이 있을 수도 있겠습니다만 기본적으로 채용의 프로세스를 좀 더 세분화하고 그 정의와 액티비티 들을 잘 이해하는 것에서부터 시작하는 것으로 봐 주시면 좋겠습니다. 채용 프로세스는 각 정의마다 일부 다를 수 있겠는데요 통상. Planning – Souring/Attracting – Selecting – Retaining – On-boarding 5 단계로 나누어 볼 수 있겠습니다.

각 단계별 정의와 산하 액티비티 등을 간략하게 살펴보면 다음과 같습니다.

1) Planning :
사업의 전략적 방향에 맞추어 적정 채용규모, 채용방안(타겟회사, 경쟁사, 신입/경력, 국내/해외, 내부이동 등) 채용조건(경험, 학력, 전문성 등) 등을 정의하고 현업과 컨센서스 하는 것. 전체 조직에 들어가는 비용에서 인건비(또는 인건비성 고정비)의 비중 등도 고려해야 합니다. 물론 채용규모를 비용으로 인식하는 것이 꼭 타당하고 맞다고 볼 수는 없고 고려하지 않는 회사도 있습니다만 많은 회사들이 이러한 비용과의 상관관계를 고려하여 추진할 수 밖에 없을 거라고 판단됩니다.
해당 조직 책임자의 재량으로 가능한 한도 내에서 원하는 만큼 필요한 처우수준의 인력을 채용하고 성과에 따라 평가를 받는다면 더할 나위 없이 좋을 거 같습니다.

2) Sourcing / Attracting :
채용규모, 방안, 조건 등을 바탕으로 가능한 채용 대상자를 pooling하고 pooling한 인재들에 대해서 어떤 방식으로 자사의 Value Proposition을 전달할 것인지 제안하고 실제 활동 전개하는 것입니다. 다양한 고려요소가 많이 들어가 있기 때문에 HR담당자들의 마케팅적 감각이 필요로 하다고 보여 집니다. 해당기업의 채용수준이 낮거나 또는 마켓에서 찾기 어려운 인재인 경우 서치펌 등을 활용해서 일괄 진행하는 기업들도 많습니다. 전통적인 서치펌 활용에서 벗어나서 요즈음은 상호 추천방식의 온라인 기반 헤드헌팅 사업모델을 활용한 pooling을 하는 방법도 있습니다.

3) Selecting :
Pooling된 인재들을 자사가 원하는 면접의 프로세스롤 통해서 스크리닝해나가는 것입니다.
각 기업과 조직에서 가장 심혈을 기울이는 부분이자 여전히 좋은 프렉티스가 약하다고 판단되는 영역입니다. 회사가 추구하는 인재상(또는 핵심가치) 등을 적용하여 역랑기반의 면접이라던지 다양한 단계별 면접 스크리닝 방식을 활용하고 있습니다. 또한 면접 앞 단계에서 AI를 통한 인터뷰를 통해 면접에 소요되는 시간과 인력투입의 적정성을 제고하는 기업들도 많아지고 있습니다. 통상 Selecting 시 회사의 조직문화 수준, 인재상에 들어가는 필요로 하는 역량 등이 인사제도와 연계가 높다고 볼 수 있을 것입니다

4) Retaining/On-Boarding :
면접 후 합격한 인재들이 회사에 입사하도록 하기 위한 활동을 Retaining이라고 하고 여기에서도 회사가 보여주지 못한 다양한 접점의 활동을 통해 예비 입사자를 끌어들이고 입사를 유도하는 활동을 전개합니다.
연봉협상도 그러한 과정의 하나로 보여지며 회사에서는 경력자들에 대한 다양한 처우 패키지를 통해서 타 회사대비 경쟁력이 있거나 좋은 조직문화 제공 등을 통해 입사로 연결시키도록 시간과 내부자원 투입을 많이 하고 있습니다. 처우 패키지도 해당 회사가 가지고 있는 고유한 방식의 프렉티스로 나타나 있기 때문에 그 패키지의 다양성과 구성내용에 따라서 그 회사가 표방하고 있는 조직문화의 모습을 어느 정도 알아볼 수 있고 그 수준도 가름해 볼 수 있기 때문에 인사제도와 연계성이 상당부분 있는데요. 구성원을 engagement하려는 회사차원의 관심과 노력이 구성원들의 voice를 통해서 나오므로 그것들을 얼마나 현실에 반영하고 있는지 아니면 조직의 관점으로만 구성되어 있는지 파악해 볼 수 있는 가늠자가 될 것입니다.

온보딩은 입사 후 일주일, 1개월, 3개월 등의 기간을 두고 입사한 인재들이 조직에 소프트랜딩 할 수 있도록 일종의 프로그램을 만들어 운영하는 것입니다. 해당 기업의 조직문화의 모습들이 서서히 드러나며 그 수준에 따라서 입사한 인원들이 느끼는 만족감을 통해서 빠른 적응을 하기도 하고 그 반대의 경우로 인한 퇴사도 빈번하다고 볼 수 있습니다

상기 채용의 프로세스를 간략히 정리해보면

기업의 채용규모 및 횟수, 채용 중요성에 대한 인식정도, 채용 전담조직 여부, 기업의 조직문화 수준 등에 따라서도 이러한 프로세스와 액티비티 등을 얼마만큼 잘 정비하고 체계화하여 갈 것인지에 대한 조직차원의 의사결정이 당연히 필요하겠죠. 많은 대기업 중견기업 HR담당자/팀장님들과 얘기를 해보면 그 부분에 대한 HR의 자유도가 그리 크지 않다고 얘기하기도 합니다.

해당 기업의 최고 의사결정자가 굳이 그러한 프로세스를 만들고 싶어하지 않는다거나, 그러한 프로세스를 구축하고 현업 조직책임자들을 교육시키는데 들어가는 시간과 비용에 대해서 긍정적이지 않거나 또는 비용이 들더라도 몇몇 서치펌을 활용하여 채용 프로세스의 상당부분을 대응 하도록 심플하게 의사결정한다면 HR의 자유도는 매우 제한적이 되겠죠.

한편 요즈음 대기업들의 채용방식이 대규모 정시채용 위주에서 상시채용으로 상당부분 변화하고 있습니다. 중견기업, 스타트업은 이미 그렇게 운영되고 있는 것으로 압니다. 상시 채용으로의 변화, 코로나로 인한 비대면 면접 등의 변화, 현업 중심 채용으로의 변화, 세대의 변화 속에서 기업이 가지고 있는 소위 Employee Value Proposition(구성원 가치제안) 비교분석 등에 있어서 채용 프로세스의 변화는 당연히 해당 조직이 가지고 있는 제도와 반드시 연계하여 전개할 당위성이 있다고 볼 수 있을 것 입니다.

여러분들은 모두 인사담당자/ 매니저로서 선진업체의 조직문화 및 전략적 방향성과 연계한 채용의 여러 프렉틱스 들을 다양한 미디어를 통해서 보았을 텐데요.

몇 가지 질문을 드려보도록 하겠습니다.

① 여러분의 회사는 어떤 인재상(또는 구성원 가치제안 또는 사업의 핵심가치 등 포함)을 가지고 계시나요?
② 그러한 내용을 보유하고 있다면 실제로 그것에 맞게 새롭게 외부로부터 인재를 채용할 때 어떻게 적용하고 활용을 하고 계시나요?
③ 현업의 조직책임자들을 회사의 인재상(핵심가치 또는 구성원 가치제안 등)에 얼마나 일치된 사고와 인식을 가지고 있고 그것을 채용에 활용하고 있는지요?

이러한 질문들에 대해서 명확하게 답하기 어려울 수도 있겠습니다. 매우 체계화된 채용 프로세스를 보유하고 있고 그러한 채용을 전담하는 조직(또는 해당 채용전문가)을 보유하고 있다면 그 조직은 인사제도와 연계된 채용활동 수준이 기본적으로 높다고 얘기할 수 있을 것입니다.

어떤 분들을 또 이렇게 질문하기도 합니다. 회사의 인재상을 꼭 채용에 적용할 필요가 있을까요? 서치펌을 통해서 JD에 필요한 인재 Pool을 잘 정리하고 조직에서 적절한 스펙과 필요한 전문성 등을 정리하고 경험이 많고 조직을 잘 이해하고 있는 해당분야 조직책임자, 임원들께서 Q&A를 통해서 잘 스크리닝하면 좋은 인재들을 확보/입사 시킬 수 있기 때문에 반드시 명문화된 인재상(또는 조직의 핵심가치) 등이 없어도 되는 거 아닌가 생각이 든다고 말이죠.

그것도 어떤 면에서는 과히 틀린 말은 아닙니다.
하지만 좀 더 생각해보자면 조직의 인재상(또는 핵심가치)에 대해서 동일한 인식과 이해와 경험을 가지고 사고하는 내부인재들이 많으면 많을수록 그러한 집단이 만들어가는 조직역량(성과)의 수준은 각 개인의 만들어내는 개인역량(성과) 보다 확실히 클 것이라는 것입니다.

단기적으로 회사를 운영할 것이 아니라면 중장기적 관점에서 조금 더 투자하고 꾸준히 그러한 Infrastructure를 만들어가는 것이 채용의 기본이자 조직에서 인사제도를 기획하고 만들어서 적용하고 일관성 있게 운영하는 부분과 맞닿아 있을 것이라는데 주저하지 않을 것입니다.

채용의 선진화는 어쩌면 그 기본을 구축하고 만들어가는 데에서 시작하는 것이 아닐까 다시금 생각해 봅니다. 채용 담당자/매니저로서 현실적인 비용의 압박과 함께 의사결정자의 칼 같은 선 긋기에 당황하고 원래 가져가야 할 방향을 잃어버릴 수 도 있겠습니다만 소신있게 HRer로서 전문성을 발휘하고 꼭 해야 할 것들을 할 수 있도록 만들어가는 것이 매우 필요하고 그렇게 할 수 있는 용기와 자신감을 가지시기를 기대해 봅니다. 그렇게 하기위한 인사제도의 전문성과 깊이를 쌓으시고 이와 연계된 채용 체계구축을 해나간다면 좋은 결과를 하나씩 만들어 갈 수 있을 것이라고 생각합니다.

누군가 공짜로 좋은 체계와 프로세스를 만들어주지 않을 것이므로···

<김도영>
채용은 매우 중요합니다. 어떤 사람을 채용하느냐에 따라 조직의 미래가 달라집니다. 그럼에도 그 중요성에 비해 대부분 기업에서는 채용에 많은 시간 투자를 하지 않습니다. 채용 성공률을 높이기 위해선 적절한 제도들이 필요한데요. 적합한 사람을 채용하기 위해 회사에서 실제 시행하고 있는 몇 가지 제도에 대해 살펴보겠습니다.

1. 360도 면접
일반적으로 면접에는 상위자나 HR 담당자가 참여하고 결정을 하는데요. 360도 면접은 동료와 부하직원도 함께 선발 과정에 참여하는 것입니다. 팀원을 채용할 때는 함께 일하는 팀 동료가 참여하고 팀장을 채용할 때는 부하직원인 팀원도 면접에 참여하는 것이죠.

360도 면접을 시행하면 몇 가지 효과가 있습니다. 먼저 다양한 관점의 의견을 듣고 판단할 수 있습니다. 실제 한 사람의 판단보다 여러 명의 의견을 종합하여 결정을 할 경우 채용 성공의 확률이 높아지게 됩니다. 유의할 점은 대부분의 팀원들은 면접 경험이 없기 때문에 적절한 질문을 하지 못하거나 면접에 참여하더라도 의견을 내지 않고 팀장의 일방적인 판단으로 결정하는 경우입니다. 팀원들에게 면접의 중요성에 대해 알려주고 질문 리스트도 준비하게 하며 면접 경험을 많이 부여하면서 나아지게 할 필요가 있습니다.

다음으로 함께 참여하고 결정했다는 유대감을 느낄 수 있습니다. 경력직이 이직 했을 때 동료들의 적극적인 도움이 없을 경우 조직 적응에 어려움을 겪게 되는데요. 360도 면접을 하게 되면 함께 참여하고 결정했기 때문에 초기 조직 적응에 더 많은 도움을 줄 수 있게 됩니다. 특히 외부에서 팀장급을 채용했을 경우 부하직원의 도움 없이는 적응이 매우 어려운데요. 팀장 채용에 부하직원이 참여했을 경우 중요한 포지션인 리더가 조직과 팀에 적응하는데 많이 도움이 되게 됩니다.

2. 베이직 코스
회사에 입사할 경우 사원부터 임원까지 모두 베이직 코스를 거치게 됩니다. 베이직 코스는 3개월 동안 적합성을 판단하는 시용 기간입니다. 신규 입사자는 이 회사가 자신에게 맞는지, 회사는 이 직원이 회사가 추구하는 비전과 가치에 맞는지 판단하고 평가하는 기간이죠. 면접에서 아무리 신중하게 판단했다고 하더라도 실제 함께 일해보고 생활해 보는 것만큼 사람을 정확히 판단하기는 어렵죠. 베이직 코스 기간에는 실제 업무도 부여하고, 동료들과 협업도 하게 되고, 회사에서 중요하게 생각하는 가치에 대한 필수 교육도 받게 됩니다.

3개월이 종료되는 시점에는 상사와 동료평가를 통해 최종적으로 조직에 적합한 인재인지를 확정하게 되죠. 베이직 코스는 회사가 신규입사자의 적합성을 판단하는 최종 기간입니다. 설문, 과제 부여, 교육, 평가 등이 적절히 설계된다면 채용의 성공률을 높일 뿐만 아니라 온보딩의 효과까지 거둘 수 있습니다.

3. 버디버디 제도
신규 입사자에게는 버디가 배정이 됩니다. 버디는 멘토링과는 다른데요. 멘토링이 경험이나 지식이 많은 상사가 필요한 내용을 교육하거나 조언하는 제도에 가깝다면 버디버디 제도는 신규입사자가 회사에 빠르게 적응할 수 있도록 또래의 친구를 매칭해 주는 겁니다. 버디는 1달 동안 활동하게 되는데요. 활동 기간 동안 해야 하는 활동 pool 중에서 몇 가지를 선택해 신규입사자와 함께 활동하며 조직에 적응하게 됩니다. 동료 3명 소개시켜주기, 함께 커피 마시기, 교육 함께 듣기, 영화 보기, 사무실 투어하기 등등이 있습니다.

버디버디 제도는 신규 입사자의 조직 적응에도 도움이 되지만 기존 직원에게도 새로운 친구가 생기는 효과도 있습니다. 회사 생활에서 친한 친구가 있다는 건 직원 행복에 중요한 요소인데요. 실제 회사에서는 버디버디 제도를 통해 친한 친구가 되는 경우가 꽤 많았습니다. 버디버디 제도를 잘 활용한다면 신규 입사자의 온보딩에 좋은 효과를 거둘 수 있습니다.

4. 퇴사 보너스
회사를 그만두는데 보너스를 준다?
얼핏 보면 이해가 가지 않죠.
저희 회사는 신규 입사자가 회사를 자발적으로 그만둘 경우 300만원을 지급합니다.
퇴사 보너스 제도입니다.

퇴사 보너스는 온라인 신발 판매 회사 자포스에서 처음 시작했습니다. 자포스에 입사하는 모든 직원은 신규 입사자 교육 기간 동안 회사를 그만둘 경우 4,000달러를 주겠다는 회사의 제안을 받습니다. 자포스가 아마존에 인수된 후 아마존은 제도를 발전시켜 ‘pay to quit’ 제도를 운영합니다. 아마존 물류 창고 직원은 해마다 한 번씩 이 제안을 받게 되죠.

회사에서 퇴사 보너스 제도를 시행한지 4년이 되었습니다.
모든 신규 입사자는 시용기간 3개월이 지난 후 한 통의 메일을 받습니다.

메일 내용의 마지막엔 두 가지 선택이 존재합니다.

□ join us : 회사와 계속 함께하고 싶다.
□ pay to quit : 퇴사 보너스를 받고 그만두겠다.

퇴사 보너스 제안 비용도 200만원에서 300만원으로 올렸습니다.
실제 퇴사 보너스를 받고 나가는 비율은 2% 정도입니다.

퇴사 보너스를 처음 시행한다고 했을 때 반대 의견도 많았습니다. 왜 퇴사하는 직원에게 돈을 지급하냐는 것이죠. 그 돈을 오히려 직원 복지에 투자하는 것이 더 좋지 않냐는 의견들이 많았습니다. 그렇지만 다시 한번 잘 생각해 볼 필요가 있습니다.

퇴사 보너스 제도는 신규 입사자가 300만원을 포기하고 회사를 다니고 싶은지 스스로에게 질문하게 합니다. 3개월 동안 회사를 경험해 본 후 이 회사가 행복하게 다닐 수 있는 직장인지 아닌지 생각해보도록 시간을 주는 것입니다.

장기적으로 볼 때, 다니고 싶지 않은 직장에 계속 다니는 것은 그 개인이나 회사에 도움이 되지 않습니다. 맞지 않는 회사에서 매일 불만을 갖고 일하는 건 자신의 삶을 불행하게 만드는 길입니다. 함께 일하는 동료들도 불행해집니다.

회사를 선택할 경우 자신의 선택에 대한 믿음으로 더 몰입해 회사생활을 할 수 있습니다.
적합하지 않은 회사라 판단할 경우 빠르게 이별하는 것이 좋습니다.
퇴사 보너스 제도는 신규 입사자에게 선택의 기회를 줍니다. 적합한 사람을 채용하기 위한 마지막 단계의 역할을 하게 되죠.

지금까지 적합한 사람을 채용하기 위해 실제 회사에서 활용하고 있는 제도 몇 가지를 소개 시켜 드렸는데요. 회사는 하루의 가장 많은 시간을 보내는 곳입니다. 맞지 않는 사람이 조직에 들어올 경우 그 사람은 물론 회사와 함께 일하는 동료까지 불행해집니다. 회사에 비전과 가치에 적극 공감하는 사람들로 조직을 구성하는 것은 무엇보다 중요합니다. 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자해야 합니다.

네 명의 글을 읽고 조금이라도 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다.

이동훈 LG전자 BS본부 HR담당
산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다.

조진우 쿠첸 인사팀장
동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다.

김도영 휴넷 인재경영실 수석
에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다

이규황 AJ인재경영원 인사기획팀장
대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.