안녕하세요? 인사담당자의 일 연재팀입니다. Case Study 개념을 도입하여 원고를 쓰고 있습니다. 가상회사의 인사제도를 설계하는 방식인데요. 가상회사의 기본정보는 매번 같이 기재하고 기본정보 및 원고를 함께 올리는 방법으로 진행하고 있습니다.

[가상회사 IT Systems 소개]

▶ IT Systems 회사소개
IT Systems는 업계 10위권 ERP업체로 1992년에 설립하여 현재까지 ERP, 문서보안 등의 SW를 개발하고 판매하는 코스닥 상장사인 중견기업이다. 2020년부터 오너 2세 경영으로 회사 리더십의 변화가 있었고 기존 중소·중견기업용 ERP에서 ERP기반 통합 모바일 업무관리 플랫폼으로 진화하기 위해 새로운 시도를 하고 있다. 최근 모바일 업무관리 스타트업 인수를 검토하는 등 변화하는 환경에 맞게 사업구조를 확대하고 있는 회사다

▶ IT Systems 사업영역
IT Systems의 사업영역은 ERP를 기반으로 그룹웨어까지 확장한 ERP사업과 Paperless를 중심으로 시작한 문서보안 및 파일 암호화 DRM사업으로 구성되어 있다. 이익비중은 ERP사업이 58%로 조금씩 성장하는 DRM사업으로 인해 이익비중이 줄어들고 있으나 여전히 회사의 핵심사업으로 자리 잡고 있다. 신규사업으로 모바일 업무관리 도구를 개발하고 있다.

 

▶ IT Systems 조직구조 변경내역
인력규모는 220명이다. 연구인력이 141명으로 전체 인력의 64%를 차지하는 개발중심의 지속적으로 성장하는 회사이다. 조직구성은 연구소 포함 3개 본부, 2실, 19팀이다. 기존 개발본부를 연구소로 변경하고 개발본부내 팀으로 되어 있던 개발조직을 상품별로 실단위 조직을 추가하여 업무에 맞게 팀구조를 변경하였다. 영업본부를 마케팅본부로 변경하고 각팀내 영업담당이 하고 있던 고객불만대응조직을 CS조직으로 통합하였다. 경영지원팀으로 묶여있던 재무회계, 관리회계, 인사, 총무 조직을 회계팀, 기획팀, 인사팀, 총무팀으로 분할하고 기획팀과 인사팀은 대표이사 직속으로 조직위치를 변경하였다. 새로운 사업기회를 찾고 성장하기 위해 사업개발팀을 신설하여 대표이사 직속으로 두었다.

[강창업 명예회장]
전산학과를 졸업하고 IT회사에서 근무하다 IT시스템즈를 창업하였다. 국내 ERP업체로서 건실한 회사로 성장시켰으며 2019년말 아들 강력한 부회장에게 경영을 맡기고 지금은 창업멤버들과 함께 일선에서 물러났다.

[강력한 대표이사 사장]
경영학을 전공하고 미국에서 MBA를 졸업한 후에 컨설팅 회사, VC 등을 거쳐 2016년에 IT Systems에 상무로 합류한 뒤 2019년말에 사장으로 승진한 뒤 2020년에 대표이사로 선임되면 본격적인 2세 경영을 시작하였다. 기존 Web기반에서 모바일 및 플랫폼 기업을 전환하기 위해 많은 투자를 하고 있다

[이기술 연구소장/CTO 부사장]
전산학을 전공하고 ERP 개발 중심의 경력을 가지고 있으며 IT Systems 연구개발 초기부터 합류하여 기술개발의 핵심인력으로 성장했고 지금은 연구소장 겸 CTO로서 R&D조직을 이끌고 있다. 강력한 사장의 상품전략에 따라 직속으로 모바일 개발조직을 두고 모바일 전환에 전사적인 기술역량을 집중하고 있다.

[조연구 ERP개발실장 전무]
컴퓨터공학을 전공하고 소프트웨어 개발자로서 대기업 SI회사에서 과장까지 근무하며 다양한 개발업무를 경험하였다. IT Systems에 차장으로 입사하여 임원까지 오른 ERP 관련 국내 최고전문가 중 한명이다. 아직도 엔지니어로서 현역이라는 마인드를 가지고 있으며 관리업무는 최소화하고 개발자로서 업무를 중심으로 하고 있다.

[박개발 DRM개발실장 상무]
컴퓨터공학을 전공하고 IT Systems에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 회사내에서 여러 프로젝트를 거치며 프로젝트 관리나 기획 영역에 흥미를 느껴 회사 핵심인재 관리 프로그램을 통해 MBA를 수료하였다. 엔지니어에서 IT기획자로 커리어를 전환하여 신사업인 DRM분야의 개발을 총괄하고 있다.

[조추진 모바일팀 이사]
컴퓨터공학을 전공하고 미국에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 아마존과 구글을 거친 핵심인재로 강력한 사장이 모바일 사업의 혁신을 이끌기 위해 영입하였다. 현재 모바일팀 이사로 연구소에 속해 있으나 실질적으로는 대표이사와 커뮤니케이션을 많이 하는 상황이다.

[나영업 마케팅본부장 전무]
대기업에서 영업팀과 마케팅팀을 거쳐 IT Systems에 과장으로 입사한 후 임원이 된 인물이다. IT영역을 경험해보지 못한 인문학 전공자로서 영업을 위해 모바일 메신저, 스마트폰, 클라우드 서비스 등 다양한 IT 서비스를 이용하면서 전문가로 성장한 인물이다. 기업을 대상으로 하는 IT B2B영업의 전문가이다.

[최고집 경영지원본부장 상무]
회계학을 전공하고 대기업에서 회계, 재무를 거쳐 경력을 쌓은 재무통이다. 대기업 재무팀장으로 근무하다 강력한 사장이 CFO로 영입한 인물로 꼼꼼하고 숫자에 밝다. 대기업에서 M&A 등 업무를 수행한 경험도 있는 전형적인 엘리트로서 업무에서는 정확하고 합리적인 모습을 보이나 개인적인 만남에서는 유연하게 소통하는 면이 있다.

▶ IT Systems HR조직 (인사팀, 4명)
새로 경영 전면에 나선 강력한 사장은 ‘사람중심의 경영’의 필요성을 이야기하며 새로운 경영을 추진하면서 조직개편을 통해 인사팀을 새로 만들어 대표이사 직속으로 두었다. 회사가 성장하기 위해서 기존의 주먹구구 방식을 벗어나 제대로 인사제도를 운영하여야 한다는 경영층의 문제의식과 개선에 대한 확고한 의지가 있는 상황이다. 이를 실현하기 위해 외부에서 인사팀장과 인사기획담당을 영입하였다.

[전인사 인사팀장 부장]
경영학을 전공하고 대기업 그룹사, IT대기업을 거쳐 중견 IT기업 인사기획팀장으로 근무하다 IT Systems 인사팀장으로 영입된 인물이다. 여러 회사에서 글로벌 컨설팅 회사와 함께 다양한 HR컨설팅을 경험한 인사기획 전문가이다.

[한경영 인사팀 과장]
경영학을 전공하고 제조업 사업기반 중견기업에서 인사담당자로 근무하다 IT기업 인사기획업무를 하고 싶어 IT Systems에 인사기획 담당 과장으로 최근에 입사하였다. 중견기업에서 성장한계를 느껴 연간 30권 이상의 독서를 하고, 외부 스터디 모임에 적극적으로 참여하는 등 전문가로서 성장하기 위해 노력하였고 있는 인물이다.

[이관리 인사팀 대리]
인문학을 전공하고 IT Systems에 신입사원으로 입사한 이후 영업을 거쳐 영업관리업무를 하다가 인사업무로 직무전환하였다. 경영지원팀에서 인사업무를 다양하게 수행하였다. 외향적인 인물로 전 구성원과 친분관계를 유지하고 있고 직원들로부터 신뢰를 얻고 있는 인물이다. 내년 과장 승진을 앞두고 있으나 인사업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.

[김예리 인사팀 대리]
상고를 거쳐 전문대에서 회계학을 전공하고 IT Systems에 입사하여 경영지원팀에서 회계 업무를 하다가 급여담당자 퇴사이후 급여 업무를 수행하다가 최근 인사팀으로 조직이동하면서 채용 업무를 추가적으로 수행하고 있는 상황이다. 회계경험이 있어 꼼꼼한 일처리가 강점이나 급여업무의 전문성은 어느 정도 있으나 채용업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.

▶ IT Systems 인력변동 추이

▶ IT Systems 평가제도 Review

[Consulting 제안1: 이동훈 상무]

지난 채용과 직급체계에 이어서 벌써 세번째로 평가체계 case에 대한 고민과 제안을 하게 되었습니다. 이제 점점 어려운 상황으로 빠져들고 있는 것 같습니다.

직급/승진체계에서 언급된 바와 같이 평가 체계와 매우 밀접한 연관성을 가지고 있고 임직원 모두 민감하게 생각하는 영역이면서 제도운영의 모습이 종합적으로 조직운영과 조직문화의 모습으로 나타나기 때문에 매우 깊이 있는 고민이 필요한 영역이며 따라서, 지속적인 구성원 인터랙션과 커뮤니케이션이 요구된다고 얘기할 수 있겠습니다.

먼저 지난 차수에서 직급/승진체계 case에서 언급했던 평가체계와의 연관성 사항을 다시 리마인드 해보도록 하고 이후 현재 평가체계에 대한 이슈와 시사점, 제안방안 순으로 전개하고자 합니다.

 

1. 직급/승진체계 리뷰

1) 해외 선진 IT기업
소위 실리콘밸리 글로벌 회사라고 불리우는 IT 기업들은 직무를 기반으로 대체로 11~13단계의 직무별 Pay-level(직급)을 운영하고 있고 사원급은 대체로 7 또는 8 level에 위치하고 있습니다.

예를 들어, level 4에서 5로 추천이 되었다면 두 단계 정도 level이 높은 상위 전문가 중심으로 평가council을 위한 평가단이 구성되어 next level의 역량을 만들어내고 있는지 현재 충분한 성과를 만들어내고 있는지를 검토/평가하여 결정합니다.

즉, 전문가 중심으로 상위 level의 역량과 역할을 매우 철저히 판단/평가한다고 볼 수 있고 Promotion을 위한 평가기준도 있으며 회사마다 다른 요소들을 반영하지만 대체로 해당직무 지식/경험/과제 성과/과제 기여도 및 복잡도/리더십/조직에 미치는 impact 등을 평가요소로 반영하고 있습니다.

 

2) 국내 주요 IT기업
대체로 Level(직급)은 사원 기준으로 6단계 또는 7단계로 운영을 하고 있음. 기술직군 먼저 적용 또는 실리콘밸리 회사의 제도를 거의 그대로 적용하여 운영하고 있는 회사도 있는 상황입니다.

기본적으로 경영관리의 효율성, 지속적 사업성장을 위한 제도개선을 고려하여 seniority 및 사회적 경험에 연동한 직급/처우 산정보다는 IT 기업의 특성 상 연차와 상관없이 역량이 높고 조직에 대한 기여도가 높은지를 평가하여 기본급과 함께 총 보상에 대한 처우적용을 통해 회사 전반적인 경쟁력을 높이는데 활용합니다.

이렇게 하기 위해 기본처우(기본급/변동급)를 높이기 위한 재원투입이 불가피하고 평가의 공정성을 확보하기 위한 제도 정합성 및 기존대비 훨씬 더 많은 평가운영 시간투입으로 운영하고 있습니다.

 

3) IT Systems 직급/승진체계 현황
– 직무가치와 역할기반의 조직운영 체계가 구축되어 있지 않음.
– 직급은 없고 직위와 동일하므로 직위중심의 체계이며 연봉제 형태이지만 연공중심 문화임.
– 과장이상 비중이 45%이며 직위 체류연한은 다소 짧아 고직위화 가속화 경향임.
– 과장이상부터 팀장을 할 수 있는 매니저 역할, 시니어/주니어 등으로 구분된 비공식적 관리자 채널이 형성되어 있어 이를 중심으로 운영되고 있음
– 경영층의 변화기대 높음. 제도개선 수준 확대 필요(재원 투입, 리더 변화, 글로벌 제도 적용 등)

 

4) 제안사항
① HR주관 약 3개월 또는 6개월간 제도개선 전사 Task 구성 추진
*외부 컨설팅 활용 경우 먼저 개발직군 중심 필요역량 정의 및 관련 인프라 구축필요.

② 제도개선 방향성: 직위제도 축소 및 단계적 폐지 타당(단, 직군별 적용시기도 다르게 고려).

③ 승진 및 이에 따른 보상 부분 단계적 접근 필요: 승진체계는 3개의 직책(Position) 기반 제도 운영시 리더 외 비공식적으로 senior와 junior로 구분함에도 연공서열 탈피를 위해 평가요소(직무수행 수준, 과제성과, 스킬 숙련도, 과제 기여도 등)적용, 공정한 transition되도록 운영함. 다음 단계는 역량level화 추진)

 

2. 현 평가체계 이슈 및 시사점
현재 정리된 IT Systems의 평가제도 리뷰내용을 보면 전반적으로 심각한 수준이며, 빠른 사업확대를 통해 성장해온 중견기업으로서 이러한 기본 체계가 잘 수립되어 있지 않을 가능성은 충분히 있다고 보지만 회사의 질적인 성장과 향후 비전을 만들어가기 위한 과정에서 인프라에 해당하는 제도의 전면적인 개편과 관련 조직문화의 변화는 매우 시급한 상황으로 보여집니다.

핵심 키워 중심으로 평가제도 이슈를 간략하게 정리를 해보면 다음과 같습니다.

① 성과관리 체계 미흡-목표설정, 수시성과관리, 평가 관대화 등 프로세스 미흡/부재
② 업적중심 평가, 역량평가 부재, 평가지표 미흡 포함 단기성과 중심 평가
③ 평가자 span of control 반영 미흡, 2차평가자 최종등급 결정으로 평가왜곡 가능성
④ 조직단위 성과와 연동한 개인평가(상대평가)
⑤ 타 제도간 연계성 미흡, 구성원 대상 커뮤니케이션 미흡(제도인지/신뢰도 저하)
⑥ 주요 stakeholder간 제도개선 인식도 및 개선방향 상이
⑦ 목표설정 시(조직/개인) 전사전략적 방향성과의 미 연계성

전형적으로 회사의 성장과 관련 제도의 성장이 함께 병행하지 못한 회사에서 나타나는 전형적인 현상이라고 보여집니다. 이러한 회사의 모습을 개선하기 위해서는 매우 혁신적인 변화를 시도해 보거나 아니면 단계적 접근을 할 수밖에 없다고 판단이 되고 그런 측면에서 고민이 되어야 하겠습니다.

좀더 앞쪽으로 돌아가 원래 회사의 모습을 바라보도록 해보겠습니다.

IT systems는 업계 10위권 회사이며 설립된 지 약 30년 된 SW회사로서 개발이 중심인 회사입니다. 또한, cash cow 역할을 하고 있는 ERP사업의 비중이 75%에 달하고 있고 DRM과 같은 성장사업과 신사업인 모바일 사업으로 포트폴리오를 가지고 있는 회사입니다. 인력구조는 총 220여명 중 개발인력 64%(141명) 비중이며 이중 ERP 개발인력은 80여명입니다.

현 회사가 걸어온 길을 볼 때 1세대가 물러나고 오너 2세로서 이를 이어받아서 한단계 성장을 위한 노력을 하고 있는 상황에서의 전반적인 시사점으로서

① 기존 사업을 주도한 인력들이 조직에 여전히 많이 포진되어 있어 성공을 경험한 기존세대의 마인드 변화도 필요해 보이며,

② 성장사업 및 신사업을 확대하기 위한 전략적 방향성이 명확해야 할 것이며,

③ 조직의 성장에 뒤따라가는 제도가 아닌 조직을 리딩하는 주체로서 혁신적 변화도 필요한 시점으로서 평가의 공정성 관점 및 관행을 타파하는 조직문화 개선도 병행될 수 있도록 해야 할 것입니다.

④ 앞서 언급한 직급/승진 체계와의 연계하여 유연하게 적용이 되어야 할 것입니다.

 

3. 평가 체계 개선방안
그렇다면, 평가체계 개선과 관련하여 회사 차원에서 가장 먼저 고려해야 할 부분은 무엇일까요? 필자가 보기에 여러 임원진들이 평가 제도에 대해서 What, How에 대해서는 다양하게 각자의 관점들을 언급했지만 정작 Why에 대한 부분을 언급한 분은 없었습니다.

즉, 이러한 조직운영의 근간이 되는 평가 체계가 왜 변화 필요한지에 대해서 조직의 리더로서 명확하게 구성원들에게 전달하려는 모습이 담겨있지 못한 점이 아쉬워 보입니다.

Why는 일의 목적이나 대의, 신념을 뜻합니다. 이를테면 회사는 왜 존재하는가?, 내가 하루를 시작하는 이유는 무엇인가? 그리고 사람들은 왜 이런 질문에 관심을 가져야 하는가? 등 입니다. (사이면 시넥, Start with Why 67p에서 일부 인용)

만약 Why에 대한 부분을 제시해 본다면, IT Systems의 사업비전인 ‘국내 No 1. ERP solution 업체’, SW중심의 플랫폼 회사로의 성장, 구성원들의 모티베이션을 제공해주는 회사 등의 키워드를 종합하여 제도 혁신에 대한 Why를 제시해야 할 것으로 판단됩니다.

Why를 기반으로 IT Systems를 나타내 본다면

‘우리는 사람들에게 잘 보이지 않은 조직의 뼈대를 현실에서 편안하고 안전하게 사용할 수 있는 가치를 만들고자 합니다, 그리고 언제 어디서나 사람들의 삶의 일부로 여기도록 하고 싶습니다. 우리는 그러한 가치를 소프트웨어로 만들어 가려고 합니다’

이렇게도 말할 수 있지 않을까요? 회사의 구성원들에게 어떤 영감을 불어넣을 수 있다면 근본적인 변화의 모멘텀이 되리라 보여집니다.

다음으로는 실질적인 제도 개선방향(방안) 측면에서 살펴보도록 하죠.

단기적으로 가장 쉬운 방법은 직군에 상관없이 외부의 좋은 성과관리 솔루션을 활용하는 것입니다.

IT systems의 평가제도 방향성을 가장 적절하게 담을 수 있는 외부 솔루션을 찾아서 적용한다면 회사 차원에서 앞서 언급한 사업의 전략적 방향성과 함께 회사의 비전과 연계한 Why에 대한 패러다임 등을 구성원들에게 제시하고 이를 반영한 성과관리 시스템(목표설정+수시 피드백+등급운영 등 일련의 과정 포함)을 통해 리더와 구성원들의 마인드와 실제 행동을 바꾸어 나가는 것입니다.

꼭 외국계 솔루션을 쓰지 않더라도 국내에도 매우 선진적인 프로세스화 된 솔루션 업체가 있기 때문에 적절한 대안이 되리라 판단됩니다.

두번째로, 첫번째로 제안한 단기적으로 외부솔루션 적용 방안은 좀더 근본적인 변화 측면에서 아쉬움이 발생이 될 것입니다.

외부 솔루션 적용은 근본적인 변화없이 표면적인 개선만으로 전개될 가능성이 높기 때문입니다. 물론 신규 솔루션 도입에 따른 프로세스 교육 및 리더/구성원 훈련 프로그램을 제공하겠지만 형식적인 개선이 그칠 가능성이 높겠습니다.

따라서, 앞쪽에서 언급 드린 직급/승진체계 부분에서 개선방향으로서 HR 주관 3~6개월 전사 task 추진운영 시 평가체계도 함께 검토가 되어야 하겠습니다.

이 task를 통해서 Why를 구조적으로 만들어 가기 위한 필요한 변화의 요소로서 연공서열을 타파하고 좀더 수평적인 문화를 형성하기 위해서 직위체계 축소(리더/시니어/주니어 3단계) 및 단계적 폐지가 반드시 선행되어야 하다고 판단이 됩니다.

조직의 비중이 가장 높은 개발 직군에 이를 먼저 도입함과 동시에 평가 체계 개선을 개발 직군에 먼저 적용하는 것은 제안합니다. 연공서열을 탈피하기 위해 평가요소를 새롭게 만들어 적용(직무수행 수준, 과제성과, 직무스킬 숙련도, 과제기여도)하는 단계적 접근도 함께 진행이 되기를 기대합니다.

세번째로 살펴볼 부분은 각 이슈와 불만에 대한 해결방향 부분입니다. IT Systems의 평가제도 이슈에도 광범위하게 언급된 바와 같이 현재 평가과정 상 전반적인 공정성과 투명성에 대한 불만이 큰 것으로 나타나고 있습니다. 이 부분은 꼭 MZ세대로부터의 요구에 국한되지 않고 세대를 초월하여 중요시되는 가치라고 볼 수 있습니다. 이러한 불만이 결국 퇴직으로도 연결되고 있는 실정입니다.

J. Adams의 공정성 이론(Equity Theory)을 중심으로 4가지 공정성 측면(분배, 절차, 상호작용, 정보) 에서 어떤 실무적으로 제도/프로세스 변화가 필요한지 살펴보고 추가 제안을 간략히 드려보고자 합니다.

1) 분배 공정성은 노력대비 평가결과 및 보상의 크기에 대해 느끼는 만족도입니다. 개인의 성과 결과에 따라 결과에서 보상의 차등이 있어야 공정하다고 느낀다는 것입니다.
현 IT Systems는 조직성과와 연계된 개인등급 차등배분인 상황이므로 상대평가화 되어있습니다. 절대평가가 더 나은지 상대평가가 더 나은지는 pros&cons가 있지만 요즘의 대세는 절대평가화입니다.

그리고 조직성과와 연계하지 않고 개인은 평가에 따라서 고과를 받도록 해야 하고 조직성과는 성과급과 연계하는 것이 구성원들에게 소통이 명확하고 원활할 것이며 함께 조직의 성과를 만들어 가는 측면에서 논리적으로 타당해 보입니다. *
*P.S. 성과급의 경우 매출과 영업이익에 기여하는 수준이 조직마다 달라서 이견이 있겠지만 사업별로 KPI 목표대비 달성 수준에 따라 성과급을 차등지급도 가능하므로 성과급 로직에 대해서는 별도 고려하여 유연하게 적용해 볼 수 있겠습니다.

 

2) 절차 공정성은 평가결과가 나오기까지 과정에 대한 공정성을 지각하는 것을 말합니다. 요즘은 더더욱 절차공정성이 분배 공정성보다 더 중요하다고 말합니다.

평가 시스템의 공정성과 객관성을 납득시키고 불편한 얘기라도 진정성있게 소통하면 설령 구성원들에게 불리한 결과가 나오더라도 인정하고 이해한다고 합니다.

핵심요소로서 평가시스템이 잘 구축되어 있느냐도 중요하지만 그것보다는 리더들이 평가의 공정성에 대한 인식을 제대로 가지고 있고 그것을 일의 과정에서 실행으로 보여주는 활동으로 나타내도록 하는 것이 가장 중요한 부분일 것입니다.

IT Systems는 목표설정/수시 피드백 부재, 평가 프로세스 비공개 등 기본 절차 공정성이 제대로 정착되어 있지 않아서 구성원들의 모티베이션도 어려운 상태입니다.

절차적 공정성은 시간이 매우 많이 소요되며 당장 효과가 나타나지 않아서 제도 적용/실행이 쉽지 않습니다.

따라서, 기본을 잘 셋팅해서 나아가기 위해서 과거의 연공중심의 리더들을 과감히 교체하는 것이 필요합니다. 그것은 사업을 하는 Top management 결단이 필요해 보입니다.

단기적으로 새로운 외부 솔루션을 적용할 경우에도, 직위를 3단계로 단순화하고 개발 직군에 먼저 적용을 할 경우에도 리더를 대상으로 성과관리의 ABC에 대한 전반적인 교육/훈련을 반드시 적용해야 할 것입니다. 교육의 앞단에서는 회사의 전략적 방향성 및 Why에 대한 부분도 반드시 포함하여 진행되어야 되겠습니다.

 

3) 상호작용 공정성은 평가자와 피평가자와의 소통을 통한 관심과 신뢰를 통해 형성되는 부분입니다. 리더-구성원간 관계가 밀접하지 않고 리더를 불공정하다고 인식한다면 공정한 평가로 연결이 되지 않을 것입니다.

상호작용 공정성 기본적으로 cascade down형식으로 진행이 되어야 되겠습니다. 즉, 조직 위계상 사장-연구소장/본부장 간, 연구소장/본부장-실장/팀장 간, 실/팀장 – 구성원 간 하위로 성과관리에 대한 상호작용이 전개될 수 있도록 하면서 이 부분이 정기적(분기 또는 반기단위, 팀 단위의 경우 좀더 짧게 주, 격주단위로 진행 필요)으로 이어져 갈 수 있는 루틴을 만드는 것이 대단히 중요합니다.

리더들의 주요 덕목 중의 하나인 Lead by example(솔선수범)을 제대로 해 나가는 것입니다. 루틴을 통해서 현 성과관리의 주요 이슈인 목표설정이 잘 되었는지, 중간 진행사항이 제대로 이루어지고 있는지, 어떤 지원을 해주어야 하는지, 개인의 커리어에 어떤 방향성이 있는지 등등 다각적인 얘기를 나누면서 긍정적인 상호작용이 이루어지도록 실행된다면 시간이 지나면서 구성원들에게도 보다 긍정적인 집단가정(basic assumption)이 생성될 것으로 예상합니다.

물론, 여기에 리더의 성과관리 및 구성원 성장에 대한 코칭 스킬과 역량이 요구되므로 이에 대한 회사차원의 교육/훈련 프로그램이 추가적으로 요구될 것입니다.

 

4) 마지막으로 정보 공정성입니다. 왜 이러한 절차가 있는지 왜 그렇게 성과를 배분했는지에 대한 정보를 전달하는 것입니다. 현재 1, 2차 평가자로 되어있는 구조를 1차 평가로 바꾸고 차상위자와 상위자(1차 평가자)가 모여서 최종 등급을 조정/확정하는 평가 Committee 형태의 운영이 필요하겠습니다.

이 부분도 구조화는 쉽게 할 수 있겠지만 1차 평가 후 이를 커미티에서 조정하는 그 과정에서의 리더 간의 눈높이 조정이라던지 등급화의 수준을 어떻게 판단하여 적용할 것인가, 절대평가로 한다면 그 절대평가의 등급별 비중을 자율로 맡겨 놓으면 될지 아니면 일부분 가이드를 통해 매니지해야 할지, 이러한 커미티 운영에 대해서 구성원들에게 사전 공유하고 이렇게 결정된다는 부분의 소통을 하는 부분 등 풀어야 할 추가 이슈들이 많이 있는 상황이 될 것입니다.

그럼에도 그렇게 해야 구성원들은 제도에 대한 신뢰를 가질 수 있게 될 것입니다.

지금까지 평가제도에 대한 제도 개선에 앞서 직급/승진체계를 리뷰해 보고, 현 회사의 사업비전과 조직현황을 리뷰해 보면서 평가제도에 대한 방향성을 가이드 해 볼 수 있도록 했고 평가제도의 혁신적 개선에 대해서 어떻게 다른 제도와 연계성을 만들어 갈 것인지, Why에 대한 관점에서 회사의 대의와 신념에 기반을 두고 제도개선의 방향성을 어떻게 설정할 것인지, 마지막으로 최근의 화두인 공정성 이론에 바탕을 두고 4가지 공정성 분야 각각과 연계하여 현 회사의 제도적 개선방향성을 제안해 보았습니다.

이런 평가제도 개선이 방향성과 방안에서 그치지 않도록 이후 실행관점의 전개계획과 함께 실질적인 개선의 모습으로 진행되도록 준비해야 할 과제들이 훨씬 더 많이 있을 것입니다. 구성원들이 결국 신뢰하고 긍정적으로 인식하고 활용할 수 있는 제도로 운영되도록 HR task에서 깊이 있는 고민과 실행을 해 나가기를 바랍니다.

 

[Consulting 제안2: 조진우 팀장]

 

위에서 말한 사항들은 바로 IT SYSTEMS의 평가제도를 보았을 때 보여진 문제점 중 대표적인 사항들입니다. 평가제도에 대한 문제점은 비단 IT SYSTEMS에게만 있지는 않을 것입니다.

제도를 운영하고는 있지만 제대로 정비되지 않았거나 또는 목적에 맞게 제대로 운영되지 않는 경우도 많고 구색만 갖춘 평가제도를 가지고 있는 회사도 있을 것입니다.

평가제도가 제대로 운영되지 않는 이유는 여러가지가 있겠지만 대표적인 이유를 들면

① 평가의 목적을 단순히 보상을 위한 도구로서 생각하고 있거나,
② 회사의 특성에 맞는 제도가 설계가 되고 운영이 되어야 하나 그렇지 못한 경우
③ 리더들이 평가라는 행위를 단순히 요식행위로 생각하고 있는 등의 이유가 있을 수 있습니다.

평가제도는 인사의 여러가지 일 중에서 가장 중요한 일입니다. 누구나 좋은 평가를 받고 싶어하고 그 평가의 결과에 따라 삶의 만족도도 달라지기 때문입니다. 이처럼 중요한 평가제도에 대해 우리는 IT SYSTEMS의 평가제도 개선을 통해 제대로 운영하기 위한 방안을 모색해 보겠습니다.

 

1. 평가의 목적
평가제도를 설계하거나 개선하기 전 우리는 평가의 목적이 무엇인지 생각해 볼 필요가 있습니다.

딱히 필요가 없는데 다른 회사가 하니까 또는 다른 회사의 제도가 좋으니까 모방하여 도입하고 운영하면 오히려 조직내 불협화음을 발생시키는 도구로 전락을 해버리는 경우가 있습니다. 이러한 평가의 존재이유는 바로 ‘구성원들의 성과향상을 위한 도구’라 할 수 있습니다.

대다수의 경영진을 포함한 리더들은 평가의 목적을 보상을 결정하기 위해 존재한다고 생각하고 있습니다. 물론 틀린 말은 아니지만 이는 평가의 목적 중 일부에 해당하는 사항입니다.

결과에 대한 통보보다는 육성/개발에 초첨을 맞춘 성과 Feedback이 평가의 주 목적입니다.

다시 말해 보상의 결정보다는 성과에 대한 바른 피드백을 제공하고 직원들에게 어떤 올바른 일에 초점을 맞추어야 하는지를 알리는 것입니다.

이러한 목적을 가지고 만들어진 평가제도의 기대효과는 구성원들의 성과향상과 역량배양에 있는데 이는 다음의 4가지 요소를 통해 얻어질 수 있습니다.

(1) 조직목표에 대한 명확한 이해 → 조직목표와 개인목표의 연계
(2) 성과요인의 공유와 부진요인의 배제 → 피드백을 통한 개선방안 구체화
(3) 차별적 보상을 통한 동기부여 → 고성과자와 저성과자간 보상차별화
(4) 평가자의 리더십 강화 → 성과관리를 위한 평가자의 평가 역량 강화

이렇게 구체적인 목적을 가지고 제도를 설계 또는 운영을 해야지만 제도 본연의 순기능을 실현시킬 수 있을 수 있습니다.

 

2. 평가의 구조
현재 IT SYSTEMS의 평가활용을 보았을 때 보상, 승진에 평가결과를 활용하고 있습니다. IT SYSTEMS의 직원이 220명의 규모이고 각 직급의 계층이 존재하고 직급 승진도 시행하고 있는 상황에서 단순 성과(업적)평가만 가지고 교육훈련, 이동배치 등의 역량을 판단하기에는 무리가 있기에 역량평가도 같이 진행을 하여야 합니다.

즉, 현 IT SYSTEMS의 평가구조를 개인이 능력을 발휘하여 이룩한 성과(업적)평가와 성과를 창출할 수 있는 기본능력에 대한 역량평가로 나누어 만들어야 합니다.

직원의 수가 얼마되지 않고 경영층이 직원 개개인을 판단할 수 있는 작은 규모라면 꼭 역량평가가 필수적이지는 않지만, 인원수가 100명이 넘고 내부에 직급이 존재하고 직급에 대한 승진이 운영되고 있다면 위와 같은 구성을 하여 운영을 해야 지만 평가결과에 대해 제대로 활용할 수 있습니다. 위와 같은 구조를 만들 때 주의사항을 보면 다음과 같습니다.

업적(성과)과 역량지표의 균형: 연간 개인목표에 의한 단기 성취결과(업적) 뿐만 아니라 장기적인 관점에서 능력 및 태도(역량) 요소의 종합 활용

조직-개인간 목표에 대한 Alignment의 강화: 성과를 달성하기 위한 구체적이고 도전적인 목표설정과 목표의 일치가 중요

육성 및 경력개발로의 연계: 평가결과를 단순히 보상으로만 운영하는 것이 아니라 개인 역량 개발을 위한 교육훈련으로 연계

직무특성 및 역할 수준을 고려한 차별적 제도 운영: 역량지표 및 평가결과 도출 방식 등에 있어 직군, 사업특성, 직책, 직위에 따른 차별성 부여

 

3. 성과(업적)평가
위와 같이 목적을 뚜렷하게 하고 회사의 사정에 맞게 평가구조를 재 구성하였으면 이제는 좀더 구체적으로 성과(업적)평가를 개선해보고자 합니다.

(1) 성과평가 과정별 절차
현재 IT SYSTEMS의 성과 평가제도는 존재하지만 각 과정별 절차가 제대로 이행되지 않고 있으며 또한 전사 성과관리 Framework이 구성되지 않아 지표가 제대로 구성되어 있지 않고 이로 인한 성과관리도 이루어지지 않고 있습니다.

성과평가는 다들 아시다시피 통상적으로 목표설정-중간점검-평가-피드백이라는 4가지의 과정을 거치게 됩니다.

성과평가에 있어 위의 과정별 절차는 매우 중요합니다. 이 중 어느 한 단계라도 미비할 경우 결과에 대한 수용성이 낮아지며 성과지항적 문화조성을 할 수 없습니다.

이 과정별 절차를 완벽히 수행하려면 평가자인 리더와 피평가자인 팀원 간의 긴밀한 소통이 필요합니다.

목표설정을 하는 단계에서부터 리더와 팀원간의 소통이 있어야 합니다. 만약 목표설정 단계에서부터 협의가 이루어지지 않는다면 4가지 과정이 다 무의미하게 됩니다.

따라서 팀원은 팀 목표에 따라 본인 목표를 설정하고 이를 설정하는 과정에서 팀목표와 무관한 사항은 없는지, 개인이 달성할 수 있는 수준의 목표가 아닌지, 또는 너무 본인에게 부당한 목표가 아닌지를 잘 살펴야 하고 리더는 팀목표에 대한 자세한 설명과 목표 배분 시 배분기준에 대한 타당한 논리를 가지고 팀원들과 협의를 해야 합니다.

통상 면담을 하기를 매우 어려워하는 리더와 구성원들이 있는데 아래에 있는 [목표설정 면담을 위한 check list]를 이용하면 수월할 듯합니다.

이러한 목표는 전사목표 및 전략에 연계되어 하위 조직으로 정렬되어야 합니다. 즉 Top-down식의 목표가 정렬되어야 하는데 이런 사항이 제대로 되지 않을 경우 전사목표와 사업부목표 그리고 개인의 목표가 달리 설정된 전사 성과관리를 하는 평가의 목적이 유명무실해지는 것입니다. 이렇게 조직의 목표와 개인의 목표가 잘 정렬되어 있는 지를 리더와 임원들은 잘 확인하고 평가를 전담하는 부서에서도 이러한 부분에 많은 신경을 써야 합니다.

(2) 성과지표 체계 구축
대다수의 기업들은 성과지표 구축 시 사업의 전략 및 목표에 따라 어느 한쪽에 치우치지 않는 균형 있는 지표를 구축합니다.

그러나, 여기 IT SYSTEMS를 비롯한 신생기업이나 지표를 구축한 지 얼마되지 않은 기업은 대부분 단기 성과에 초점이 맞추어져 있어 단기에 바로 나타나는 재무지표에 몰리는 불균등한 지표들로 구축하곤 합니다.

이렇게 될 경우 단기적 성과에 치우치는 목표만 설정되어 장기적 목표를 달성하는 데 있어 필요한 부분을 놓치게 되고 결국 어느새 인가 불균형한 경영성과가 나타나게 됩니다.

이를 방지하기 위해서는 BSC관점 즉 조직의 비전과 전략목표 실현을 위해 4가지(재무, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장) 관점의 성과지표를 도출하여야 균형 있는 성과가 나타나게 됩니다.

이렇게 4가지 성과지표가 구축이 되어야 만 단기적 성격의 재무적 목표가치와 장기적 목표가치들간의 조화가 이루어지게 됩니다.

(3) 성과평가
성과평가 시 평가자는 목표 대비 실적에 대한 data를 사전에 준비하고 이를 바탕으로 평가를 진행해야 합니다.

사전 준비 없이 평가를 진행하면 그에 따른 feedback이 제대로 나올 수도 없고 단지 등급만 부여하는 의미 없는 평가가 될 수밖에 없습니다.

IT SYSTEMS도 상대평가를 진행하고 있으며 평가의 진행은 자기평가-1차평가-2차평가인 3단계 평가를 진행하고 있습니다.

그러나 상대평가에 따른 등급율에 대한 기준이 불명확하고 또한 평가등급에 대한 기준이 미비하고 또한 계층별 등급이 아닌 전체 인원을 모수로 한 등급을 부여하기에 상대적 불평등이 발생할 수 있습니다. 따라서 이러한 문제점을 다음과 같이 개선해 볼 수 있습니다.

□ 평가 단계별 명확한 역할 부여

 

□ 계층별 등급 부여
등급 부여시 부서별 전체인원을 대상으로 등급을 부여하다 보면 상대적으로 하위직급은 낮은 등급을 받을 수밖에 없습니다.

따라서 각 본부별로 3단계로 계층 ① 팀장(부장), ② 중간관리자 (차장~과장), ③ 실무급 (대리~사원)으로 나누어 등급을 부여해야 지만 좀더 명확하고 공정한 평가 등급을 부여할 수 있을 것입니다.

 

□ 평가 Feedback
평가에 있어 주 목적인 성과관리 측면에서 이 피드백은 매우 중요합니다. 위의 절차별 진행이 아무리 잘 되어 있다 하더라도 마무리 단계에서의 피드백 진행이 안된다면 평가자체가 무의미해지기 때문입니다.

이러한 평가결과에 대한 피드백이 잘 이루어지려면 ‘성과관리 리더십’이 잘 갖추어져야 합니다.

이러한 성과관리는 팀 리더에게 추가되는 업무가 아니라 리더 본연의 업무이기 때문입니다. 단순히 등급에 대한 결과만 통보할 게 아니라 잘한 점과 개선해야 할 점에 대해 분명하게 피드백을 주어야만 구성원과 조직이 발전할 수 있습니다.

피드백에 대한 내용은 특별하지 않습니다. 각 팀원과 업무에 대해 끊임없이 설명하고 면담하며, 업무에 대한 기대치를 설정하고, 우선순위를 검토하며, 최근 업무 성과에 대한 의견을 제시하고 업무 방향을 조정하거나 코칭하고 새로운 정보를 건네주는 것입니다.

 

4. 역량평가
평가결과를 성과관리에 주로 활용하지만 결과를 바탕으로 승진, 교육훈련 및 이동배치에도 활용을 합니다.

그러나 IT SYTSTEMS의 경우처럼 성과평가만 시행한다면 그 결과를 제대로 활용할 수 없습니다. 성과만으로는 역량을 판단할 수 없기 때문입니다. 규모가 적은 기업에서는 역량평가가 필수적이지는 않습니다.

대표가 직원들의 속성을 다 파악할 수 있어 평가 없이도 승진, 교육훈련 등을 진행할 수 있지만, 규모가 어느정도 되는 기업은 역량평가를 통해서 좀 더 정확하게 진단하고 판단해야 합니다.

역량은 성공적인 직무/역할 수행을 위해 요구되는 관찰 가능하고 개발 가능한 행동양식의 조합으로, 고성과자들에게 일관되게 관찰되는 행동 특성이며, 일반적인 경우 개발이 힘든 자질/동안을 제외하고 지식, 기술 및 행동양식을 대상으로 개발합니다.

보통 우리가 말하는 지식(Knowledge), 기술(skills) 등은 개발하기 쉬운 역량으로 구분하며, 태도/가치(Attitude&Value), 개인의 자질/특성(Traits&Motives)는 개발하기 어려운 영역으로 구분됩니다.

통상적으로 평가를 진행하고자 하는 역량은 3가지로 나뉘어지는데, 통상적으로는 ①공통역량(핵심가치), ②계층별역량(리더십), ③직무역량으로 구분되어 진행합니다.

그러나, 직원의 계층이 구분되지 않거나 직원수가 많지 않은 소규모 기업은 ①공통역량과 ③직무역량에 만 시행해도 무방합니다.

공통역량은 회사의 핵심가치를 강조하기 위해 회사의 core value를 공통역량으로 규정하고 직원에게 체화시키는 것을 목적으로 하고 계층별 역량은 미래 리더에게 그리고 현재 계층별로 요구되는 역량을 정의하고 체계적인 육성체계와 결합시켜 각 계층을 육성하는 것을 목적으로 하며, 직무역량은 Business 및 직무수행 과정 상에서의 더 높은 성과창출을 위해 업무의 특성을 반영하여 개발하는 것을 목적으로 합니다.

이러한 역량모델은 자체적으로도 개발을 하거나 타사의 역량모델을 Benchmarking data를 활용하여 항목을 도출합니다.

초기에 사업을 시작하는 단계에서의 기업은 TO-BE와 AS-IS를 반영한 회사만의 역량을 도출하여 진행하는 것이 가장 이상적이지만, 중간에 도입을 한다거나 또는 이미 사업이 어느 정도 진행이 되었다면 타사의 역량모델링을 자신들의 기업에 맞게 벤치마킹하여 정하는 것도 바람직합니다.

이렇게 도출된 역량을 정의하고 정의된 역량을 평가지표로 결정하고 평가를 진행합니다. 다만, 평가지표별 측청에 대한 기준은 명확히 해야 평가자가 좀더 명확한 평가를 진행할 수 있습니다.

 

5. 평가의 공정성 확보
위와 같이 성과 및 역량평가에 대한 제도 개선을 살펴보았는데, 이러한 제도가 성공적으로 운영되려면 무엇보다 공정성 확보가 중요합니다. 평가의 공정성 확보는 어느 기업에서나 중요시하고 고민하는 부분인 공정성 확보를 위해서는 아래와 같이 4가지 요소가 잘 지켜지면 이루어질 수 있습니다.

조직목표 명확화: 개인의 연간 목표 설정의 근간이 되는 단위 조직의 목표와 나아가 회사 전체의 목표를 명확히 정의할 필요가 있으며, 그 후 조직의 목표를 개인이 실행할 수 있는 구체적 개인 목표로 Cascading 됨

조직과 개인의 목표 연계: 조직 전체의 목표에 근거하여 단위 조직의 목표를 정의하고, 다시 더 작은 단위인 개인의 목표를 도출함

열린 의사소통 문화정착: 업무수행 과정과 성과에 대해 수직적, 수평적 피드백이 성과 관리의 전 과정에서 지속적으로 이루어지는 것이 성과관리의 핵심성공요인임.

이의 및 소명: 평가의 공정성을 올리기 위하여 이의 및 소명제도를 적극 활용해야 함.

위의 4가지는 언뜻 보면 이행하기 쉬워 보이는 것이지만 그만큼 기업에서 어려워하는 부분이기도 합니다. 그렇지만 지켜 지기만 한다면 분명히 성과를 측정하고 관리하고 개발하는 여러 부분들이 충분히 실행될 것이기 때문에 꼭 이행해야 하는 부분입니다.

피터 드러커는 “공정한 인사평가는 조직에서 가장 중요한 일이다. 누구나 좋은 평가를 받고 싶어하고 평가의 결과에 따라 삶의 만족도도 달라진다. 그것이 샐러리맨이라면 더욱 그렇다.” 라고 하였습니다.

이처럼 평가제도는 기업의 성과에 있어서도 중요한 역할을 하고 있고 그렇기 때문에 보다 더 공정하고 중요하게 운영이 되어야 합니다. 단순히 연례행사가 아닌 우리 구성원과 기업의 성과를 측정하는 중요한 행사라고 모두가 인식을 해야 합니다.

 

[Consulting 제안3: 김도영 수석]

IT Systems의 평가제도를 살펴봤습니다.

명목상 평가 제도는 존재하고 운영되고 있지만 실질적 역할은 제대로 하지 못하고 있습니다. 경영진의 니즈와 구성원의 기대도 다릅니다. IT Systems만의 문제는 아닙니다. 많은 기업들이 평가 제도와 관련하여 겪고 있는 이슈이기도 하죠. 구체적으로 어떤 문제가 있는지 살펴보겠습니다.

1. 평가에 대한 경영진의 인식

일부 경영진은 평가를 보상을 위한 관리 지표로 생각하고 있습니다. 순위를 매기고 서열을 나누어 구성원들을 구분하는 목적으로 평가를 활용하는 경향이 보이는데요. 평가는 보상을 목적으로 사용되어서는 안됩니다. 도전적 목표를 수립하고 이를 달성하는 과정에서 성장하고 혁신하는 것이 성과관리의 본질적 목적입니다. 평가가 보상과 강하게 연결될수록 성장과 혁신과는 멀어질 수밖에 없습니다.

2. 공식적 성과관리 프로세스 부재

평가는 일년에 한 번 진행하는 이벤트가 아닙니다. 연중 상시적으로 관리하고 운영되는 연속적인 과정입니다. 연초에 목표수립하고 연말에 평가하는 행위는 보상 수준을 정하기 위해 어쩔 수 없이 진행하는 인사관리 활동일 뿐입니다. 평가의 핵심은 상시 성과관리 과정에 있습니다. 명확하고 공식적인 상시 성과관리 프로세스 부재가 IT Systems 평가 제도에 있어 중요한 이슈로 보입니다.

3. 일방향 평가

평가는 리더의 권한입니다. 하지만 리더 혼자만의 평가에는 한계가 있습니다. IT Systems는 프로젝트와 협업이 많은 회사입니다. 협업 과제가 많을수록 여러 사람의 피드백을 참조하여 평가를 진행할 필요가 있습니다. 함께 일하는 리더가 가장 많은 부분을 알고 있겠지만 리더가 모르는 여러 관점의 의견이 있을 수 있습니다. 이에 대한 구성원들의 니즈도 볼 수 있죠.

4. 평가 결과에 대한 커뮤니케이션 부재

IT Systems 평가 제도의 가장 큰 문제는 커뮤니케이션의 부재입니다. 평가가 신뢰를 얻기 위해서 가장 기본적인 활동이 피드백입니다. 내가 왜 이런 평가를 받았는지에 대한 피드백이 없다면 평가 결과에 대해 어느 누구도 납득하지 못합니다. 공식적 피드백 프로세스의 부재를 지속적으로 방치한다면 평가에 대한 신뢰도는 계속 낮아질 수밖에 없습니다.

성과관리는 기업 경영에서 매우 중요합니다. 실제 하는 일과 성과관리가 별개로 인식되면 제도에 대한 신뢰도도 떨어지고 시키니까 하는 비효율적인 일이 되어 버립니다. 성과관리 자체가 업무이고 성장이며 동기부여가 되어야 합니다. 평가는 그 결과일 뿐이죠. 단기간에 모든 문제를 해결하려 하지 말고 장기간에 걸쳐 하나씩 개선해 나갈 필요가 있습니다. 몇 가지 해결 방안을 드려봅니다.

1) 성과관리의 목적에 대한 명확한 인식
성과관리의 목적은 보상이 아닙니다. 도전적 목표를 수립하고 달성하는 과정에서 피드백과 리뷰가 진행되며 자연스럽게 발생하는 구성원의 성장과 조직의 혁신이 목적입니다. 평가는 달성과정을 종합한 결과일 뿐입니다. 먼저 경영진과 구성원이 성과관리의 목적에 대한 공통된 인식을 가질 필요가 있습니다. 평가체계 개편 시 먼저 목적에 대해 명확하게 정리한 후 지속적 커뮤니케이션이 필요합니다.

목표가 평가와 100% 연결된다면 직원들은 높은 목표를 수립하지 않습니다. 안정적이고 보수적인 목표를 잡게 되죠. 새로운 시도와 도전은 제외되구요. 목표가 제대로 수립되지 않으니 성장과 혁신도 발생하지 않습니다. 목표는 회사가 일하는 방식이고 평가는 1년 동안의 성과달성 과정에 대한 종합적 판단입니다. 목표 달성 외에 기여도, 공헌, 혁신 등 성과와 임팩트를 종합적으로 고려해 평가를 진행해야 합니다.

보상도 마찬가지입니다. 평가는 1년 동안의 성과를 종합한 결과이고 보상은 직무 가치, 시장 경쟁력, 핵심인재 등을 고려하여 개인과 회사의 1:1 계약이어야 합니다. 물론 평가와 보상이 완전히 일치하지 않아야 한다는 말은 아닙니다. 평가등급은 보상의 기준을 결정하는 하나의 요소이긴 하지만 전부가 되어선 안된다는 것이죠.

KPI 달성률로 평가하고 보상하는 방식에서 벗어나 목표와 평가와 보상의 목적에 대해 명확히 정리하고 이에 대해 구성원들에게 지속적으로 커뮤니케이션 하는 과정이 필요해 보입니다.

2) 공식적인 상시 성과관리 프로세스 체계 수립
성과관리는 연중 지속적인 과정입니다. 상시적 성과관리 없이 목표와 평가 단계만 운영한다면 의무적으로 해야 하는 연중 행사가 될 뿐입니다. 성과관리의 목적은 성장과 혁신이기에 적어도 1달에 한 번의 리뷰와 피드백 과정이 필요합니다. 체크인과 1:1 미팅을 제안드립니다.

1달에 최소 한 번 이상은 목표 달성도를 체크하고 조직장과 커뮤니케이션 할 수 있는 프로세스가 필요합니다. 체크인을 통해 조직장과 구성원은 목표에 대한 눈높이를 합의해 나갈 수 있게 됩니다. 평가의 공정성은 구성원의 수용성에서 나오고 수용성은 결국 상호 기대치를 명확하게 합의할 때 높아질 수밖에 없습니다.

체크인은 우선 순위를 명확히 하는데도 도움이 됩니다. 전략이나 환경이 바뀌면 목표도 수시로 바뀔 수 있어야 합니다. 목표를 바꾸지 않고 하는 일만 바뀐다면 연말에 일 따로 목표 따로 평가 따로의 상황이 발행할 수 있습니다.

1:1 미팅 프로세스도 필요합니다.

체크인이 목표 달성과정에 대한 피드백과 커뮤니케이션 과정이라면, 1:1 미팅은 회사 생활, 커리어 개발, 개인적 어려움 등을 포함한 조직장과 구성원 간의 대화입니다. 1:1 미팅을 자주할수록 구성원과 리더의 신뢰관계가 높아집니다. 리더가 구성원의 성장에 관심을 가지고 진정성 있게 지원한다면 신뢰가 높아지고 자발적 몰입도 높아질 수밖에 없습니다. 제대로 하는 1:1 미팅 한 번이 구성원의 몰입도를 2주 이상 높일 수 있다면 안 할 이유가 없습니다.

3) 360도 피드백 제도 도입
업무의 복잡성이 증가하고 협업이 늘어날수록 동료 피드백이 중요합니다. 360도 피드백은 리더의 일방향 평가를 보완하는 역할도 하지만 그것보다 중요한 것은 구성원들의 성장을 지원한다는 점입니다. 피드백은 객관적 자기 인식을 돕고 변화와 긍정적 개선을 위한 단초를 제공합니다. 평가의 목적 중 하나가 성장이기에 360도 피드백은 성과관리 프로세스로 반드시 들어갈 필요가 있습니다.

동료 피드백도 연습이 필요합니다. 초기에는 시행착오가 있을 수 있겠지만 피드백 가이드를 제공하고 베스트 사례를 지속적으로 공유해 나간다면 피드백의 퀄리티가 높아지게 됩니다. 유의할 점은 피드백을 평가에 직접적으로 반영하지 말아야 한다는 점입니다. 동료 피드백이 평가에 직접 반영될 경우 솔직한 피드백을 하지 못하고 눈치보는 문화가 만들어질 수 있습니다. 360도 피드백 자료는 리더가 보지 못하는 다양한 관점의 피드백을 종합하여 팀원이 개선할 수 있도록 돕는 목적으로 활용되어야 합니다. 평가에는 참조로만 활용할 때 안착하기 쉽습니다.

4) 절대평가와 피드백 프로세스 도입
장기적으로 절대평가의 도입을 권장합니다. 상대평가는 남과 비교합니다. 절대평가는 과거의 나와 비교합니다. 창의성과 협업이 중요해지는 상황에서 동료를 이겨야만 좋은 평가를 받는 구조에서는 조직의 변화와 혁신이 떨어질 수밖에 없습니다. 절대평가 도입은 평가 권한을 현업 리더에게 위임한다는 의미이기도 합니다. 많은 회사에서 절대평가 도입을 어려워하는 이유 중 하나가 평가의 관대화와 보상 재원의 이슈인데요. 하지만 보상은 결과의 문제입니다. 평가만 제대로 됐다면 보상은 그에 맞춰 주면 됩니다. A급 인재가 많다는 건 나쁠 이유가 전혀 없으니까요.

중요한 건 절대평가를 제대로 진행하는 것입니다.

절대평가 성공의 핵심은 ‘리더십의 수준’입니다. 리더가 1)높은 눈높이를 가지고 2)상시 성과관리 과정을 제대로 운영하고 3)공정하게 평가하느냐가 중요합니다.

이를 위해서 성과관리의 변화는 리더십 육성과 함께 진행될 필요가 있습니다. 구성원이 리더를 얼마나 신뢰하느냐에 따라 절대평가 제도의 성공과 실패가 결정되기 때문입니다.

절대평가로 전환해야 하는 또 다른 이유는 피드백입니다.

현재 IT Systems는 평가 이후 피드백 프로세스가 없습니다. 절대평가는 평가 권한도 부여되지만 그에 따른 책임도 리더가 가져가야 합니다. 평가결과에 대해 명확한 피드백이 없다면 리더십에 대한 신뢰도 무너지게 되어 있습니다. 상대평가에서 리더는 솔직한 피드백을 하지 못하고 제도와 조직 뒤에 숨는 경우가 많습니다.

“나는 잘 주려고 했는데 상대평가 때문에 어쩔 수 없었어”

절대평가에서는 통하지 않습니다. 평가결과에 대해 명확하게 책임지고 피드백 해야 합니다.

성과관리는 평가가 아닙니다. 구성원의 성장을 지원하는 과정이자 경영혁신의 도구입니다. 제도도 중요하지만 운영이 더 중요합니다. 현업 리더와 협업하면서 끊임없이 개선하고 혁신해 나가야 합니다. 모든 변화를 한 번에 할 수 없기에 중요한 변화 포인트를 정리한 후 우선 순위를 정해 하나씩 개선해 나간다면 IT Systems의 성과관리 체계가 회사의 성과를 이끄는 변화의 주체가 될 수 있을 거라 생각합니다.

 

[Consulting 제안4: 이규황]

인사제도를 새롭게 기획하고 적용하는 것은 매우 어려운 일입니다. 특히 평가제도는 직원들이 민감하게 느끼고 새로운 제도를 받아들이지 못해 회사에 대한 불만을 표출하기도 하는 늘 개선요구를 받는 제도입니다. 합리적이고 공정한 제도를 도입하더라도 본인의 평가가 나쁘면 잘못된 제도라고 목소리를 높이기도 합니다. 평가제도를 없애자고 주장하는 분도 있습니다. 따라서 중견·중소기업에서의 새로운 평가제도를 도입하는 것은 신중하게 접근해야 합니다.

평가제도는 제도는 인사에서 만들지만 실질적인 운영주체는 리더입니다. 따라서 그 회사의 리더들의 리더십 수준이 제도를 기획하는데 무엇보다 중요합니다. 하지만 많은 중견·중소기업은 실무자에서 오래 근무하다가 리더가 될 준비를 갖추지 못한 채 그냥 리더가 된 인원이 많기 때문에 좋은 제도를 기획하더라도 리더가 제대로 운영하지 못하고 자기 마음대로 해석해서 운영하여 제도가 제대로 작동하지 않는 경우가 많습니다.

따라서 제도를 기획하는데 있어 선택과 집중이 필요합니다. 평가제도는 회사의 성과를 창출하고 구성원들이 일을 통해 성장하게 만드는데 있습니다. 따라서 “회사의 성과와 일”에 집중하는 제도로 구성하고자 하였습니다.

전사 성과관리는 조직성과관리와 개인성과관리로 구성되며, 이들은 회사의 전략과 비전에 정렬되어야 합니다. IT Systems는 조직의 성과와 개인의 목표가 분리되어 있고 이 목표조차 달성도보다는 그동안 수행했던 일만을 가지고 평가했습니다. 따라서 조직의 목표달성이 개인의 목표에 연계되는 제도구성이 필요합니다. 개인업적목표의 합이 팀업적이고, 팀업적목표의 합이 본부업적이 되고, 본부업적목표의 합이 전사업적이 되는 구조입니다.

회사의 전략과 KPI가 잘 설정되었다고 하더라도 제대로 실현되지 못하고 성과를 창출하지 못하는 것은 전략의 문제라기보다 잘못된 실행이 원인이라고 생각합니다. 일부 회사에서는 전략과 이를 실현하기 위한 KPI를 정해 놓고 그것을 실현하기 위한 진척사항을 관리하기보다 그 당시 이슈에만 집중하는 일이 많습니다. 결국 연말에 되돌아보면 KPI를 달성하지 못하고 다시 내년을 위한 비슷한 KPI를 수립하기도 합니다. 또는 제대로 된 전략과 KPI를 설정하지 못해 모든 본부가 KPI를 초과 달성했음에도 회사는 마이너스 성장하는 이상한 결과를 얻기도 합니다.

 

따라서 IT Systems의 평가제도는 회사의 전략과 KPI는 철저하게 회사의 성장에 맞게 치열하게 수립하여야 하며 그렇게 수립한 KPI를 업적평가를 통해 제대로 관리하는데 집중하는 방식으로 제도를 기획하였습니다.

평가의 방식도 KPI중심 성과관리가 정착되고 리더가 충분히 성과관리 역량을 갖춘 조직에서 도입하고 있는 절대평가 방식보다는 서열화 중심의 제도를 도입하고자 합니다. 다른 사람들이 뛴다고 아직 뛸 수 있는 역량을 갖추지 못한 사람이 뛸 수는 없습니다. 일단 빠르게 걷기부터 해야 뛸 역량을 갖추고 조금 시간이 지난 후 뛸 수 있다고 생각합니다. 리더가 철저한 목표수립부터 치열하게 합의하고 관리하는 KPI관리체계를 경험하고 그에 따른 평가가 진행되고 난 후 그 결과를 구성원들에게 피드백하는 평가프로세스를 정착한 이후에 더 좋은 제도로 가야 합니다.

IT Systems 평가제도는 역량평가를 시행하지 않도록 기획했습니다. 이론적인 성과관리체계에서는 회사 미션, 비전에 따른 핵심가치와 그에 맞는 역량체계를 수립하고 그 역량을 평가하여 교육, 승진, 보상에 활용하지만 구성원의 의식이 분열되어 있는 현재 상황을 감안할 때 어느 정도 부작용을 감안하더라도 ‘성과’라는 하나의 목표에 집중하는 게 중요하다고 생각했습니다.

역량은 대부분 추상명사입니다. 보통명사인 ‘의자’처럼 생각하는 형태는 다르지만 ‘사람이 걸터앉는 데 쓰는 기구’라는 의미는 누구나 같이 받아들입니다. 그러나 역량은 추상명사로 ‘설득력’이란 역량은 역량사전에 정의된 의미는 “설득력 있는 의사소통으로 상대방의 지지를 얻고 변화를 통한 실행을 유도함”이지만 행동지표를 세분화하더라도 구성원들은 각자만의 생각으로 ‘설득력’이란 역량을 이해하고 평가하는 경우가 많습니다. 추상명사를 모든 구성원이 같은 의미로 받아들이게 하는 것은 좀 더 시간이 걸리는 일입니다. 또한 역량평가를 본래의 목적과 다르게 낮은 업적을 이룬 사람의 평가등급을 조정하는 용도로 활용하는 리더들도 있기에 저는 역량평가를 제도에 포함하지 않았습니다.

평가의 프로세스는 많은 조직에서 검증된 방식인 “목표설정 → 중간점검/지도 → 평가 → 피드백”으로 진행되는 프로세스를 적용하였습니다.

KPI목표는 기획팀과 협의해서 전사전략과 연계하여 조직성과를 측정할 수 있는 정량적인 지표로 해야 합니다. BSC과점으로 많이 도입하며 일반적으로 재무적인 관점에서는 매출달성율, 매출신장율, 영업이익율을 고객관점에서는 신성장동력 발굴을 프로세스 관점에서는 전략과제를 학습과 성장 관점에서는 우수인재 확보를 많이 사용합니다. R&D조직은 개발을 프로젝트화하여 프로젝트 난이도, 참여기간, 기여도 등을 정해 프로젝트에 대한 결과를 정량적으로 평가하는 경우도 있다.

설정된 KPI목표를 기획팀에서 평가하고 각조직별 성과등급이 나오면 결정된 개인성과등급 배분은 조직성과와 개인성과가 연동되는 방식을 적용하는 것이 일반적입니다. IT Systems도 이 일반적인 방식을 그대로 적용하는 것이 좋습니다. 구성원들이 개인목표뿐만아니라 조직목표 달성을 위해 함께 노력하기 위한 제도적인 방법이라고 생각합니다.

다만 각조직별 배부된 평가등급을 최종확정하는 과정에서 본부장과 각 팀장이 모여서 등급배분부분을 논의하거나 본부장과 팀장이 일대일 미팅을 통해 조정하는 과정을 거쳐야 리더가 피드백하는 근거가 마련이 됩니다.

결정된 조직평가는 성과급 책정에 영향을 미치고, 개인성과는 성과급과 연봉책정에 영향을 미치는 방향으로 보상제도를 설계해야 합니다.

정리하면 IT Systems의 평가제도는 실행관점에서 크게 3가지로 정리할 수 있습니다.

1) 전사 전략과 정렬된 정량적 KPI목표를 설정하고 구성원과 목표합의 과정을 진행, 매월 기획팀 주관 진척관련 회의진행
2) 성과관리 프로세스를 철저하게 지키는 방식으로 진행
3) 조직 성과에 연계한 개인별 성과 배분율을 적용하고 확정된 평가결과는 리더주관으로 구성원에게 제대로 된 피드백 진행

평가제도는 제도를 기획하는 것보다 올바르게 작동할 수 있도록 프로세스를 제대로 관리하는 것이 중요합니다. 따라서 기획팀과 성과진행사항에 대한 공유는 매우 중요한 일이며, 조직목표의 진척율이 구성원들에게도 제대로 알려지는 것이 중요합니다. 그래야 회사의 목표달성을 위해 한방향으로 나아갈 수 있습니다.

평가제도를 도입하고 정착하는 일은 참 어려운 일입니다. IT Systems의 4가지 개선 아이디어 사례를 통해 근무하고 계신 회사의 제도개선에 도움이 되었으면 좋겠습니다.