조직행동, 의사결정 모형

2. 의사결정 모형

 

①합리적 의사결정: 의사결정자는 완벽한 정보를 가지고 있고, 오류 없이 관련된 대안들을 열거할 수 있으며, 가장 효용성이 높은 대안을 선택할 수 있다라는 가정에 기반한다.

이를 토대로 ▷문제 정의 ▷의사결정 기준 수립 ▷기준에 가중치 부여 ▷복수의 대안 도출 ▷각 대안의 기준은 등급을 매김 ▷최적 대안 선택이 합리적 의사결정 단계이다.

이 단계의 핵심은 ‘기준을 수립’하는 것이다. 이를테면 ‘의사결정의 적절성을 무엇으로 판단할 것인가’라는 물음에 답변을 내는 것이다.

하지만 이 기준에는 ‘의사결정자의 이해관계’ ‘가치관’ ‘개인적 선호’가 작동 즉, 주관적으로 해석하기 때문에, 합리적 의사결정의 전제에서 중요하게 쓰이고 있는 ‘완전한’이라는 수식어의 의미는 ‘과연 완전한 것을 다루는가’라는 의구심을 낳는다.

이러한 이유 때문에 합리적 의사결정 모델은 ‘경험이 부족한 갓 부임한 의사결정자’나 ‘행동 대안이 많지 않은 단순한 의사결정’ ‘대안을 탐색하고 평가하는 비용이 크지 않을 때’의 의사결정 과정을 비교적 정확하게 묘사하는 것으로 알려져 있다.

*의사결정은 두 개 이상 대안 중 하나를 선택하는 조직행동이다. 해서 무엇인가 결정을 해야 한다는 것은 어떤 문제가 발생했다는 점을 내포하고 있다.


 

②제한된 합리성(bounded rationality): 사람은 ‘합리적 의사결정’ 보다는 ‘수용할 만한 수준의 대안을 선택한다’는 것을 전제로 한다. 이를테면 ‘만족할 만한(satisfied)’ 수준을 선택한다는 것이다.

제한된 합리성은 복잡한 문제에 직면했을 때 쉽게 이해할 수 있는 수준으로 문제를 단순화한다. 게다가 합리적 의사결정에 필요한 완전한 정보를 흡수하고 이해하는 것이 불가능하다고 지적한다. 사람의 인지능력에는 한계가 있기 때문이라고 지적했다.

따라서 ‘충분하다고 생각하는 수준에서 만족할 만한 해결책을 선택하는 ‘적정’의 원리를 따른다’는 것이다(Kahneman, 2003).

 

 

예를 들어, 문제가 정의되면 제한된 합리성은 모든 기준을 나열하지 않고, 의사결정에 중요한 것 몇 가지만 만들어낸다. 이 기준은 쉽게 발견할 수 있고, 경험을 통해 친숙한 기준이 대부분이다. 대안이 도출된 후에도 제한된 합리성은 계속 발휘된다.

모든 대안을 심의하기 보다 현실적으로 효과가 있을 것으로 기대하는 몇 가지 만을 비교한다. ‘이만하면 됐다’ 싶은 것을 대안으로 선택하는 것이다. 따라서 최종 해결책은 최적(합리적) 대안이 아닐 수 있지만 ‘만족할 만한 대안’은 된다.

제한된 합리성에서 나타나는 특징은 친숙한 대안부터 검토하는 경향이 있고, 이는 현재 상태를 가장 잘 설명하는 것이기 때문에 우선 검토 대상이고, 여기에 만족하면 더는 대안 탐색을 하지 않을 가능성이 크다. 많은 정보를 탐색해야 하는 대안의 경우 선택되지 않을 가능성 역시 큰 것은 제한된 합리성의 특징이다.

*’비용 대비 효용’을 기준으로 삼는 페이오프 매트릭스는 제한된 합리성 이 개념을 적용한 의사결정 도구 이다.


 

③직관적 의사결정(intuitive decision making) : 축적한 경험에서 우러나오는 무의식의 과정이다. 합리적 분석 과정을 배제하지 않고, 보완재로 활용하는 ‘직관’은 능력 중 하나이다. 이를테면 오랜 기간 동안 겪었던 일은 학습 정보로써 상황과 결합하여 신속한 의사결정을 가능하게 하는 것을 말한다.

▷ 불확실성 수준이 높을 때 ▷ 참고할 만한 사전 경험이 없을 때 ▷과학적으로 변수를 예측하지 못할 때 ▷ ‘사실’ 정보가 제한적일 때 ▷사실을 통해 분명하게 판단할 수 없을 때 ▷ 분석 자료가 거의 쓸모 없을 때 ▷ 각기 타당한 논거를 지닌 여러 개의 대안이 있을 때 ▷ 시간의 제약 속에서 바른 의사결정을 내려야 하는 압박이 있을 때 이다.

*직관적 의사결정은 사실 귀납 논증을 토대로 한다. 한데 문제는 귀납 논증은 전제가 참이라 할 지라도 결론이 항상 참이 아니라는 점이다. 일례로 세대 간 갈등과 소통이 어려운 점을 이렇게 설명할 수도 있다. MZ 세대는 합리적 의사결정 경향성과 선배 또는 팀장 세대의 직관적 의사결정 경향성이 충돌하는 양상이라고 말이다. 

공유하기

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
0 개의 댓글
Inline Feedbacks
View all comments

인살롱 인기글

주니어보드가 실패한 이유

모 조직에서 CEO의 지시사항으로 전사 소통을 위한 주니어보드가 운영되기 시작했다. 탑의 의지도 확실했고, 직원들의 기대감도 높았으며, 무엇보다 주니어들의 아이디어가 넘쳐났다.

I don’t quit a job, I quit a boss!

리더십에 관한 많은 글에서 볼 수 있는 말 중에 하나가 ‘구성원들이 회사를 그만두는 것이 아니라 그들의 상사를 그만두는 것이다’인데요. 이

error: 컨텐츠 도용 방지를 위해 우클릭이 금지되어 있습니다.

로그인

인살롱 계정이 없으세요? 회원가입

도움이 필요하신가요?

문의사항이 있다면 알려주세요

로그인
벌써 3개의 아티클을 읽어보셨어요!

회원가입 후 더 많은 아티클을 읽어보시고, 인사이트를 얻으세요 =)
인살롱 계정이 없으세요? 회원가입
Close Bitnami banner
Bitnami