3. 의사결정 과정의 오류

조직행동론 많은 연구는 의사결정 과정에서 오류가 개입하고 있음을 밝히고 있다. ‘노력을 줄이고 어려움을 피하기 위해 의사결정을 하는 사람들은 과거의 경험과 자극’을 사용하는 데 이때 오류(bias)를 피할 수 없다는 것이다. 

▷ 확증 오류 confirmation bias

과거의 선택을 확증해주는 정보를 수집하는 경향이 있고, 과거의 판단이 틀렸다고 하는 정보는 무시(Jonas, Schultz, Frey & Thelen, 2001)하는 것이다. 선험적으로 지니고 있는 관점을 확증해 주는 정보는 수용하고, 이러한 관점에 들어맞지 않는 정보는 의심하고 비판하는 것을 말한다. 이를테면 우리가 수집하는 정보는 기존의 관점을 뒷받침해 주는 편향을 띠기 쉽다는 것이다. 

• 참고: 김경일 교수 특강, ‘내 그럴 줄 알았다!’, 정말 그럴 줄 알았을까?  https://youtu.be/c8xCF-4d2Mo

▷ 과도한 확신 overconfidence

의사결정과 판단의 오류 중에서 가장 자주 발생하고, 가장 치명적인 결과를 초래할 위험이 있는 오류다(Plous, 1993).

조직의 관점에서 지적인 능력과 대인관계 능력이 부족한 사람들이 자신의 능력과 성과를 과신하는 경향이 높다(Kruger & Dunning, 1999). 또한, 자신의 전문영역 밖의 문제나 관심사를 다룰 때 구성원은 과도한 확신을 갖게 될 가능성이 크다는 것이다. 반면에 ‘지식이 늘어날수록 과도한 확신을 보일 가능성은 낮다.

▷ 과도한 집착 anchoring bias

초기 정보에 지나치게 고착되는 경향을 말한다. 초기 정보는 자리를 한 번 차지하고 나면 이후에 다른 정보가 들어와도 적절하게 생각을 조정하지 못한다(Tversky & Kahneman, 1974). 아이디어나 가격, 추측에 대한 첫인상은 이후에 들어오는 정보에 비해서 매우 큰 가중치를 갖게 된다.

• 참고: 김경일 교수 특강, ‘집착하는 사람의 알고보면 무서운 심리’ https://youtu.be/uXYo2NtQ2XU

▷ 접근성 오류 availability bias

경영자가 인사평가를 할 때 6개월 또는 9개월 전의 행동보다 최근의 행동을 더 중요하게 여기는지를 설명하게 하는 것이 바로 의사결정의 오류 중 ‘접근성 오류’ 이다.

접근성 오류는 쉽게 접근할 수 있는 정보에 근거를 두고 판단을 내리는 경향이 있다(Bushman & Well, 2001). 접근성 오류는 사람들이 비행을 운전보다 더 위험하게 여기는 이유를 잘 설명해 준다.

▷ 대표성 오류 representative bias

10년 전 이웃에 살던 누군가가 프로농구 선수가 되었다는 이야기를 듣는다. 도심에 사는 아프리카 계 미국인 청소년들은 NBA 농구 선수가 되겠다는 꿈을 갖고 있다(Hutton, 2001). 사실대로 말한다면 의사가 될 확률이 NBA 농구 선수가 될 확률 보다 훨씬 높다.

과거에 일어난 상황이 현재 자신들의 상황에서도 일어날 수 있을 것으로 여기는 경향이 있다. 이를 대표성의 오류라고 한다. 경영자는 기존 제품의 성공과 연결하여 신제품의 성과를 예측하는 경향이 있다. 또는 특정 대학 출신이 성과가 좋지 않았다면, 그 대학 출신의 또 다른 직원도 성과가 좋지 않을 것이라고 판단하는 경향을 말한다.

▷ 결정의 지속성 오류 escalation of commitment

앞 단계의 의사결정이 잘못되었다는 것을 분명히 알면서도 의사결정을 수정하지 않는 것을 결정의 지속성(escalation of commitment)이라고 한다(Staw, 1981; Zardkoohi, 2004).

사람들은 자신에게 실패의 책임이 있다고 여겨질 때 이러한 오류를 범하는 가능성이 높은 것으로 알려졌다(Staw, 1976). 잘못될 줄 알면서도 추가적으로 돈을 투입하는 성향이 있다는 것이다.

결정의 지속성은 또한 의사결정의 일관성이 있다는 인상을 주려는 성향 때문에 발생하기도 한다. 이는 경영 의사결정에 중요한 시사점을 제공한다. 이를테면, 경영자는 자신의 의사결정이 옳은 것이었음을 증명하기 위해서 후속적인 결정을 내리는데, 대부분 큰 손실이 발생한다.

또한, 경영자는 자신이 유능한 경영자임을 보이려고 더 나은 대안이 있는 줄 알면서도 기존 결정을 고집한다. 일관성이 효과적인 리더의 특징 중 하나로 여겨지기 때문이다. 진정 유능한 경영자는 지속성이 효과적인 상황과 그렇지 않은 상황을 구별할 줄 아는 경영자를 두고 하는 말이다.

▷ 우연성 오류 randomness bias

우리는 합리적인 의사결정을 통해 미래에 어느 정도 영향을 미칠 수 있는 것은 분명하지만, 사실 세상 속에서는 우연한 사건이 항상 발생한다. 우연하게 발생하는 일들에 대해서 우리가 예측할 수 있다고 믿는 것이 바로 우연성 오류이다.

우연히 발생한 사건에 대해서 억지로 의미를 부여할 때 의사결정은 우연성 오류에 빠지기 쉽다. 우연성 오류로 인해 겪을 수 있는 가장 큰 문제는 가상의 패턴을 미신적으로 맹신하는 경우이다(Guilbault, Bryant, Brockway & Posavac, 2002). 예를 들면, ’13일의 금요일에는 아무것도 하지 않는 것이 남는 것이다.’ 등이 그것이다.

이러한 미신적 태도 때문에 중요한 정보를 객관적으로 판단하지 못하거나 기존 관행을 변화시키지 못하는 극단적인 경우도 발생한다.

▷ 맹목성 오류 hindsight bias

사건의 결과가 실제로 알려진 후 결과를 정확히 예측할 수 있었다고 잘 못 믿는 경향을 말한다(Guilbault, Brockway & Posavac, 2004; Werth, Strack & Foerster, 2002). 예를 들면, 슈퍼볼이 끝나고 난 후에 자신이 게임 전에 어떤 팀이 이길 것인지 분명하게 알았다고 말하는 것(Bonds-Raacke, Fryer, Nicks & Durr, 2001)이 ‘맹목성 오류’ 이다.

맹목성 오류는 선택적인 기억과 이전 예측의 재구성 능력에 의해서 발생하는 것으로 알려져 있다. 사건의 결과를 알고 난 후에는 전에 알고 있었던 사실을 과도하게 확대하여 재구성하는 경향이 있다는 것이다.