주인의식을 갖게 하는 3가지 묘수

“주인의식 하면 무엇이 떠오르는가?”

사원, 대리 직급의 밀레니얼들을 대상으로 한 교육에서 이 질문을 던져보았다. 한 직원이 이렇게 말했다.

“주인을 의식하는 겁니다. 전세로 들어간 사람이 집주인 눈치 안보고 마구 벽에 못 박으면 당장 쫓겨나지 않습니까. 조직에서도 마찬가지 아닐까요?”

한마디로 주인의식이라 쓰고 주인을 의식하는 머슴의식으로 읽는다는 대답이었다. 모두 와르르 웃긴 했지만 뒷맛이 씁쓸했다.

이러한 동상이몽의 안타까운 처지는 서구라고 크게 다르지 않은 듯 하다. 유럽의 한 조사기관인 이펙토리가 실시한 설문조사에 따르면, “직장인 중 13%만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다.”고 응답했다. 이는 직원의 90% 가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기로 바꿔 말하면 이들 마음만 붙들어와도 조직은 추가 인력충원의 효과를 거둘 수 있다는 이야기가 된다. 우리 조직은 과연 어떨까? 구성원들이 주인의식을 갖고 일할까, 아니면 주인을 의식하며 일할까? 구성원들이 가슴을 펴고 당당하게 주인의식을 갖고 일하게 하려면 어떻게 해야 할까? 리더들에게 다음 세 가지를 제안해 본다.

첫째, 가르치기보다 가르침을 청하라!
모 중소기업의 예를 들어 보자. 이 중소기업의 사장님은 새로 뽑은 신임 팀장들에게 늘 간단한 포스트잇 메모와 함께 책을 선물한다. 그 포스트잇에는, “OOO 팀장님. 제가 바쁘다는 핑계로 이 책을 미처 못 읽었습니다. 우리 분야에는 꼭 필요하다는 서평을 주변에서 들었는데요. 제게 이 책을 간단히 요약하고 우리 조직에 적용할 아이디어 3가지만 가르쳐 주시겠습니까? OOO 팀장님 가능한 시간 2개만 말씀해주시면 제가 맞추겠습니다. OOO드림.”
리더가 가르침을 공손하게 청하는데 열을 내서 가르치지 않는 구성원이 어디 있겠는가? 모두들 열 올리며 준비 하고, 자신이 정리한 메시지를 진정성 있게 제시하게 된다. 비결은 바로 하향평가식이 아닌, 구성원이 리더를 가르치는 상향지도 방식에 있다. 이를 역코칭이라 표현하기도 한다. 책을 읽게 하고 싶은 의도는 같다 하더라도 결과는 전혀 다르게 나타난다. 내용 숙지와 실제적용은, 그것을 평가받는 위치냐, 가르치는 위치냐에 따라 하늘과 땅 차이가 나게 된다. 구성원을 가르치려 하지 말고 구성원이 가르치게 해보자. 그들을 찐 주인이 되도록 만들 수 있다.

둘째, Way보다 Why를 말하라!
대부분의 리더는 자신의 경험과 아이디어를 자랑스러워하며 구성원들에게 모두 말해주고 싶어한다. 하지만 과연 그것의 전달률, 흡수율은 어떠할까? 앞 서 언급한 밀레니얼 대상 교육과정에서 한 직원은 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 채널로 알아볼 수 있어요. 정작 듣고 싶은 건 일의 의미죠. 그런데 일의 의미는 이야기를 잘 해주지 않으세요.” 이 말은 일을 하는데 있어 텍스트text 못지않게 컨텍스트context가 중요하다는 것을 의미한다.
일을 할당하거나 프로젝트 킥오프kick-off 미팅 시, 이 일이 맥락적으로 왜 중요한지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준은 무엇인지 상세하게 이야기해주는 것이 필요하다. 뿐만 아니라 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 있는지 짚어주는 것 역시 놓쳐서는 안 된다. 목적지에 대해 그 의미가 분명히 공감되고, 도달할 방법에 대한 자율이 보장될 때 주인의식은 말하지 않아도 자라나게 된다. 요즘 OKR이 화두인 것 같은데 유행하는 또 하나의 기법으로 인식되고 있는 것 같아 안타깝다. 본질은 구성원과 Why, 즉 일의 의미를 공감하기 위한 것임을 놓쳐서는 안 되겠다.

셋째, 호통보다는 호소하라!
잘못했을 때 제대로 꾸짖어줘야 자신의 행동에 문제가 있다는 점을 인식시킬 수 있고, 발전의 계기도 만들 수 있을 것이라 생각할 수 있다. 이 때문에 호통, 질타, 질책을 구성원 관리의 필수 요소로 생각하는 리더가 많다. 하지만 이는 위험한 생각이다. 인간의 행동에 가장 큰 영향을 끼치는 감정은 바로 ‘두려움’이다. 두려움은 불확실성이나 손실 등에 대해 과도할 정도로 민감하게 반응하도록 만든다. 이 때문에 리더가 호통하고 질책하면 구성원들은 변명을 하거나, 잘못을 다른 이유로 돌리게 된다. 또는 잘못했다고 빠르게 인정하고 순응해버림으로써 조직으로부터의 퇴출 위협을 최소화한다. 이런 반응들이 조직 발전에 도움이 될 리 없다. 변명이나 책임 회피, 남탓은 문제 해결을 위한 발전적 대안을 논의하지 못하게 하며 실수나 실패의 원인을 분석하고 대안을 마련하는 학습이 일어나기는 거의 불가능하게 만들기 때문이다. 본래 새로운 사고와 혁신적 시도는 실패할 확률이 매우 높지 않은가. 밀레니얼들의 생각은 어떨까? “맞는 말씀이라는 생각은 들죠. 하지만 나무라듯 하는 모습에서 피드백 받는다는 느낌은 안 들어요. 솔직히 빈정 상하고 상처가 되죠. 가급적 대면할 일을 안 만들어야겠다는 생각이 듭니다.” 변화관리의 석학 존코터는 “변화는 머리가 아닌 가슴에서 시작된다” 고 말한 바 있다. 마음이 이성보다 행동에 더 큰 영향력을 가지기 때문이다. 고압적 호통보다는 동반자적 호소를 통해 공감대를 만들어 내는 것이 구성원들이 주인이 되도록 하는데 더 주효하지 않을까?

우리는 누군가 자신을 진정 주인으로 대할 때 비로소 주인으로 생각하고 행동한다. 구성원들에게 배우려 하고 의미로 소통하며 공감도를 높여 보자. 몰입과 창의, 그리고 성과를 목격하게 될 것이다.

 

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