책에서 보는 人Sight_혁신은 구조에서 나온다!!

책에서 보는 人sight_”룬샷_사비 바칼 지음”

 

 

책에서 말하는 룬샷(LOON SHOTS)이란 종종 그 주창자가 ‘미친 자’ 취급을 받는, 많은 이들이 무시하는 아이디어를 말하고 이러한 룬샷을 더 빨리, 더 잘 키워내는 실용적 법칙을 도출할 수 있는 것을 경영서적에서 보기 드문 물리학 용어인 “상전이”로 설명하고 룬샷으로 탄생한 제품의 후속작 또는 업데이트 버전을 프랜차이즈로 정의하고 있다.

이 3가지 중요 개념을 통해 조직에서 겪는 극적 변화의 이유를 설명하고 창의성과 효율성의 동적균형을 통해 창조적 해결책을 도출해 위기를 성공을 바꿀 수 있다는 것을 질병, 전쟁 그리고 불황 등을 이겨낸 예시를 들며 그 방법을 제시해 주는 책이다.

즉, 조직에서 미친 아이디어를 배양할 수 있는 구조를 만들어야 하며 이러한 구조를 유지하고 발전시킬 수 있어야 한다는 것이다.

우리는 여느 때 보다 빠르게 변화는 환경에 적응하거나 혹은 미리 대응하고자 바쁜 나날을 보내고 있다.

그래서 개인, 기업, 국가 할 것 없이 모두 이런 변화를 인지하지 못할 경우 도태되거나 도태될 위기에 처할 수도 있다는 불안감에서 벗어나 시대에 역행하지 않기 위해 많은 노력들을 지속하고 있다.

그렇다면 현재 이러한 흐름속에서는 어떠한 행동을 해야 할까? 라는 질문에 어느 정도 답을 얻을 수 있는 책이라 생각된다.

책에서 얘기하는 룬샷과 프랜차이즈의 동적균형 실행은 리더의 생각과 행동이 중요하다고 말하고 있지만 우리가 무엇보다 심각하게 눈 여겨 봐야 할 부분은 룬샷이든 프랜차이즈든 이를 실행할 수 있는 조직 내 구조가 필요하다고 하는 점이다.


룬샷, 즉 미친 아이디어는 일반적으로 묻히기 쉽다. 아니 무시한다는 표현이 더 적합할지도 모르겠다.

조직 내 회의나 사내 제안 제도 등을 통해 나올 수 있는 기존의 생각과 다른 아이디어는 연륜과 경력이 많거나 특정 분야의 전문가들에겐 어이없는 혹은 생각할 가치가 없는 것으로 홀대를 받는 경우가 많다.

그러다 다른 곳에서 그 어이없는 아이디어가 세상 밖으로 나와서 주목을 받게 되면 서로 남 탓하기 바쁜게 현실이다.

아직 세상 밖으로 나오지 않는 아이디어를 찾는 것도 어렵지만 이를 포착하고 발전시킬 수 있는 확률을 높여야 되고 이를 위한 업무 구조 및 환경을 만들어야 하는데 여기서 중요한 역할을 해야 할 포지션이 바로 인사담당자다.

 

HR 부서의 많은 역할 들 중 요즘에 더 중요하게 부각되는 부분이 바로 “업무 환경 조성”과 시스템 사고에 따른 “업무 구조 구축”이다.

이것은 조직문화가 아니다.

 

간혹 “저희 조직은 아직 이런 문화를 받아들일 여건과 인식이 부족해요.” 라고 생각할 수 있는데 조직문화의 변화 혹은 새로운 구축으로 이해하고 접근할 경우 본질을 벗어나 더욱 혼란을 겪을 수 있다.

일반적으로 새로운 변화를 대비하고 신사업을 기획하기 위해 TFT을 구성하거나 COP를 활발히 운영하거나 혹은 사내벤처를 활성화해서 돌파구를 찾기도 하는데 어떠한 제도를 구축하기 보다 일부 업무의 프로세스를 점검한 후 프로세스의 순서를 바꾸는 등의 방식으로 업무 구조에 변화를 주는 것부터 시작하는 것이 좋을 것 같다.


정답은 아니지만 시도해 볼만한 방법으로는

 

우선 어떠한 안건에 대해 결론을 도출하기 위한 회의에 무조건 참석해보자.

 

각 부서장들에게 미리 양해를 구한 뒤 업무 회의에 참석하면 각 회의마다 회의의 분위기를 파악하면서 누가 회의를 주도하는지, 누가 의견을 많이 내는지 혹은 누구의 의견이 긍정적 피드백을 받는지 또, 혹시 발언이 없거나 적은 경우 하위 직급에 머물러 있는 것은 아닌지 등을 파악하면 회의의 안건 도출 시 조직이 가지고 있던 장단점을 파악할 수 있다.

당연히 장점은 일단 제쳐 두고 단점을 정리하자.

그런 다음 단점을 보완할 수 있는 방안을 고민해야 한다.

방안을 모색할 경우 보통 해당 리더들과 논의하는 경우가 있는데 이때 해당 리더가 변화에 둔감하거나 고정관념이 강한 리더일 경우는 그 단계를 건너뛰는 것이 좋다.

예를 들어, 구성원들이 의견을 다양하게 표출할 수 있는 환경이 아니거나 부서장에게 거의 모든 결정권이 있어 의견의 다양성을 해치고 새로운 아이디어가 묵살되고 있다고 판단한 회의가 있다고 가정하자.

이런 경우 기존 회의 방식에 익숙해져 있던 구성원들 중 발언을 하지 않았던 무리들, 소위 하위 직급의 구성원들을 따로 모아 같은 주제로 회의를 할 수 있는 공간을 마련해 주고 회의의 방식도 리더도 없는 자유로운 분위기를 만들어 주되 회의 결과는 일단 인사담당자만 알고 있는 것으로 하자.

 

인사담당자는 부서장이 참석한 회의와 결과가 동일한지 여부를 파악하고 만약, 다를 경우 해당 부서장에게 결과를 공유한 후 결과에 대해 고민할 수 있는 환경을 지속적으로 만들어 준다면 부서장의 인식도 회의의 방식도 조금씩은 변화될 수도 있을 것이다.

 


또 다른 예시로는 새로운 업무 툴의 도입이나 OKR과 같은 업무 방식을 조직 내 활성화하기 위해 구성원들과 사전 준비도 없이 공지를 하고 시행한 경우 실패로 돌아가는 경우를 가끔 있는 것으로 안다.

 

보다 성공적으로 도입하고 시행하기 위해서는 직접 사용하고 발전시켜야 할 구성원들이 먼저 접해보는 방법을 고민해 보면 좋겠다.

 

각 부서별로 인원을 선별해서 TFT를 구성하여 先 경험을 통해 보완할 점을 찾기도 하고 해당 조직과 특성에 맞는지도 검토할 수도 있는데 이 때 가장 중요한 것은 TFT 구성이다. TFT를 구성할 때 친절하게 각 부서장들에게 구성원들 중 한 명을 선별해 주길 요청한다면 생각했던 것 보다 훌륭한 TFT를 구성하기란 힘들다.

 

직접 초이스를 해라.

개발팀에 김과장! 이런 식으로 현재 조직의 축소판을 만들겠다는 마음으로 각 부서별 특성을 극대화할 수 있는 직원을 직접 선택하고 업무 연락이 아닌 공문의 형태로 요청하여 TFT를 구성하면 보다 활성화된 경험을 할 수 있을 것으로 생각된다.

물론 이러한 방법들을 실행하기 위해서는 설득과 좌절의 과정이 무한 반복되어야 하지만 불행하게도 이러한 과정은 인사담당자가 겪어야 할 일이고 올라야 할 산이다.

 

변화와 혁신은 생각보다 어렵고 힘든 과정을 겪어야만 이뤄진다.

새로운 생각과 방식을 받아들이기는 시간과 인내가 필요한 것은 물론, 업무 구조를 변화시키기 위해서도 제도의 접근보다는 때로는 직접 개입의 방법이 그 효과가 더 클 수도 있다는 것을 염두에 두길 바란다.

이러한 노력과 경험이 반복 되어야만 그토록 고지식하고 답답했던 리더들의 사고가 순기능을 할 수 있고 새로운 아이디어를 통해 활발한 조직이 구축되며 비로소 인사담당자로써의 기쁨을 느낄 수 있지 않을까?

 


[p.264]

잡스는 그의 전기를 쓰고 있던 월터 아이작슨에게 그렇게 말했다.

“때로는 회사 자체가, 회사를 조직하는 방식이 바로 최고의 혁신이더군요.”


 

유행처럼 번지는 새로운 인사제도의 도입에 앞서 현재 업무 방식의 변화에도 관심을 가진다면 채용부터 퇴직까지의 과정에서 발생하는 HR의 고민들(채용, 인재유출, 평가, OKR, ECG 등)도 생각보다 많이 해결될 것으로 믿는다.

작은 변화부터 시작해보자.

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