평가제도의 혁신적 변화가 필요하다

평가를 위한 평가는 이제 그만

A기업에서 급히 연락이 왔다. 직원 KPI 설정을 해야 하는데 방법을 모르겠다.
1달 안에 전 직원 KPI를 수립하고 점검해 줄 수 있냐는 요청이었다.
A기업의 평가제도는 1년이며, 철저한 상대 평가였다. 평가관리를 어떻게 하느냐 물었다.
전적으로 부서장에게 맡기는 식이었다. 6월말에 중간 점검하라는 공문을 보낸다.
년말에 직원들에게 업적과 역량 심사표를 전송하고 자기평가를 하라고 한다.
자기평가가 끝난 후, 1차 부서장과 2차 부서장이 점수를 주면 합산하여 평가가 모두 마무리된다.
평가의 목적이 무엇이냐고 물었다. 회사의 성과를 창출하는 것이라고 한다.
지금 하는 방법으로 성과가 창출될 수 있고, 조직과 직원의 역량을 강화할 수 있는가 물었다. 대답이 없다.
많은 기업들이 평가제도를 운영한다.
불만이 많다. 심한 경우, 평가에 만족하는 사람은 10%가 되지 않는다.
구성원들이 수용하지 않고 불만하며, 부서장 입장에서는 갈등을 유발하는 평가를 왜 해야 하는가?
문제가 무엇인가? 어떻게 이러한 문제를 해결하고 회사의 성장과 성과에 기여하는 평가를 할 것인가?
자주 만나는 인사 모임이 있다.
참석자 모두가 인사부서에서 최소 10년 이상 근무했고, 팀장으로 근무하고 있거나 근무했던 인사담당자이다.
평가 주제로 대화를 이어갔다. 역시 불만이 많다. 문제는 알지만, 해결하기까지 가야 할 길이 험하다고 한다.
공히 강조하는 말은 평가를 위한 평가는 이제 그만해야 한다고 한다.

우리 회사의 평가 진단 10가지 체크리스트

회사와 구성원의 역량을 강화하고, 지속 성장하기 위한 성과 창출을 위한 평가가 되기 위해서는 무엇을 잘해야 하는가?
크게 보면 목표관리, 점검과 피드백의 면담이 중심인 과정관리, 평가 후 보상과 승진 등의 활용일 것이다.
우리 회사의 평가가 제대로 작동하고 있는가 10가지 체크리스트를 보며 체크해 보기 바란다.

  • 나의 상사는 회사의 목표, 상사의 목표, 직원의 목표를 잘 알고 있다.
  • 나의 상사는 구성원의 역량 수준을 고려하여 면담을 통해 목표를 설정한다.
  • 나의 상사는 목표설정과 중간 과정에 대한 피드백을 중심으로 목표달성에 매진하게 한다
  • 나의 상사는 목표달성 여부를 점검하고 기록하고 있다.
  • 나의 상사는 구성원의 목표, 달성 수준과 내용, 진척율을 명확하게 알고 있다.
  • 나의 상사는 구성원이 원하는 바를 알고, 장점과 보완점을 제시해 주고 있다.
  • 나의 상사는 면담과 피드백을 통해 구성원이 무엇을 해야 하는가를 분명히 제시한다.
  • 나의 상사는 구성원에 대해 수시로 상사에게 이야기하며 조언을 받는다.
  • 나의 상사는 년말에 팀의 내년도 사업계획 뿐 아니라 어떻게 달성할 것인가 설정해 놓았다.
  • 나의 상사는 분기별, 월별 조직과 개개인의 성과와 역량에 대한 목표와 진척율을 갖고 있다.

10가지 점검 항목에 대해 몇 개를 잘하는 것이 중요하지 않다. 10가지 전부 잘해야 한다.
그만큼 평가는 조직과 구성원에게 중요한 과정이다.

평가제도의 혁신적 변화 2가지

평가와 관련하여 현업 부서장과 미팅에서 자주 언급되는 사항은 다음과 같다

  • 상대평가이기 때문에 누군가를 최하등급을 부여해야 하는데 줄 직원이 없어 곤란하다.
  • 하는 일이 다 다른데, 같은 잣대로 평가하는 것이 어렵다
  • 승진을 앞둔 직원에게 높은 등급을 줄 수밖에 없는 현실이다.
  • 전부 잘했다고 하는데 평가 결과를 보고 실망할 직원을 생각하니 답답해진다.
  • 목표와 주어지는 일이 수시로 변하는데, 목표를 정하고 주기적 면담하는 것이 쉽지 않다.
  • 기록관리를 하라고 하는데 비밀유지가 어렵기 때문에 결국 좋은 말만 하게 된다. 등등

현업부서장의 불만에 찬 이야기를 듣다 보면, 이 회사 평가 왜 하는가 생각에 빠지게 된다.
변화에 빠르게 적응해야 하는 IT 솔루션 회사의 평가 기간이 1년이며, 중간 점검도 없다.
목표는 년초에 수립하고 한번도 보지 않는다. 년말 평가 때 년초 작성한 목표는 의미가 없다.
지금까지 해왔던 업무는 년초 목표와 관련성이 적다. 수시로 지시사항을 수명하지만, 목표에 반영되지 않는다.
년말 평가표에는 년초 목표에 대한 달성이 강조된다.
평가제도가 회사 지속 성장과 성과에 기여하고, 조직과 구성원의 역량을 강화하기 위해서는 2가지 혁신적 변화가 필요하다.

첫째, 평가 시기의 획기적 단축이다.
1년의 평가기간은 현재와 같이 빠른 변화가 요구되는 경영환경에서는 어려움이 많다.
년말이나 년초에 세운 목표가 의미가 없다. 수시로 주어지는 과업이 훨씬 많고 중요하다.
이에, 평가 기간을 분기별로 가져가는 것이 옳다. 분기별 목표를 수립하고 이를 점검하고 피드백하며 결과물 중심의 평가를 가져가는 방안이다.
분기별 평가를 하면, 현업에서는 평가 때문에 일을 못한다는 불만이 나올 수 있다.
평가 과정이 바로 일과 하나가 되어야 한다.
목표를 세우고 주 단위로 점검과 피드백하고, 결과물에 대한 평가를 하는 일이다.
년말 종합평가는 분기별 점수를 취합하여 결정할 수도 있고, 분기별 결과를 보상과 승진 점수로 활용하는 방법도 있다.

둘째, 주단위의 점검과 피드백 강화이다.
현 평가제도의 가장 큰 문제점은 점검과 피드백이 중심이 된 면담이 없다는 점이다.
목표는 설정되어 있으나 점검이 없다. 일은 하고 있지만, 제대로 하고 있는지 알지 못한다.
현 수준도 알지 못하는데 역량 평가를 한다.
오죽하면 1명의 부서장과 4년동안 같은 팀이었는데 한번도 면담을 하지 않았다고 한다.
일에 대한 자부심, 정체되지 않고 성장한다는 생각이 있을 수 없다.
주 단위 면담을 통한 피드백만 지속적으로 실시하면 불만의 절반 이상은 사라진다.
공정성의 논란도 상당 수준 사라질 것이다.
자신의 실적, 계획에 대한 지시와 조언을 받을 수 있다. 강점과 보완점을 듣고 자신도 모르던 잠재역량을 알 수도 있다.
점검과 피드백을 통해 일을 배우고, 성장한다는 생각도 들 것이다.
평가를 위한 평가가 아닌 육성과 성과 창출의 평가로 전환되기 위해서는 주 단위 점검과 피드백은 기본 중의 기본이다.
현업의 면담 결과는 주별로 인사부서로 피드백 되어야 한다.
인사부서는 주별 보고를 통해 잘하는 조직은 칭찬과 홍보를 하고, 못하는 조직은 진단과 컨설팅 등을 통해 개선하고 성과를 내도록 해야 한다.

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