2021년 코로나 팬데믹 혼란 시기에 국내기업은 HR영역별 어떠한 고민을 하고 있는지 살펴보자.

채용:

채용부문에서는 우수한 인재보다 조직(O-fit)과 직무(J-fit) 관점에서 우리기업에 적합한 인재를 채용하는 것이 화두다. 그러나 적합한 인재를 채용해 놓고 적정한 업무량, 일정 수준의 난이도 있는 과업을 부여하지 못한다면 잘 뽑아놓고도 이직 의도가 발생되어 채용이 실패될 수 있다. 고성장기에는 노동시간 유연성이 높아 우수한 인재를 먼저 채용하고 적합한 직무를 만들어서 배치했다. 이제는 저성장기이기 때문에 우리 회사에 필요한 적정인력을 직무(업무량)·효율성 관점에서 고민하고 인력을 채용해야 이후의 HR제도 적용이 원활하게 연계된다.

평가:

평가부문에서는 재택근무 활성화 등으로 성과관리 이슈가 화두이며, 특히 MBO에서 OKR 전환 등이 해당된다. 사실 이러한 추세에서 구성원들이 느끼는 큰 변화는 피드백 주기 변화다. 기존 1년에 한번 하는 성과관리 면담이 수시 진행하는 형태로 바뀌고 있다. 재택근무가 활성화된 기업은 리더와 직원 간 거리가 멀어진 만큼 많은 소통과 피드백을 요구한다. 구성원 일부는 리더의 많아진 피드백이 잔소리로 변질되어 초반에는 재택근무가 좋았지만 차라리 함께 근무하는 것이 마음 편하다고 한다. 공정한 평가를 기반으로 건강한 피드백은 어려운 과정이다. 중요한 것은 구성원이 리더의 평가에 대하여 공정하다고 인식하는 것이다.

보상:

보상부문에서는 보상전략 수립 세 가지 원칙인 Pay mix, Pay level, Pay at risk 세 가지 중 MZ세대들의 공정성 이슈가 제기되면서 Pay at risk가 화두였다. 즉, 열심히 노력하고 기여할 테니 그만큼 보상을 달라는 것이다. 노력 여부와 관계없이 시간기준으로 임금을 올려달라는 최저임금 정책과는 구별된다. 과거에는 개인보다 집단성과를 중시하여PI(Personal Incentive) 또는 PS(Profit Sharing)로 보상을 받았다면, 이제는 개인 관점에서 스스로 혁신적인 생각과 행동을 갖고 일하며 동료와 구분되는 보상을 받고 싶은 것이다.

육성:

육성부문에서는 압도적으로 경력직 온보딩이 화두였다. 확실히 코로나 팬데믹 전후에서 인력구성의 가장 큰 변화는 신입사원보다 경력직을 선호하는 문화다. 고성장기에는 조직응집력이 중요했기에 기수 문화를 도입하였고, 일자리가 빠르게 늘어나므로 신입사원을 확보하여 육성하였다. 하지만 경영환경이 복잡해지고 노동유연성이 경색되는 환경에서 즉시 업무투입이 가능한 경력사원이 선호되고, 이직시장에 경쟁력 있는 인재들이 많은 만큼 키워진 인재를 영입하는 것은 당연하다. 또한 인사팀에서 100명을 먼저 뽑아놓고 분배하는 방식이 아닌 현업에서 면밀하게 판단하여 필요한 인력을 요청하는 보텀업(Bottom-up) 방식으로 변화하고 있다.

문화:

끝으로 문화부문에서는 팀 단위 비대면 워크숍 이슈가 가장 많았다. 코로나로 인하여 서로 만나기 어렵다 보니 비대면 이더라도 소속감을 느끼고 싶어 했다. 어려운 시기일수록 실행력이 필요한 만큼 기업 최소 단위인 팀 역할을 강조하는 것은 당연하다. 좋은 팀을 만들기 위해서는 여러 조건이 필요하지만 조직에서 팀을 대하는 태도가 중요하며 팀을 존중해주고 팀이 활력을 가질 수 있도록 전폭적인 지지를 해주어야 할 것이다.

어려운 환경을 극복하면 강해지듯이 2021년의 HR은 유독 추웠기에 2022년은 더욱 더 따듯하지 않을까 싶다.

*해당 게시물은 월간인사관리 12월호 재편집한 내용입니다.

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