2022년 신임 임원에게 드리는 글

임원은 힘든 자리이다.
2021년 신임임원의 두드러진 특징은 3~40대 약진이다. 4대그룹 신규임원을 보면, 30·40대 비중이 ·삼성 14%, 현대차 33%, SK 55%, LG 62%이다. 정년 60세를 기준으로 보면, 나이 많은 직원을 이끌 가능성이 그만큼 높아졌다.
기업은 성과로 이야기한다고 한다. 하지만 성과는 한 개인의 노력으로만 이루어지지 않는다.
함께 달성해야 한다. 관계 속에서 성과가 창출되기 때문에 조직 내의 복잡한 인간관계에서 인정을 받아야 한다. 임원은 위로는 CEO를 보완하는 존재이다. 보좌하는 임원이라면 돈 많이 받는 팀장이나 팀원일 뿐이다. 보완 역할을 한다는 것은 무엇을 의미하는가? 어떤 일을 해야 하는가를 임원은 인지하고 선제적 조치를 해야 한다. 자신이 맡고 있는 조직의 장으로서 책임을 지는 존재이다. 임원의 조직과 구성원에 대한 책임은 무엇일까? 조직과 구성원을 성장시켜야 하는데, 구성원들은 임원이 잘 이끌어줄 것이라 믿는다.
CEO는 임원들이 방향을 정해 주도적으로 조직과 구성원을 이끌어 성과를 창출하기를 원한다.
하지만, 자신처럼 고민하지 않는 임원들을 보며 실망한다. 실천하지 못하는 임원들을 보면 화가 나기까지 한다. 임원이라면 개인을 떠나 회사에 모든 것을 헌신해야 하는데 개인 성향을 보이는 임원을 보면 참을 수 없게 된다.
구성원들은 임원들이 방향을 정하고 신속한 의사결정을 해준다고 생각한다.
어려운 경영여건을 해결하는 전략과 방안을 제시하고, 자신들의 의견을 듣고 올바른 결정을 해주길 바란다. 자신들의 미숙한 경험이나 지식을 임원이 지도나 코칭 등으로 보완해 주길 원한다.
임원은 위로는 CEO, 아래로는 조직과 구성원의 수많은 니즈를 해결하며 성과를 내야 한다.
성과를 창출하지 못하는 임원은 회사를 떠나야 하기 때문에, 이들은 힘들다.
오죽하면 임원들은 조직장으로 있으면서 정년이 보장되는 팀장 시절이 더 좋았다고 토로한다.

 

신임 임원이 해야할 4가지
팀장에서 임원이 되면 달라지는 것들이 많다. 과거, 회사 게시판에 신임 임원 발표를 하기 전에 인사팀에서 했던 일은 두가지였다. 하나는 축하란 발송과 신임 임원에게 ‘임원이 되면 달라지는 것’에 대한 안내이다. 신임 임원 발표와 동시에 신임 임원들에게 회사 명의의 축하란을 발송한다.
다른 하나는 임원이 되면 달라지는 것들을 정리해 보낸다. 임원들은 자신이 임원이 되면 무엇이 달라지는지 잘 모른다. 보상과 복리후생의 금전적 보상 뿐 아니라 조직 상 권한과 교육 등 비금전적 보상의 내용을 전달한다. 당시 달라지는 내용이 거의 100개 수준이었다.
신임 임원 발표가 끝나면, 바로 신임임원교육이 진행되었다.  신임임원교육은 매년 약간의 차이가 있지만, 그룹 차원으로 진행하였다. 그룹 회장의 축하인사와 부부동반 축하연이 있었다.
임원의 역할과 해야 할 일에 대한 설명, 조직관리, 리더십, 정도경영이 주요 내용이었다.

신임임원에게 강조했던 4가지가 있었다.
첫째, 담당하는 조직에 대한 파악이다. 신임 임원은 크게 3유형이 있다. 하나는 팀장으로 있다가 타 본부로의 이동 없이 수직 승진한 경우이다. 이 경우는 조직 파악이 조금 수월한 면이 있다.
하지만, 가장 유념할 점은 팀장으로서 수평 관계에서 팀장과 임원의 수직 관계가 된 점이다.
2번째 유형은 내부 승진이지만, 타 부문(실)의 임원이 된 경우이다. 회사의 전체 큰 틀을 알지만, 조직의 해야할 일과 구성원을 알아가야 하는 어려움이 있다. 3번째 유형은 외부영입이다.
회사와 조직, 사람 모두를 알아가야 한다. 조직에 대한 파악으로 구성원과의 1:1 면담을 강조한다.
둘째, 짧게는 1개월 길게는 3개월 이내에 중기 전략의 수립이다. 내부 승진 임원이라면, 길면 2개월 이내에 조직이 나아갈 방향과 전략, 방안과 세부 추진 계획을 수립해야 한다.
외부 영입 임원도 3개월 이내에 수행해야 한다. 조직원들의 의견을 반영하고 경영층 보고가 이루어져야 한다.
셋째, CEO와의 협력체계 구축이다. 중기 계획에 대한 보고, 조직 현황파악 논의, 지원 사항에 대한 요청이 가장 먼저 해야 할 일이다. 중기 계획에 CEO의 의중을 담아야 한다.
중기 계획의 추진이 성과로 이어지기 위해서는 CEO의 관심과 참여는 절대적이다.
계획 자체가 CEO의 의중을 사로잡아야 하며, 이를 기반으로 필요한 사항을 요청하여 지원받아야 한다.
현황 파악한 내용을 공유하여 조직과 구성원에 대한 임원과 CEO의 인식이 같아야 한다.
넷째, 중기 계획에 따른 조직과 내부 시스템의 정비이다. 가장 먼저 할 일은 중기 계획을 추진할 내부 조직과 구성원의 한 방향 정렬이다.
달성할 원칙을 정하고 중기 계획을 상세히 설명하며 각자가 이를 달성할 수 있도록 업무 분장을 해야 한다.
사업계획에 중기 계획의 전략과 방안들이 담겨야 한다. 점검과 피드백 시스템을 구축하여 최소 월 단위로 추진 정도를 점검해야 한다. 내부 경영의 효율성과 효과성을 분석하여 조율할 줄 알아야 한다.
무엇보다 조직과 구성원들이 해내겠다는 의지와 열정이 불타야 한다. 신임 임원들이 솔선수범해야 한다.

 

신임 임원이 실패하는 가장 큰 요인
임원이 된 것은 역량과 성과가 뛰어난 측면도 있지만, 담당하게 될 조직을 제대로 이끌고 성과를 창출할 것이라는 믿음의 결과이다. 신임 임원들이 가장 실패하는 이유는 임원 이전의 경험과 지식에 대한 믿음 때문이다.
임원이 되었기에 자신의 철학과 원칙이 옳다는 생각이 강하다. 이를 새로운 조직에 강요할 경우, 성공 보다는 실패 가능성이 높다. 임원은 임원으로서 역할이 있다. 임원의 역할은 팀장의 역할과 다르다.
팀장이 보다 실무 책임자로서 역할이 중요하다면, 임원은 방향 제시와 의사결정자로서 역할이 중요하다.
팀장이 팀 운영에 초점이 맞춰 있다면, 임원은 회사와 연계된 조직의 변화에 관심을 가져야 한다.
팀원의 성장이 중심이라면 임원은 회사를 생각하며 조직과 구성원의 성장을 생각해야 한다.
자신의 과거 역량과 성공이 임원으로 역할과 해야 할 일의 장애가 될 수 있음을 명심해야 한다.

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