뉴노멀 시대로 접어든 HRD에 대한 짧은 생각

조직에서 HRD의 기능은 다양하다. 전통적으로는 구성원 개개인의 직책 및 직무수행과 관련된 역량을 개발하고 향상시키는 것으로부터 성과관리나 경력개발 그리고 조직문화 개선에 이르기까지 인재개발 측면에서 그야말로 전방위적인 활동이 이루어진다.

 

HRD의 이와 같은 기능과 역할은 시대의 변화나 COVID-19 등과 같은 새로운 이슈가 발생하더라도 대응하는 방법의 차이가 있을 뿐 여전히 유효하다. 이는 국내외를 막론하고 HRD와 관련된 각종 학술대회나 컨퍼런스, 세미나 또는 포럼 등에서 다루어지고 있는 주제들을 통해 미루어 짐작해 볼 수 있다.

 

그러나 한편으로는 변화의 필요성도 꾸준히 제기되고 있다. HRD 콘텐츠의 형태나 형식 그리고 전달매체나 방법 등과 같은 미시적인 측면에서의 변화도 있지만 이와는 다른 결의 변화도 예상된다.

 

예상되는 변화 중 하나는 발생한 문제를 해결하기 위한 HRD에서 발생가능한 문제를 예방하는 HRD로 전환되는 것이다.

 

예를 들면 대부분의 사람이 매년 정기적으로 건강검진을 받는 것과 마찬가지로 조직 내에서 직무나 직책수행과 관련해서 지표화될 수 있는 특정한 역량들이 일명 HRD 측면에서 선제적으로 다루어져야 할 항목들로 구성되고 해당 구성원들은 이러한 역량들에 대해 정기적인 점검을 받게 될 수도 있다.

 

이를 통해 문제가 발생할 것이라고 예상되면 사전 안내 및 조치 등이 이루어지는 형태라고할 수 있다. 조직 내에서 이미 축적된 각종 자료와 수치화되고 있는 데이터는 이와 같은 변화를 앞당길 것으로 보여진다.

 

HRD측면에서 이와 같은 변화는 구성원들에게 개별화된 역량개발 및 유지 등과 같은 지원을 과거에 비해 상대적으로 적시적으로 할 수 있다는 측면에서 긍정적인 영향을 줄 수 있을 것이다.

 

다만 이러한 변화의 과정에서 데이터로 측정하거나 제시되기 어려운 역량 또는 마이너리티 리포트 등에 대해서는 별도의 측정 및 관리 방안을 마련해야 할 필요도 있다.

 

다음으로는 HRD가 이루어지는 공간과 방식의 변화다. 이는 HRD가 더 이상 물리적 공간에서 면대면에 국한되어 이루어지지 않고 가상현실(AR), 증강현실(VR), 혼합현실(MR) 등과 같은 환경과 캐릭터를 통해 이루어질 수 있다는 것을 의미한다.

 

물론 지금도 이와 같은 변화가 이루어지고 있지만 시스템이나 환경을 구축하는데 투자되는 초기 비용에 대한 부담이 크다. 그러나 기술 및 소프트웨어 등의 발전 속도 그리고 HRD의 공급자 및 수요자들의 인식 변화 등을 보면 향후에는 보편화될 가능성이 크다.

 

이는 진입장벽이 낮아지고 비용은 절감되는 구조로 이어지게 되며 이를 통해 온라인상에서의 가상환경은 자연스럽게 HRD가 이루어지는 주요 공간으로 자리잡게 될 것이다.

 

이와 같은 변화는 시공간적 측면에서 HRD의 접근성이 수월해지고 반복학습, 데이터 축적, 콘텐츠의 다양성 및 확장성 등 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 다만 이렇게 변화되는 경우, HRD를 수행함에 있어 개인의 역량정보 등 개인정보보안의 이슈와 해킹 등의 문제에 대한 대비도 필요하다.

 

아울러 HRD 전문가의 부상도 하나의 변화가 될 수 있다. 앞서 언급한 바와 같이 HRD가 데이터에 기반하여 많은 사람들에게 적시적인 콘텐츠를 제공해줄 수 있는 상황이 구축됨에 따라 직책 및 직무수행과 관련해서 일반적이고 기본적인 내용에 대해서는 데이터 등으로 분석된 내용에 기반한 HRD가 이루어지겠지만 특화된 내용 또는 개별화된 내용 등에 대해서는 HRD 전문가를 찾게 되는 경우가 발생한다는 것이다.

 

즉 리더 또는 특정 구성원들은 HRD 측면에서 각 분야의 전문가에 의해 개별적으로 코칭을 받거나 지원을 받고자 하는 요구가 증대될 수 있다는 것이다.

 

물론 이와 같은 변화는 현재 HRD를 수행하고 있는 이들에게 있어 새로운 변화와 가치를 높일 수 있는 기회가 될 수도 있지만 다른 한 편으로는 HRD의 양극화로 인한 위기를 초래할 수도 있다.

 

이와 같이 예상되는 변화는 HRD가 조직의 비즈니스에 기여하는데 요구되는 역량을 예측하고 제시할 수 있어야 한다는 기대를 내포하고 있다.

 

이를 위해서는 그동안 HRD에서 다루어 왔던 직무 및 직책별 역량들을 비즈니스와의 직접적인 연계성 여부로 재판단하고 도출해봐야 한다.

 

그리고 이에 기반하여 비즈니스 특성에 맞고 시너지를 창출할 수 있는 역량군으로 다시 편성하고 조합하여 제시해볼 필요가 있다. 기존의 역량모델링 등과 같은 방법은 이와 같은 접근과 결과물을 도출하는데 도움을 줄 수 있다.

 

이와 함께 HRD에서 큐레이팅이 보다 더 강화되어야 한다는 기대도 있다. 이미 구성원들은 헤아릴 수 없을 정도로 넘쳐나는 직무 및 직책수행과 관련된 다양한 콘텐츠들에 노출되어 있다. 그리고 특정 분야나 주제 등에 대한 콘텐츠일지라도 AI(artificial intelligence) 및 알고리즘(algorism) 등에 의해 상당수의 자료들을 접하게 된다. 적어도 양적으로는 그렇다.

 

이러한 상황에서 조직 내 HRD가 이와 같은 콘텐츠들과 양적으로 경쟁하는 것은 사실상 불가능하다. 그러나 질적인 경쟁은 가능하다. 다만 HRD가 큐레이팅할 수 있는 영역이 제한되기에 내부 전문가 집단(expert pool)을 구성하고 육성해서 이들에 의한 콘텐츠나 인적 큐레이팅이 이루어질 수 있는 시스템을 구축하거나 지원할 수 있는 방안을 모색해 봄 직하다.

 

HRD에 대한 변화와 이에 따른 기대를 충족시켜 나가는 과정은 구성원들의 개별화되고 전문적인 암묵적 지식들을 조직의 특화된 명시적 지식 또는 지적자산으로 변환하는 과정이 될 수 있다.

 

이와 함께 구성원들의 자기주도적인 학습을 이끌어내고 조직 내 학습하는 문화가 정착되어 구성원들의 아이디어와 문제해결이 선순환되는 구조를 만들어낼 수도 있다.

 

뉴노멀 시대로 접어들고 있는 HRD에 있어서의 변화와 기대 그리고 이를 구현하는 방법은 다양하다. 그래서 HRD는 더 많은 생각과 시도를 해봐야 한다. HRD가 조직의 비즈니스 파트너가 되고 전략적으로 접근하고자 한다면 이를 간과해서는 안 될 것이다.

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