팀장의 지시
팀장이 부른다. 수첩을 가지고 가니 하면 안되는 실패가 명확한 일을 지시한다.
팀장은 자신이 내린 지시는 바꾸는 일이 없는 고집이 강한 성격이다.
자신은 지시 받아 일하는 사람이 아니라며 매우 도전적인 과제를 팀원들에게 부과하여
큰 성과를 창출하지만, 팀원들은 힘들어 하는 상황이다.
팀장은 항상 “일이란 높은 성과, 높은 위험이 있다. 큰 성공을 하기 위해 실패를
두려워하지 말라”고 한다. 하지만, 담당자 입장에서 이번 지시한 일은 성공 가능성은
매우 낮고 실패 가능성이 90% 이상인 해서는 안되는 일이다. 어떻게 하겠는가?

무리한 지시에 대한 담당자의 대응
직장생활을 하면서 상사에게 대드는 직원을 본다. 여러 상황이나 이유가 있을 것이다.
처음 직장 생활을 하면서 사수였던 선배가 두 가지를 강조했다.
하나는 ‘언제 어디서나 회사, 제품, 상사, 담당하는 일에 대해서는 절대 나쁜 말을 하지 마라’
였다. 다른 하나는 ‘아무리 화가 나도 상사에게 대들지 마라’ 였다.
이유 여하를 떠나 상사를 상사로 인정해야 한다. 상사는 인정받을 수 있도록 솔선수범과
모범을 보여야 한다고 배웠다. 임원으로 근무하며, 팀장에게 무례하게 대드는 팀원을 보면
그 자리에서 불러 강하게 질책했고, 무슨 일이 있어도 순응하며, 상사의 마음 속에
간직되도록 하라고 했다. 상사가 인정하고 지원하며 성장하도록 이끌어가는 팀원이
현명하고 일 잘하는 직원이다.

상사가 해서는 안되는 무리한 지시를 내렸을 때, 담당자가 절대 해서는 안되는 행동으로
– 그 자리에서 “해서는 안되는 일이고, 절대 해서는 안됩니다.” 라고 강하게 말하는 것
– ‘안 합니다. 못 합니다’라고 거절하는 것
– 말로 안된다고 했는데, 나와 30분이나 1시간 후 다시 들어가 똑 같은 말을 하는 것
– 안되는 것 알면서 왜 하냐며 따지는 듯한 태도
– 그렇게 강요하면 퇴직하겠다고 돌발 행동을 하는 것 등 입니다.

현명한 담당자라면 어떻게 이 어려운 상황을 조치할까요?
대부분 담당자는 상사의 지시에 “예, 알았습니다”하며 일을 시작해 회사에 큰 손실을 줍니다.
심한 경우, 회사의 징계 위원회에서 중징계를 받습니다. 담당자는 억울할 수 있습니다.
하라고 해서 했는데, 실패에 대한 책임을 지기 때문입니다.
상사가 회사가 손해가 될 무리한 지시를 내릴 때, 담당자는 어떠한 조치를 해야 할까요?

첫째, 그 자리에서 일의 프로세스를 설명하며, 문제가 되는 상황을 설명하는 것입니다.
지시 내리는 그 자리에 지시한 내용의 일의 추진, 문제가 예상되는 점을 설명하고
회사에 손해가 됨을 강조하며 제고해 달라는 요청을 하는 것입니다.
대부분 상사는 자신의 지시 사항에 대해 담당자가 순응하지 못하는 것을 참기 어려워합니다.
알았으니 그냥 하라고 합니다.
이 때, 담당자가 30분이나 1시간 뒤에 다시 상사에게 같은 말을 반복하는 것은 큰 효과가
없습니다. 이 보다 더 효과적이 2번째 방법은 무엇일까요?

둘째, 한 두 장의 검토 보고서를 작성하여 논리적으로 설명하는 것입니다.
일의 프로세스와 어느 부분이 문제가 되고, 그 문제에 대한 사례가 있으면 포함하여
개략적인 손해 금액을 예측하여 보고하는 것입니다. 글의 힘은 말의 힘보다 강합니다.
보고서를 보며 상사는 말과 특이점이나 영향력이 작으면 하라고 할 것입니다.
이 때, 대부분 담당자는 할 수밖에 없는 상황이 됩니다.
추진하는 일을 관련 팀장이나 담당자에게 협조를 요청하면 어떻게 될까요?
아마도 적극적으로 도와주는 부서와 담당자는 없을 것입니다. 실패할 것이 분명한 과제를
도와줬다가 책임 지는 것을 꺼리는 것입니다. 어떻게 3번째 방법을 추진할까요?

셋째, 관련 부서의 팀장과 담당자를 모아, 일의 배경과 취지를 설명하고 추진을 해서는
안되는 이유, 추진한다면 어떻게 해야 손실을 최소화하는 가를 토의하고 적게 합니다.
어느 정도 자료가 정리되면 상사를 부르거나 찾아가 이유와 최소화 방안을 설명하는 것입니다.
3번째 방법이 주는 시사점은 협업입니다.
2번째 방법은 관련 조직의 협조를 받기 어렵지만, 3번째 방법은 협업을 이루어갈 수 있습니다.

최후의 방법은 경비를 들여 외부 전문가의 조언을 듣는 방안도 있습니다.
하지만, 이 보다는 내부의 이슈는 내부에서 완결하는 문화가 더 바람직합니다.
이를 위해서 전사적 관점의 열린 마음으로 일을 해야 합니다. 경영자라면, 자신의 생각,
경험, 지식이나 스킬이 시대와 상황에 따라 다를 수 있다는 생각을 갖고
길고 멀리 보며 올바른 의사결정을 해야 합니다.