애플은 ‘23.1Q 실적발표를 통해 플랫폼 기업으로서의 견조한 성과를 보여주었습니다. 경기침체로 대규모 구조조정을 한 MS, 구글, 메타 등 빅테크 기업들과 달리 애플은 인위적 인원 감축을 하지 않고 있습니다. 이는 코로나 기간 중 보수적 채용 및 자본적지출(CAPEX)을 유지하면서도 고객 수요 확대에 대응할 수 있는 애플의 독특한 조직구조 및 리더십 역량에서 기인합니다.
애플은 ’97년 까지 제품별 사업부로 나뉘어 각각 손익에 대해 책임을 지고 있었으나 스티브잡스가 ’98년 기능조직을 구현한 이후로 불필요한 사업부별 경쟁이 사라지고 전 임원이 전사적 관점의 관리를 할 수 있게 되었습니다. 애플은 아이폰 출시 전인 ’07년 이전 약 17,000명의 직원을 고용하고 있었고, ’19년 약 137,000명으로 8배 이상 직원 수가 증가했지만 임원의 수는 두 배 증가에 그쳤습니다. 이에 따라 임원들의 책임 영역이 급증하였지만 전문 지식을 바탕으로 협력적 토론을 통해 효율적으로 이를 관리해 왔습니다. 애플은 이를 재량적 리더십 모델이라고 부릅니다.
애플의 재량적 리더십의 핵심은 전문 지식입니다. 임원들은 내부에서 수행되는 모든 작업에 의미 있게 참여하며, 세부적 내용에 몰입합니다. 또한 조직 관리만을 위한 임원을 별도 채용하지 않고, 특정 제품 및 서비스의 전문가에게 관리역량을 훈련시키는 방식을 취합니다.
재량적 리더십 모델은 효과적인 기능 조직의 원칙을 고수합니다. 애플의 임원들은 다른 임직원들에게 그들의 전문지식을 가르치며 리더십의 범위를 키운 후, 다른 영역으로 이동합니다. 일반적 대기업은 규모가 커짐에 따라 사업부로 분화하는 과정에서 의사결정권과 전문성이 불일치하는 현상이 발생하지만 애플은 그렇지 않습니다. 애플 임원의 Resource 배분표 사례를 보면 40%는 본인의 영역에 대한 관리, 30%는 새로운 분야에 대한 학습, 15%는 타인에 대한 교육, 나머지 15%는 업무 위임에 할애하고 있음을 볼 수 있습니다.
애플 홈페이지에는 애플의 현 고위임원진의 프로필을 확인할 수 있습니다. 팀쿡 CEO는 SCM(공급망관리) 전문가로 워낙 유명하기에 자세한 설명은 생락하겠습니다.
캐서린 아담스는 애플의 법무 및 글로벌 보안 시니어 임원입니다. 캐서린은 거버넌스, 지적재산권, 컴플라이언스, 글로벌 보안 및 프라이버시를 총괄하고 있습니다. 2017년에 하니웰에서 애플로 이직하였고, 애플에서의 근무년수 포함 총 20년의 기업 커리어를 가지고 있으며 허니웰 이전에는 미국 법무부 연구원으로 근무하였습니다. 캐서린은 브라운대학교에서 비교문학 학사를 취득하였고, 시카고대학 로스쿨을 졸업하였습니다. 애플은 캐서린의 다양한 글로벌 법무 경험 및 뛰어난 판단력을 높게 평가하여 임원으로 영입하게 되었습니다.
에디큐는 애플의 서비스부문 시니어임원입니다. 에디는 애플뮤직, 애플뉴스, 애플팟캐스트, 애플TV, 애플pay, 등 애플의 모든 서비스 영역을 총괄합니다. 1989년에 애플에 조인하여 ’98년에 애플온라인 스토어를 만들었고 ’03년엔 아이튠즈 스토어를 만들었으며 사진, 무비 및 GarageBand 등의 앱을 개발하는데 기여하였습니다. 에디큐는 듀크대학교에서 컴퓨터공학과 경제학 학사를 취득하였습니다.
크레익페더리기는 애플의 소프트엔지니어링 시니어임원입니다. 크레익은 iOS와 macOS를 총괄하고 유저인터페이스, 어플리케이션 및 프레임워크 등의 소프트웨어 관리에 대한 책임을 지고 있습니다. 그는 애플 외에 NeXT, Ariba(이커머스회사) 등에서 경력을 쌓았으며 UC버클리에서 컴퓨터공학 석사와 전기전자/컴퓨터공학 학사학위를 취득하였습니다.
현 CEO 포함 모든 고위 임원진이 기능전문가로서 매니지먼트를 겸임하고 있음을 알 수 있습니다.
애플의 재량적 리더십 모델은 리더십 이론 중 변혁적 리더십의 특성과 맞닿아 있습니다. 1978년 James McGregor Burns가 변혁적 리더십을 소개한 후, 다양한 연구자들에게 관심을 받아왔습니다. 변혁적 리더십은 이상적 영향력, 지적자극, 영감적 동기부여, 개별적 배려의 4가지 요소로 설명할 수 있습니다. 또한 변혁적 리더십은 변화와 혁신을 통해 예상을 뛰어넘는 결과를 만들어낸다는 점에서 평가와 보상을 통해 예측된 성과를 만들어내는 거래적 리더십과는 구분됩니다.
Jung, Chow, and Wu(2003)가 32개의 대만 회사를 대상으로 실시한 연구에 따르면 변혁적 리더들은 구성원들에게 임파워먼트(empowerment)를 제공하고 혁신 지향적 조직 분위기를 조성하기 때문에 조직 혁신에 유의미한 영향을 주는 것으로 밝혀졌습니다. 또한 Kouzes & Posner(2002)는 변혁적 리더들이 팀워크와 협력이 조직의 목표를 달성하기 위한 중요한 요인이라는 것을 설파함에 따라 구성원들이 조직 내 협력에 적극적으로 가담하도록 한다고 주장하였습니다.
위 내용을 통해 변혁적 리더십의 장점이 조직혁신과 협력이라는 것을 알 수 있고 이는 애플의 기능적 조직 구조가 작동할 수 있게 해주는 재량적 리더십과 통한다는 것을 보여줍니다. 애플의 성공적인 제품과 비즈니스 모델 혁신 뒤에 탁월한 조직구조와 리더십 체계가 있다는 것에 대해 알게되니 HRDer로서 애플에 대한 관심이 커지고, 향후 출시할 혁신적 제품과 서비스에 대한 기대감을 갖게 됩니다. 애플의 미래를 응원하며 ‘2030년 팀쿡과의 가상인터뷰’와 함께 본 글을 마치도록 하겠습니다.
‘2030년 팀쿡과의 가상인터뷰’
팀 선생님, 이렇게 만나뵈어서 영광입니다. 바쁘신 데 시간 내 주셔서 감사드립니다. (저자)
아닙니다. 이제 백수라 시간 많아요. (팀쿡)
요즘은 어떻게 지내십니까? (저자)
1998년 이래로 30년간 애플에서 밤낮없이 일했어요… 이제 좀 쉬어야지요. 지인들과 소소하게 여행도 다니고 SCM(Supply Chain Management)에 대한 글도 쓰고 있습니다. (팀쿡)
담백한 일상이네요. 선생님은 SCM을 통해 애플의 수익성을 극대화 하셨는데요. 애플의 SCM 개혁의 필요성은 처음부터 인지하셨나요? (저자)
제 전공은 산업공학입니다. 산업공학이라는 학문은 쉽게 말해서 경영을 수치화된 형태로 관리하여 최적화를 추구하는 것 이지요. 컴팩과 IBM에서 근무할 때도 원자재 부터 최종 제품의 판매까지 전체 흐름을 관리하는 일을 하였고 시/공간에 제약을 두지 않고 가장 효율적인 제품 생산과 물류의 흐름에 대해 고민했습니다. (팀쿡)
한국 기업들은 여전히 ‘의리’ 나 ‘Business History’, ‘Loyalty’ 등이 Vendor사 관리에 주요 Point 인데요. (저자)
하하. 제가 애플에서 근무할 때 부품 벤더사들을 20% 수준으로 줄이긴 했습니다만 위에서 언급된 ‘정량화되기 어려운 부분’ 도 최대한 점수로 환산하여 최고의 부품 벤더사들로 필터링 했습니다. (팀쿡)
벤더사 입장에서는 무시무시 했겠네요. 세계 최고수준의 생산품질과 납기를 맞추려면 극한의 노력이 필요했을 것 같습니다. (저자)
저희 기준에 들어오는 벤더사들은 세계 시가총액 1위의 기업과 고수익 비즈니스를 하게 되니 극한의 노력은 그들에게도 의미가 있었을 겁니다. (팀쿡)
2020년 코로나 사태 이후로는 생산기지를 베트남/인도 등으로 다변화 하셨더라구요. (저자)
저희는 2020년 전 부터 중국 외 지역으로 생산기지 다변화를 추진하고 있었습니다. 중국의 국민소득이 1만불을 넘어가면서 인건비가 부담되기 시작했고 중국과의 무역갈등은 공급 Channel로서의 불확실성을 키웠기 때문입니다. 지역 다변화와 더불어 스마트 공장을 통한 생산효율성도 추진했습니다. 덕분에 애플은 여전히 세계 1위의 SCM Level을 보유하고 있습니다. (팀쿡)
스마트 공장으로 베트남/인도 등의 저임금 노동력이 더 이상 매력이 없어지는 것 아닌가요? (저자)
아이폰에 사용되는 부품이 700여개가 넘습니다. 첨단 부품들은 미국 내 스마트공장을 활용하지만 여전히 노동집약적인 생산도 필요합니다. 물론 이제 애플의 Major Business는 첨단의 웨어러블 기기와 서비스매출이니까 노동집약적 생산 비중은 지속 감소할 것입니다. (팀쿡)
그렇군요. 이미 10년 전 부터 모바일폰 비즈니스의 한계를 웨어러블 기기와 서비스매출로 뛰어 넘으셨는데, 핵심아이디어는 어디서 나왔나요? (저자)
삼성전자나 중국의 모바일폰 제조사들은 ‘제조역량’ 자체는 이미 10년 전에 애플을 뛰어넘었습니다. 하지만 저희는 실질적인 ‘Consumer Trend’를 창조하지요. 단순히 접히는 폰을 만드는 것이 ‘혁신’은 아닙니다. 사용자의 일상에서 지속적인 만족감을 주어야 합니다. 애플은 모바일기기와 서비스의 연동을 완벽히 구현합니다. 예를 들어 애플 글래스는 ‘뇌파인식기술’을 활용하여 고객의 일상의 스트레스 정도를 분석하고 애플 헬스케어 시스템을 통해 심리치료 Solution을 대면/비대면 형태로 즉각 제공합니다. 이는 단순히 제품을 Fancy하게 만드는 것 뿐 이나라 건강 Data Mining, 지역사회의료보험, 글로벌 의사협회와의 공조를 통한 Health Care 생태계 구축이라는 좀 더 거시적인 Project에 돈과 시간을 투자한다는 것 이지요. (팀쿡)
기존 미디어 분야 뿐 아니라 교통, 의료 등의 분야에도 고객 만족을 위한 생태계를 구축하여 이를 애플의 Device와 연결하는 것이 여전히 세계 시총 1위를 지키는 비결이군요. (저자)
인류는 ‘초인간’을 향해 나아가고자 하는 욕구가 있습니다. ‘초인간’은 건강, 이동능력, 생산성, Mind Control, 환경보호 등의 역량에 있어서 기존 인류를 초월하고자 애플이 생산하는 Device와 서비스가 이를 Supporting 하는 역할을 한다고 이해하시면 되겠습니다. (팀쿡)
Mobility 분야에서도 AMOS(Apple Mobility Operation Service)는 일본, 독일 등의 자동차제조사들이 가장 선호하는 자율주행 시스템으로 선정되었더라구요. (저자)
자동차 역시 모바일폰으로 Control하는 시대가 되어 Mobility Software 시스템은 저희가 장악하기 비교적 수월하였습니다. 제조영역 보다는 원격 Control의 최적화 및 차량 내 Info-Tainment 기능을 강화하는 쪽으로 집중하였던 점이 유효했지요. (팀쿡)
정말로 팀 선생님께서 잡스 선생님 사후의 ‘애플’을 재차 퀀텀점프 시켰다는 사실에 깊은 감명을 받고 있습니다. 특히 헬스케어나 모빌리티 분야는 인류 진보에 기여하신 것 같아요. (저자)
과찬의 말씀입니다. 저는 늘 그렇듯이 새벽 4시에 일어나서 출근을 하였고 ‘Stay Hungry’, ‘Stay Foolish’의 마인드로 일을 했을 뿐 입니다. 말을 많이 했더니 허기지고 목이 마르네요. 저는 아보카도 샌드위치와 녹차를 주문할건데 어떤 것을 시키시겠어요? 여기 캘리포니아산 맥주를 드셔도 됩니다. 좀 비싸긴 하지만… 저는 비건에 무알콜음료만 마셔서요. (팀쿡)
네, 저는 캘리포니아롤과 ‘러시안리버’ 주문할께요. (저자)
