2. 인사쟁이의 입사 전 상상했던 나의 모습과 실무

 

1) 아는 것이 힘 vs 모르는 게 약

해가 넘어 갈 수록 취업전선을 돌파하기 위한 기초 스펙은 날로 높아지고 있다.

다들 알다 시피 인사총무쟁이가 되기 위해서는 각종 OA/노무/교육/기획 관련한 교육과 간접경험을 통해서 다들 나는 준비된 팀원이 될 거야! 라며

일을 시작했지만, 이제 막 면허를 딴 초보 드라이버처럼 여기저기 사고 칠 수 있는 일들이 너무나도 많았다.

그중의 하나가 바로 인사에 관련 실무상 아는 것이 힘이 되는 것인지, 아니면 모르는 게 오히려 약이라는 관점에 대한 자아 성찰에 빠지곤 한다.

그래서 신입으로 입사 후 6개월 정도때의 느낌을 되돌아본다면 내가 알고 있던 노동법과  관한 내용이 실무와는 많이 차이 남을 느꼈다.

근로계약서에서부터, 급여, 4대보험, 평가기준, 총무 기초관련 실무를 진행할때 맞닥뜨리는 임직원 당사자 및 최종 결정권자간 의사소통과 이로인한 현장 업무 분위기를 익히는데 있어서는 사전에 준비한 지식이 모든것을 해결할 만큼 꼭 도움이 되지는 않았었다.

이는 오히려 올바른 답을 도출 하기에 있어서 모호성이 커지는 케이스도 있었다.

예) 퇴직금 퇴사 14일 이내 지급 => 실무의 경우 익월말 또는 회사마다 각기 상이함

기본적인 연차(입사기준, 회계기준) 산출 방법에서부터 알고 있던 지식대비 다르게만 느껴졌다. 그래서 미리 직무관련 지식을 채우는 것도 중요 하지만

대체적으로 갓 들어온 신입은 절대적으로 쌩 100% 신입사원은 없기 때문이다. 인턴/대외활동/아르바이트 등을 통해서 최소한의 직무 간접경험을 하므로 백지의 신입이 아닌 사람도 있기 때문이다.

아는 것이 힘이 되는 것과 모르는 게 약에 대한 이야기의 결론은 이렇다.

아는 것이 힘이 되려면, 정말 아는 만큼이 아니라, 아는 만큼 이상의 명확한 개념을 이해하고, 실무로 도출 할 수 있어야 한다는 점이다.

따라서 입사 전의 지식을 탑재하되, 실무에 적용하는 연습의 과정이 충분히 필요하다.

ERP와 자동 엑셀로 하면 되지 않겠냐고? 세월이 좋아져서 e-HRM등 여러 도구를 이용하면 편리하다. 다만 이러한 기본적인 산출 메커니즘에 대한 이해가 없다면 원천 기승전결을 어찌 알겠는가? 필자도 3년 차 때에는 ERP 도구가 없으니까 불편하다는 이야기를 어필해보았지만, 원천 원리부터나 알고 나서 이야기하라는 이야기를 들었다. 나도 5년 차가 되어보니 이제야 그 뜻을 이해 할 수 있게 되었고, 비로소 무엇을 머리에 탑재해야 좋은 인사 팀원인지 알게 되었다.


 

 

2) 실무 vs 이론

실무와 이론의 달리한 점을 가장 크게 느낀 것은 노동법과 실무도 있었지만, 그중에서도 역시 산재/공상에 관한 부분이 너무나도 크게 와닿았던 부분이 있었다. 첫 회사에서는 산재 위험성이 높은 사업장이 주요 사업장이다 보니, 심심치 않게 많게는 연 10건 이상의 크고 작은 산재 사건들이 발생하였다. 입사 전에 내가 생각했던 산재의 개념은 “근로자가 무조건 업무상 상해를 입으면 1일 이상의 통원이상이 필요한 정도의 수준이라면 산재를 처리 하게 되어있을 것이다”라고 상상만 해봤었지 실제 산재 발생 후 최초 후속 조치 후, 내부보고서 및 산업재해 조사표를 보내고, 공상/산재 여부를 결정하고 등등의 실무를 처리하면서 이론과는 정말 많은 차이점을 느낄 수 있었다.

대체적으로는 중대 사항(후유증이 심각한 정도, 또는 1인 이상의 사망, 신체 50% 이상 손상)의 산재가 아니고서야는 할 공상으로 처리하는 경우가 많았으며, 이게 인사팀에서 하는 일이 올바른 일일까? 라고 말이다.

인사평가 진행 때도 작은 지원 업무만 했었지만, 결과치만 보았을 때에는 사회 구조적 성분에 따른 차등(상세히 설명 하지는 않겠다.) 에 대한 결과를 볼 때마다 이론과 실무에 대한 가장 많은 차이점을 느꼈다. 사회 정의구현과 인사평가는 엄격히 별다른 내용이다.

하지만 인사 총무 실무자는 이점을 생각해야 한다. 법적으로 지정하고 있는 근로자/사용자를 구분하는 인사 관련 실무 종사자의 개념을 떠나서. 우리 인사 총무 실무자들은 근로자이면서도, 근로자 대표이면서도, 사용자 대표가 될 수도 있고(각 직급, 환경따라 상이함) , 노사간 조율하는 관계자가 될 수도, 사용자의 프로젝트 시행자가 될 수도 있는 카멜레온 같은 직무의 특성이 있다는 점이다. 말이 좋아서 조율하는 관계자 ”가교“ 역할들이고, 기어 사이에 기름칠의 느낌으로 표현하는 사람이 많지만, 사실은 사용자를 위한 부드러운 업무처리와 분위기를 만들어 주기 위한 광대와도 같을 수도 있다.

따라서 인사 총무 실무원은 8색 조의 매력을 가지고 늘 대응을 해야 한다고 생각한다.

누구나 다 알고 있지만, 이론과 실무의 차이점은 정말 많고, 회사마다 다양한 문화와 업무 프로세스를 가지고 있기 때문에 그 회사에 어울리는 사람이 되어야 한다. A사에 가면 A 캐릭터로 바뀌어야 하고, 팀원과 있을 때, 과장님과 있을 때, 부장님과 있을 때, 임원분들과 있을 때마다 캐릭터가 달라져야하고, 표현하는 방법과 상대방과 원활한 커뮤니케이션을 하기 위해서는 마주 하는 조직과 사람에 따라 동기화가 되어야 한다.

대체적으로 신입들이 하는 구어를 알아보자.

아! 저는 이렇게 안 배웠는데요(X)

아! 저는 이렇게 안 해봤는데요(X)

아! 저는 이건 처음 해봐서 모르겠습니다(X)

아! 이건 팀장님께서만 진행하셨던 겁니다(X)

아! 지시대로 진행 후  비고 사항이 있다면 중도보고 드리도록 하겠습니다.

마감일자는 언제까지입니까? (O)

사장님 뉴노멀에 관한 업무 프로세스에 관한 레벨별 대응 개선방안이 필요합니다. (X)

사장님 기업경영 환경변화에 따른 인사기획 개선안이 필요하여 보고드립니다. (O)

※ 언제까지나 개인적인 내용이므로  참고

농담 반 진담 반으로 하는 이야기지만, 이론과 실무는 어휘에 따라, 색깔 표현에 따라서 매우 많이 방향성이 달라진다.

당연한 이야기지만, 인사 총무 관련 업무 중에 이야기는 실무자 사견과 목소리톤과 중요도에 대한 바디랭귀지에 따라서 듣는 사람으로 하여금 어떤 내용이든 색깔의 목소리 톤의 높낮이와 짙은 정도를 색칠해서 전달이 가능한 사람이다.

늘 중간관리자의 관점에서 잘 고려해서 올바르게 전달하고 왜곡되지 않도록 회신/보고를  드려야 한다.


 


3) 미생 예시

가장 재밌게 정주행했던 드라마 ”미생“ 모 회사의 경우에는 신입사원 OJT 필독 도서로도 공식적으로 활용하는 기업도 있을 정도로 드라마 내에서 사회생활과 사무/현장 종사자들에 대한 임팩트 있게 간접경험을 통하여 올바른 교육을 받을 수 있는 자료 중 하나로 생각한다.

입사 전 1회차, 입사 1년 차 2회차, 입사 3년 차 이후 3회차 재밌는 사실은 이것을 총 4회차 정도 정주행을 해보았는데, 연차별로 보는 해석의 기준이 매우 달라진다는 점이다. 신입 때에는 막 들어온 친구들의 입장이 보였고, 3년 차 이후에는 대리급 캐릭터들의 하는 이야기들에 많은 공감을 얻었었다.

인사실무자의 입장이 아니더라도, 사회생활 1년 차, 2년 차, 3년 차가 바라보는 관점에 따라 일하는 방식도 달라진다고 생각한다. 다만 인사 실무특성의 경우에는 회사마다 다르겠지만 절대적으로 인사 실무에 있어서 보수적이지 아니하고, 가볍지 아니한 일이라는 것이다.

이것에 대한 채용/평가와 전보에 따라 그들의 삶의 중요한 터닝포인트 또는 중요 포인트를 결정하는 과정에서 개입하는 실무자이기 때문이다.

나는 사원이니까 주임이니까 과장이니까 결정권이 없는데 뭐가 중요해?

-> 맞다. 당신들은 최종결정권은 없지만, 그 사이 과정에 대한 톤 앤 매너를 만들 수 있는 유일한 사람이다.

명심해라 신입이든 과차부 이사급 이상의 분들은 과정에 결과를 만들 힘 또한 존재하는 것이다.


 

4) 이해할 수 없는 실무현황, 대체 왜???

늘 채용하면 꼭 의사결정이 갈린다. 인사에서 신명나게 인원을 간추려서 최종 선발인원은 최종면접에서 결정권자 임원분들께 만족스럽지 못하는 경우가 대다수 이다. 그리고 나서는  전혀 보기 드문 면접 지원자중 A인원에게 매력에 빠지신건지 이해하기 어려운 최종 선발을 지시 한다. 실무에서는  같이 업무를 하려면 많은 시행 착오와 적응교육의 시간이 필요할 것으로 보인다. 그러나 인사 실무자라고 해서 모든 것이 매의 눈일 수는 없다. 다만 계측화 하여 수치화를 했을 때의 지표를 만들어주는것이 일반적으로는

가장 효율적인 인사관리를 진행 할 수 있는 의사결정에 폭을 좁히는 일이라고 생각하면 될 것이다.

여담으로 최종결정권자분의 15년 이상의 경력에 대한 눈은 매의 눈까지는 아니지만, 그에 준한 통찰력을 가지고 계신 분들이 대다수이기 때문에, 간혹 아닌 것 같은 채용의 결정사항도 가끔은 그들의 의견에 귀 기울여줄 필요성이 있다.


 

5) 보고서 작성법 이야기 (올바른 작성법과 계측 화 방안에 대하여)

위에서 이야기했던 계층화에 대한 이야기를 했다.

인사평가뿐만이 아니다. 우리는 문과 계열을 업무를 하고 있다.

물론 실무자들의 전공은 천차만별이지만, 대계 법/상경계열의 인원이 많은 편으로 알고 있다.

늘 계측 화해서 증명했을 때 우리는 우리가 하는 일을 정상적으로 하고 있다고 평가받을 수 있을 것이다. 아직 이러한 개념이 얼마나 잘 굳어졌나 그렇지 않으냐에 따라 회사에서 대우가 다를 수도 있을 것이지만, 계측화 하기 어려운 일을 우리는 하는 것이다.

그렇기 때문에 사람을 돈으로 볼 수도 없고, 시험지 점수 매기듯이 점수를 매길 수는 없지만, 최소한 사용자와 노동자 간의 올바른 평가 방법을 진행하고 있다고 기준을 정해주었을 때 노사 간 올바른 의사소통을 할 수 있는 최소한의 기준을 마련하고 지켜나가야 하는 것이 올바른 보고서라고 생각을 한다.

사측의 입장을 강하게 어필하면서도 노동자 측의 입장을 적당히 혼합 해주면서 양측간의 교류를 하게 해준다고 하지만,

사실을 사측의 입장에서 이해 할 수 있는 근거를 만들어가는 일이 더욱 중요하기에 계측화된 보고서는 인사평가가 아니더라도 꼭 필요하다.


 


6) 시사점 및 에필로그(어떻게 접근하고 올바르게 대응해야 할지에 대한 것)

지금껏 쭉 이야기해보았었는데 원래 답이 없는 게 인사 업무다. 답이 없기 때문에 답을 찾으려고 하면 답이 보이지 않는다.

답을 찾지 말고, 그냥 그들이 원하는 것에 준하는 것을 전달 할 수 있는 양측간의 이해 방법을 고려해서 내용을 전달해서 설득하는 것이 가장 좋을 것으로 보인다.


7) 맺음말

상생이란 말은 이전부터 존재만 하지, 실제로 사용 할 수 있는 말은 아니다, ”상생“하지 말고 ”공존“ 할 수 있는 방안을 머리 싸매고 진지하게 고민 할 수 있기를 바라본다.

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