우리나라에 코칭이 도입된 지도 어느덧 20년을 훌쩍 넘어서고 있다. 2000년대 초반 코칭이 도입된 시기만 하더라도 ‘코칭’은 경영자나 팀장급 리더들 대상으로 ‘외부 전문 코치’가 진행하는 것이 일반적이었다. 주제 또한  리더십과 성과관리에 한정되어 진행되었다.  그러나 바야흐로 지금의 코칭은 기업내에서 리더만이 아닌 다양한 계층으로 확산되고 있으며 코칭에 대한 주제도 구성원의 성장에 중심을 두어 전문성 향상을 위한 방향, 성과 향상을 위한 일하는 방법 개선, 협업, 사내 경력개발 등 다양해지고 있다. 특히, 그 중 두드러진 변화는 외부전문코치 중심 에서 사내 리더나 구성원 중에서 전문 코치를  육성하려는 경향이다.

기업이 사내 코치(Internal coach)를 육성하는 데 관심을 갖게 된 배경은 다음 세가지로 요약할 수 있을 것이다.

첫 번째 이유는 ‘리더의 역할 변화’이다.

유일한 상수는 “변화”라는 말이 있듯이 코로나19를 지나면서 경영환경은 BANI 시대로 전환되고 있다.  캘리포니아 대학의 교수이자 역사가, 연구원 및 미래연구소 회원인 자마이스 카시오(Jamais Casio)는  BANI라는 약자를 만들었는데 이는 부서지기 쉬우며 (Brittle), 불안하고 (Anxious), 비선형이며(Non linear), 이해하기 어려운 (Incomprehensible) 혼돈 상황을 의미한다. 기업경영의 불확실성이 한 층 더 난해하고 복잡해 지고 있기 때문에 리더의 역할도 변화하기 마련, 환경에 대한 맥락적 이해와 공감 역량이 더 필요해졌다. 수시 성과관리와 구성원에 대한 개인적 케어에 대한 역할의 비중이 커짐에 따라 코치적 역할이 요구되고 있는 것이다.

두 번째 이유는 ‘관리의 효율성’이다.

외부전문코치를 통해 코칭 프로그램을 시행할 경우 고퀄리티의 코칭을 제공 받을 수 있는 장점이 있지만 기업 입장에서는 코칭 역량이 사내에 내재화 되지 않으며, 회사의 비즈니스 이해와 기업문화를 이해하는 데 시간이 소요되는 면이 있는 것이 사실이다. 이를 보완하기 위해 오히려 외부 전문코치를 통해 사내 리더와 구성원 중 적임자를 코치로써 육성하여 직무를 부여하는 것이 효율적일 수 있다. 사내 구성원들을 코치로 활용할 경우 본연의 직무를 수행하면서 코칭을 제공하는 것이 가능하며 무엇보다 회사에 대한 이해도가 높아 실질적이고 구체적인 코칭이 가능하다.

세 번째 이유는 구성원의 조직문화와 리더십에 대한 만족 증가이다.

사내 코치의 역할을 팀장급 리더들에게 부여함으로써 구성원과의 면담이나 미팅 시 코칭적 경험을 제공하게 될 때 긍정적 직원 경험이 상승하게 되어 자연스럽게 직무 만족과 몰입도 올라가게 된다. 최근 들어 그룹 코칭, 1 on 1 미팅 제도가 확대되고 있으며, 리더들에게도 이에 부합하는 코칭 역량과 코치다움이 요구되고 있다. 리더와 구성원이 수평적 관계에서 솔직하고 개방적으로 자신들의 생각을 이야기할 수  있고, 수시로 피드백을 받을 수 있는 장점이 있다. 그에 따른 결과로 팀장급 직책자 의 ‘코치화’가 새로운 트렌드로 대두되고 있을 정도이다.

기업의 입장에서 사내 리더와 구성원들을 ‘전문 코치화’한다는 것은  리더로서의 자기 인식 확장을 위한 역량을 향상할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 리더를 코치로 육성하고 코칭적 방법으로 구성원들에게 영향력을 발휘함에 따라 리더와 구성원의 관계와 대화의 수준에서 질적인 향상을 함께 기대할 수 있다.

그렇다면 한 기업 내에서 사내코치로 존재하는 방법은 무엇일까?

첫째, HR부서에서 코치로 직무를 부여하고 “발령”을 받는 방법이  있다. 이를 위해서는 최고 경영층과 HR/HRD 부서가 코칭을 기업 문화의 한 부분으로써 리더십 개발과 수평적이고 유연한 조직문화를 위한 방법으로 받아들이는 것이 선행되어야 한다.
그렇지 않은 경우는 팀장, 혹은 구성원으로서의 담당 직무를 수행하면서 사내외 코칭 프로그램에 참가 후 HRD팀이나 사내 코칭 커뮤니티를 통해 코치로 활동하며 조금씩 영향력을 넓혀가는 방법도 좋다.

둘째, 사내코치는 외부 전문코치 수준의 코칭 역량을 갖춰가야 한다. 고객인 리더와 구성원에게 양질의 코칭을 제공하기 위해 다양한 코칭 프로그램에 참가하여 꾸준히 학습하고 공신력 있는 코칭 자격을 취득해 나갈 필요가 있다.
사내코치는 이미 회사에서 노출되어 있기 때문에 외부전문코치가 갖는 새로운 이미지로 다가가기는 어려울 수 있다.
– 엥? 저 사람이 코치라고?
– 아니 나보다 직급도 낮은 데 무슨 코칭을 받나? 등의 저항에 부딪힐 수도 있다.
사내 코칭은 HR에서 코치에게 코칭을 의뢰하는 경우와 리더와 구성원들이 코치진을 선택하는 방법을 통해 제공되기 때문에. 혹시 기업에서 인지도가 낮은 편이라 하더라도 코치로서의 전문성으로 어필을 할 필요가 있다.

셋째, 역시 코치로서 존재하기위한 노력이 필요하다.
코칭은 마치 하나의 새로운 외국어를 배우는 것과 같이 코칭적 언어를 배우는 과정이라고 할 수 있다.
외국에 여행을 한다고 생각해보면, 여행이 가능한 수준, 학교에 입학해서 공부를 하는 수준, 해외 취업을 통해 일을 하는 수준 등 언어의 영역과 사용하는 단어의 레벨이 다르듯이 코칭도 마찬가지이다.
언어학자인 레비나스의 말대로 아는 단어만큼 생각할 수 있다. 코칭의 자격 레벨 만큼 제공할 수 있는 코칭적 언어의 수준이 풍부하고 깊어질 것이다.
코칭은 코치와 고객 두 사람 사이의 “대화”로 이루어진다. 코치는 이 언어를 습득하고 훈련하는 과정을 통해 내면의 변화와 성숙을 경험하게 되며 자기 변혁을 넘어 타인의 성장을 돕는 단계로 성장하게 된다.
사내 코치로서 코칭윤리를 준수하는 것, 자기 내면의 성찰을 통해 지속적인 자기 검열을 해가는 과정을 통해 긍정적이고 선한 영향력을 조직 내 전파하는 것이 코치로서 존재하는
모습일 것이다.

개인화 되어가는 조직문화에서 구성원들에게 어떤 “경험”을 제공할 수 있을까?
리더들의 사내코치로서의 역할은 구성원에게 “성장”의 경험, “동기부여경험”, “자율적이고 주체적업무수행”의 긍정적 경험을 제공할 수 있다.
더 많은 기업이 사내코치제도를 도입하고, 리더와 구성원이 코치가 되는 도전을 하길 기대해본다.