교육을 진행하면 항상 느꼈던 것이 있습니다. 과연 구성원이 이것을 다 수용할 수 있는 시간적인 여유가 있을까? 교육이 정말 실무에 영향력을 끼칠 수 있는 것일까? 답은 아직 명확하게 정확하게 내리지는 못하겠습니다.  확실한 것은 교육을 통해서 가능성의 점이 형성되고, 시간이 지나면 다양한 상황에서 쓰임새가 있다는 것입니다.

블렌디드 러닝은 변화하는 시대에서 직업,직무를 벗어나 나중에 또 다른 미래를 개척하려고 하는 상황에서 유용합니다.  전통적인 이수율/만족도 등으로 평가하고 관리해야 하는 입장은 변화하지 않을 것 같습니다.

| 블렌디드 러닝을 들어보셨나요?

모바일 교육, 온라인 교육 다양한 명칭이 우리에게 교육이라는 집합의 세부 영역으로 불렸습니다. 어느 순간 저에게 들렸던 용어가 생소했습니다. 그것은 ‘블렌디드 러닝’ 이었습니다. 사실 입사 전에 SK텔레콤 TTL Tomorrow Creator 1기 활동을 수행하면서 SK텔레콤 사내 교육 일부(비즈니스 매너, 마케팅 기본 이론)를 접한 경험이 있어서인지 기업의 온라인 교육 환경은 낯설지 않았습니다.

입사 후 유통망 온라인 교육 채널을 접하고, 모바일 APP 연동 강의 시청 환경이 있었기에 블렌디드 러닝이 과연 어떤 영역을 지칭하는지 궁금했습니다.

막상 새로운 용어는 늘상 느끼지만, 일상에서 이미 익숙하게 사용한 상황/시스템을 새롭게 정의하여 이목을 집중하는 역할을 하는 것 같았습니다. 그래서일까요?  초기에는 이런 교육 프로그램으로 소개되는 디바이스 연계 활동인지 알았습니다.

사전적 정의를 살펴보면, 위키디피아에서 이런 내용이 있습니다.

▶ 혼합형 학습, (Blended Learning, 블랜디드 러닝) 

혼합형 학습(Blended Learning, 블랜디드 러닝)은 두 가지 이상의 학습방법을 결합하여 이루어지는 학습을 이야기합니다.  면대면 교육이 가진 시간적, 공간적 제한을 보완하는 방법으로 소개합니다. 문제점으로 지적되는 부분이 나홀로 학습에 대한 동기유발 저하, 메타버스 가상영역에서 교류를 하더라도 실제 아날로그 접촉이 없는 감정의 상실 등을 이야기합니다. 

네이버 지식백과에서 찾아보면, 블렌디드 러닝 유형을 소개한 내용이 있습니다.

대략적인 내용을 간추려보면, 교육 접근에서 자기 주도성 여부를 갖고 학습량과 인원 및 시간(라이브/녹화재생)을 조절합니다. 방법 차원에서는 강의/패널,그룹 토의/시뮬레이션 등 활동으로 접근할 수 있습니다.  대다수는 주/월 단위 온오프라인 프로그램 배치를 조절하여 시간을 업무와 겹치지 않는 선에서 진행하는 것을 선호하는 상황으로 연결하는 것 같습니다.

사전적 정의를 살펴보면서, 문득 아래 내용이 떠올랐습니다.

우리는 왜 교육을 영업이익과 관련 짓는 수치화가 불가능해도 계속 접근해서 발전시키는 것일까요?

그에 대한 해설이 아래 문장이라고 생각합니다. 셀프 리더십으로 불리울 수 있는 자기관리, 성장에 대한 동기부여 강한 실천력을 이야기하는 내용으로 변화가 빠른 현 상황에 적합한 것 같습니다.

블렌디드 러닝도 우리의 시간을 효율적으로 활용하고, 직업이 아닌 개인의 일 처리 역량과 통찰력을 형성하는 동기부여가 있기에 가능합니다.  조직에서는 이러한 개인의 동기요소를 목표 달성과 같은 맥락으로 가져갈 수 있는 방향성을 제시하여 동참하는 환경조성이 필요합니다.  단순히 안내하고 끝나는 것보다 일부 소수 인원이라도 이 내용을 통해서 변화를 맞이할 수 있다는 믿음으로 세심하게 접근하는 노력이 필요합니다.

| 사내 교육 이수율 관리, 담당자 전략이 필요하다.

처음에 온라인 교육, 오프라인 교육 두 가지 유형으로 접근해서 구성원 이수율 관리하는 상황은 어렵지 않았습니다. 그러나 주니어시절 (4년차, 보통 기업의 규모에 따라 주니어라고 보는 년차가 다를 수 있습니다.) 그렇게 진행하면 오히려 반복적인 앵무새 알람으로 구성원에게 각인되는 부정적 이미지를 형성하는 것을 깨닫게 되면서 업무를 대하는 방법론을 변화했습니다.

여기에서 참고할 수 있었던 책 내용이 있습니다.

피터드러커의  ’21세기 지식경영’ 인데요, 흔히들 사람은 변하지 않는다고 이야기합니다. 끝없이 설득하고 회유해도 바꿀 수 없다고 말이죠.

그런데 업무 스타일을 개선하는 것은 가능하다고 생각합니다. 자신에게 맞지 않는 방식을 고집했는지, 틀에 강요되는 압박감이 있었는지 여기에서 그 해답이 있습니다. 저도  초기에는 업무가 하나 이상의 일이 많이 있어서 빠르게 처리하는 것을 목표로 진행했습니다. 그러면서 점차 이수율 숫자에 집착하고 내용 이해보다는 다른 지역본부 평균보다 더 높은 수치를 기록해서 최소한 임원진에게 조직이 실적 외에도 다른 부분도 충실히 임하고 있는 긍정적인 이미지를 보여주고 싶었습니다.

사실 이런 부분은 본사/계열사/자회사 구성원들이 느낄 수 있는 내용입니다. 1~3분기 지나면 4분기 조직개편 이슈에서 자신의 직무가 살아남더라도 조직의 영향력이 크게 줄어들 수 있는 부분이 바로 늘상 언급되는 교육의 효과와 실제 담당자의 역량이 필요한지 의구심을 계속 무언의 압박으로 받기 때문입니다.

조직에서 흔들리지 않는 나의 정체성, 업무가 바뀌더라도 일 하는 방식과 조직 및 구성원과 협력할 수 있는 관점을 형성하는 것이 전략이라고 생각합니다.

| 업무를 하면서 입에 익숙한 용어, L/H/C 

업무는 정적요소, 동적요소로 구분할 수 있습니다. 특히 기업의 이익 가치가 수치로 표현될 수 있는 ‘정적요소’와 동기부여 등 조직의 문화와 업무 환경을  ‘동적요소’ 라고 지칭합니다. 사내 교육의 온라인,오프라인,모바일 등 다양한 교육 유형에서도 가장 중요하게 여기는 것은 구성원 자발적인 학습 의지를 형성하고, 현장 실무에 즉시 적용할 수 있는 내용을 명확한 메시지로 전달하는 것입니다.

아래  3가지 용어를 꼭 기억하면서 행동으로 실천했습니다.

L  (Lead) : 월 단위 이슈 파악, 주 단위 업무순환 파악해서 강의/교육 배치 안내하기!

단순히 이끌어 가는 주도적인 역할을 기대할 수 있지만, 제가 정의하는 Lead 는 조직의 다양한 이해관계를 파악하고 교육 집중시기를 정해서 진행하는 것입니다. 교육의 집중시기를 정하는 것은 단순히 구성원의 여유 있는 시간을 공략하는 것이 아닙니다. 조직에 따라 월초, 월말 두 가지 유형에서 바쁜 시기가 다르지만 공통적으로 집중할 수 있는 시기가 겹치는 상황이 발생합니다.  정산 이슈가 이런 예시로 들 수 있는데요. 해당 기간을 피해서 일주 단위에서도 영업개시일, 마감처리일 제외한 요일에 교육 활동을 계획합니다.

H (Help) :  이수기간 단기/장기간 일정에 따라 주 1회~4회 현황 공유, 강의 보충 내용 자료배포!

이수 완료일을 기점으로 5일 전부터 조직별 이수현황을 통계로 확인합니다. 그리고 낮은 팀을 중심으로 이수/미이수 구성원 1차 안내, 강의 요약본 및 추가로 연계할 수 있는 영업정책/부가자료를 가공해서 배포합니다. 이후에도 2차례 이수율을 공지하면서 미이수자 대상 교육 환경 점검 및 연차 유무를 파악해서 대처방안을 마련합니다. 상황에 따라서 조직장 통해서 커뮤니케이션이 가능하지만, 바쁜 시기에는  직접 소규모 미이수자 대상 연락(메시지/사내메신저/사내메일/유선연락)을 동원해서 관심을 갖도록 지속적인 정보를 제공합니다.

C (Check):  이수완료일 오전,  최종 이수율 현황 공지 및 다음 강의 소개

여러 강의가 겹칠 경우에는 구성원들이 이수기간 혼란을 갖고 누락하는 경우가 발생합니다. 마지막 단계에서는 이를 당일 완료시점으로 현황을 공지해서 이수율 낮은 조직 대상 공지 및 미이수 구성원 소속 조직 동료/직책자 대상 강의 시청 환경 오류여부를 확인합니다. 이후 미이수 구성원에게 다시 안내를 진행하여 업무시간내 완료할 수 있도록 독려합니다.

업무마감 시간, 다음 강의 소개와 더불어 이수율 조직별 현황을 차수 단위 누적자료를 공유합니다.

해당 자료를 통해서 직책자들도 구성원의 교육여부를 파악하여 실적 대비 학습여건 충실여부를 파악하게 합니다.  단순한 진행처럼 보이더라도 해당 과정을 통해서 이수/미이수 구성원 자료와 조직 추이를 살펴보면 KPI 지표 및 비영업 지표에서도 관심도가 비슷하게 나오는 상황을 발견할 수 있습니다. 이런 부분을 조직 진단 코칭에서도 참고자료로 활용할 수 있다고 생각합니다.

참고로… 

L/H/C 는 SKMS (SK MANGEMENT SYSTEM) 에서 소개하는 내용으로 최근  버전에서는 언급이 없을  수 있습니다.  필자가 입사해서 연수원 교육 받을 당시 08년도 버전에서는 이 용어가 저에게 있어서 업무를 대하는 자세의 기본으로 여겨지는 슬로건이나 다름 없었습니다.  입사 3 년차, 업무의 정체성이 혼란이 오던 시기가 있었습니다. 당시  직책자 진급 SKMS 시험 고사장 준비하면서  책장에 보관했던 책자를 꺼내서 읽어보니 어쩌면 이 용어가 저의 혼란을 덜어줄 수 있는 나침반 같은 역할이라고 생각했습니다.

개인적으로 완벽하게 적용하는 것은 어렵지만, 일의 혼란이 오거나 누락을 방지하기 위해서 나름의 패턴을 형성하는데 도움이 되었습니다.

| 입체적 Location 파악, 현장과 이해관계 부서 이해

L/H/C 를 머리에 담아두고 업무를 수행해도 자칫 나의 업무 영역에서 이해하면 강의 이수율에 집착하여 조직의 움직임에 둔감할 수 있습니다. 이를 방지하는 것은 조직의 입체적 Location 파악이 필요합니다. 교육 담당자의 입장에서 다른 부서의 일도 관심을 가져야지 하면서도 늘상 생각보다 일의 손길이 많이 가는 요소가 생겨서 메인 영역 외에는 에너지 분배가 어렵습니다. 그러다보면 자신도 모르게 조직의 상황과 무관한 강의 계획, 교육 결과 맹신론에 빠질 수 있습니다.

이를 방지하는 것은 앞으로 블렌디드 러닝으로 다양한 교육 수요와 공급이 넘쳐나는 상황에서 적절한 선을 유지하는데 도움이 됩니다.

입체적 Location 이란? 

모든 일이 입체적으로 구성되어 있다는 관점에서 자신의 위치를 파악하는 것입니다. 본인이 속한 조직의 상위부서, 관련 부서의 일이 어떻게 흘러가는지 관심을 가져야 하는 것입니다. 조직에서 부여 받은 일이 자신의 일로 생각하기 쉽지만, 모든 업무는 연결되어 있기에 일의 파악의 깊이를 더하는 과정에서는 넓은 관점으로 인과관계를 를 파악합니다.

교육업무는 특성상 구성원에게도 실무와 무관한 정보전달 중심 이미지로 비추어질 수 있습니다. 이런 상황에서 해당 부서의 정책, 마케팅 이슈, 전사 이슈 등 다양한 상황을 입체적으로 파악하는 것은 관점을 변화할 수 있습니다.  평면에 머무르는 조직관점을 벗어나는데 노력을 하면 진행에서 보이지 않았던 보완요소를 발견합니다.

보완요소는 상황에 따라 현장 방문을 통해 직접 친밀한 관계를 형성하면서 얻어지는 정보도 있고, 관련 부서 사람들의 업무 이야기에서도 발견할 수 있는 인사이트가 있습니다. 결국 블렌디드 러닝은 변화하는 산업 트렌드에서 구성원에게 즉시 필요한 내용을 공급하고 수요에 적합한 지식을 제공하기에 이전과 다른 관점을 갖고자 하는 노력을 동반합니다.

블렌디드 러닝은 앞으로 AR/VR, 메타버스 공간 등 다양한 디바이스 및 영역에서 활발하게 진행될 것입니다.  

교육담당자는 이러한 변화를 자신의 업무를 바라보는 관점변화, 구성원 대상 커뮤니케이션 방법을 고민하고 실험하는 도전이 기다립니다.

자칫 조직과 구성원의 긍정적인 기대치를 충족하지 못하는 부분으로 힘든 시기가 있겠지만, 조직의 목표달성 및 문화를 구성하는 DNA 는 교육담당자의 노력과 인내의 시간이 동적/정적요소를 업그레이드 할 수 있는 촉매제입니다.

▶ 참고 

1) 커버이미지 : Photo by Ezi on Unsplash /텍스트 후작업

2) 위키백과  ‘블렌디드 러닝’ 검색 (링크)

3) 네이버 지식백과 ‘블렌디드 러닝’ 검색 (링크)

4) SKMS 08년 버전 용어 참고 (L/H/C, 입체적 Location )