안녕하세요? 인사담당자의 일 연재팀입니다. Case Study 개념을 도입하여 원고를 쓰고 있습니다. 가상회사의 인사제도를 설계하는 방식인데요. 가상회사의 기본정보는 매번 같이 기재하고 기본정보 및 원고를 함께 올리는 방법으로 진행하고 있습니다. 원고 업로드가 많이 늦어져서 죄송합니다.

[가상회사 IT Systems 소개]

▶ IT Systems 회사소개

IT Systems는 업계 10위권 ERP업체로 1992년에 설립하여 현재까지 ERP, 문서보안 등의 SW를 개발하고 판매하는 코스닥 상장사인 중견기업이다. 2020년부터 오너 2세 경영으로 회사 리더십의 변화가 있었고 기존 중소·중견기업용 ERP에서 ERP기반 통합 모바일 업무관리 플랫폼으로 진화하기 위해 새로운 시도를 하고 있다. 최근 모바일 업무관리 스타트업 인수를 검토하는 등 변화하는 환경에 맞게 사업구조를 확대하고 있는 회사다

 

▶ IT Systems 사업영역

IT Systems의 사업영역은 ERP를 기반으로 그룹웨어까지 확장한 ERP사업과 Paperless를 중심으로 시작한 문서보안 및 파일 암호화 DRM사업으로 구성되어 있다. 이익비중은 ERP사업이 58%로 조금씩 성장하는 DRM사업으로 인해 이익비중이 줄어들고 있으나 여전히 회사의 핵심사업으로 자리 잡고 있다. 신규사업으로 모바일 업무관리 도구를 개발하고 있다.

 

▶ IT Systems 조직구조 변경내역

인력규모는 220명이다. 연구인력이 141명으로 전체 인력의 64%를 차지하는 개발중심의 지속적으로 성장하는 회사이다. 조직구성은 연구소 포함 3개 본부, 2실, 19팀이다. 기존 개발본부를 연구소로 변경하고 개발본부내 팀으로 되어 있던 개발조직을 상품별로 실단위 조직을 추가하여 업무에 맞게 팀구조를 변경하였다. 영업본부를 마케팅본부로 변경하고 각팀내 영업담당이 하고 있던 고객불만대응조직을 CS조직으로 통합하였다. 경영지원팀으로 묶여있던 재무회계, 관리회계, 인사, 총무 조직을 회계팀, 기획팀, 인사팀, 총무팀으로 분할하고 기획팀과 인사팀은 대표이사 직속으로 조직위치를 변경하였다. 새로운 사업기회를 찾고 성장하기 위해 사업개발팀을 신설하여 대표이사 직속으로 두었다.

 

▶ IT Systems 경영진 (임원진 8명, 3.6%)

[강창업 명예회장]

전산학과를 졸업하고 IT회사에서 근무하다 IT시스템즈를 창업하였다. 국내 ERP업체로서 건실한 회사로 성장시켰으며 2019년말 아들 강력한 부회장에게 경영을 맡기고 지금은 창업멤버들과 함께 일선에서 물러났다.

 

[강력한 대표이사 사장]

경영학을 전공하고 미국에서 MBA를 졸업한 후에 컨설팅 회사, VC 등을 거쳐 2016년에 IT Systems에 상무로 합류한 뒤 2019년말에 사장으로 승진한 뒤 2020년에 대표이사로 선임되면 본격적인 2세 경영을 시작하였다. 기존 Web기반에서 모바일 및 플랫폼 기업을 전환하기 위해 많은 투자를 하고 있다

 

[이기술 연구소장/CTO 부사장]

전산학을 전공하고 ERP 개발 중심의 경력을 가지고 있으며 IT Systems 연구개발 초기부터 합류하여 기술개발의 핵심인력으로 성장했고 지금은 연구소장 겸 CTO로서 R&D조직을 이끌고 있다. 강력한 사장의 상품전략에 따라 직속으로 모바일 개발조직을 두고 모바일 전환에 전사적인 기술역량을 집중하고 있다.

 

[조연구 ERP개발실장 전무]

컴퓨터공학을 전공하고 소프트웨어 개발자로서 대기업 SI회사에서 과장까지 근무하며 다양한 개발업무를 경험하였다. IT Systems에 차장으로 입사하여 임원까지 오른 ERP 관련 국내 최고전문가 중 한명이다. 아직도 엔지니어로서 현역이라는 마인드를 가지고 있으며 관리업무는 최소화하고 개발자로서 업무를 중심으로 하고 있다.

 

[박개발 DRM개발실장 상무]

컴퓨터공학을 전공하고 IT Systems에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 회사내에서 여러 프로젝트를 거치며 프로젝트 관리나 기획 영역에 흥미를 느껴 회사 핵심인재 관리 프로그램을 통해 MBA를 수료하였다. 엔지니어에서 IT기획자로 커리어를 전환하여 신사업인 DRM분야의 개발을 총괄하고 있다.

 

[조추진 모바일팀 이사]

컴퓨터공학을 전공하고 미국에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 아마존과 구글을 거친 핵심인재로 강력한 사장이 모바일 사업의 혁신을 이끌기 위해 영입하였다. 현재 모바일팀 이사로 연구소에 속해 있으나 실질적으로는 대표이사와 커뮤니케이션을 많이 하는 상황이다.

 

[나영업 마케팅본부장 전무]

대기업에서 영업팀과 마케팅팀을 거쳐 IT Systems에 과장으로 입사한 후 임원이 된 인물이다. IT영역을 경험해보지 못한 인문학 전공자로서 영업을 위해 모바일 메신저, 스마트폰, 클라우드 서비스 등 다양한 IT 서비스를 이용하면서 전문가로 성장한 인물이다. 기업을 대상으로 하는 IT B2B영업의 전문가이다.

 

[최고집 경영지원본부장 상무]

회계학을 전공하고 대기업에서 회계, 재무를 거쳐 경력을 쌓은 재무통이다. 대기업 재무팀장으로 근무하다 강력한 사장이 CFO로 영입한 인물로 꼼꼼하고 숫자에 밝다. 대기업에서  M&A 등 업무를 수행한 경험도 있는 전형적인 엘리트로서 업무에서는 정확하고 합리적인 모습을 보이나 개인적인 만남에서는 유연하게 소통하는 면이 있다.

 

▶ IT Systems HR조직 (인사팀, 4명)

새로 경영 전면에 나선 강력한 사장은 ‘사람중심의 경영’의 필요성을 이야기하며 새로운 경영을 추진하면서 조직개편을 통해 인사팀을 새로 만들어 대표이사 직속으로 두었다. 회사가 성장하기 위해서 기존의 주먹구구 방식을 벗어나 제대로 인사제도를 운영하여야 한다는 경영층의 문제의식과 개선에 대한 확고한 의지가 있는 상황이다. 이를 실현하기 위해 외부에서 인사팀장과 인사기획담당을 영입하였다.

 

[전인사 인사팀장 부장]

경영학을 전공하고 대기업 그룹사, IT대기업을 거쳐 중견 IT기업 인사기획팀장으로 근무하다 IT Systems 인사팀장으로 영입된 인물이다. 여러 회사에서 글로벌 컨설팅 회사와 함께 다양한 HR컨설팅을 경험한 인사기획 전문가이다.

 

[한경영 인사팀 과장]

경영학을 전공하고 제조업 사업기반 중견기업에서 인사담당자로 근무하다 IT기업 인사기획업무를 하고 싶어 IT Systems에 인사기획 담당 과장으로 최근에 입사하였다. 중견기업에서 성장한계를 느껴 연간 30권 이상의 독서를 하고, 외부 스터디 모임에 적극적으로 참여하는 등 전문가로서 성장하기 위해 노력하였고 있는 인물이다.

 

[이관리 인사팀 대리]

인문학을 전공하고 IT Systems에 신입사원으로 입사한 이후 영업을 거쳐 영업관리업무를 하다가 인사업무로 직무전환하였다. 경영지원팀에서 인사업무를 다양하게 수행하였다. 외향적인 인물로 전 구성원과 친분관계를 유지하고 있고 직원들로부터 신뢰를 얻고 있는 인물이다. 내년 과장 승진을 앞두고 있으나 인사업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.

 

[김예리 인사팀 대리]

상고를 거쳐 전문대에서 회계학을 전공하고 IT Systems에 입사하여 경영지원팀에서 회계 업무를 하다가 급여담당자 퇴사이후 급여 업무를 수행하다가 최근 인사팀으로 조직이동하면서 채용 업무를 추가적으로 수행하고 있는 상황이다. 회계경험이 있어 꼼꼼한 일처리가 강점이나 급여업무의 전문성은 어느 정도 있으나 채용업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.

 

▶ IT Systems 인력변동 추이

 

▶ IT Systems 직급 및 연봉수준

 

[Case 02-직급체계]

▶ IT Systems 직급체계 현황

 

[직급체계 관련 임원 FGI]

 

[직원 FGI 결과]

 

[Consulting 제안1: 이동훈 상무]

먼저, 여러분들도 아시다시피 직급체계/승진체계는 각각의 제도로만 존재하기 어렵고 평가체계, 보상체계와 매우 긴밀한 연계성을 가지고 있습니다. 따라서, 조직운영 방식, 일하는 방식, 구성원들이 조직을 바라보는 조직문화 경향과도 매우 밀접하게 고려해야 하는 개선의 영역이라고 봐야 하겠습니다.

 

현재 IT Systems의 제도 개선을 위해서는

1) 선진업계(국내 포함)의 트렌드 센싱을 통해 방향성에 대한 관점을 인식하는 것,

2) 제도의 현황과 이슈를 좀더 명확하게 인식하는 것,

3) IT systems에 맞는 적절한 제도개선 방향성을 설정하는 것이라고 판단됩니다.

 

본격적인 얘기에 앞서서 회사의 현황을 다시금 리마인드 해보면 좋겠습니다. IT System는 ERP 기반 사업을 중심으로 성장해오고 있는 업계 10위권 중견기업이고 핵심사업인 ERP외 DRM사업과 신규사업을 확장해 나가려는 성장계획을 가지고 있으며 1세대 창업주를 이어 2세 경영을 통해 신사업과 새로운 체계(사람중심의 경영)를 구축하여 선도기업으로 가는 발판을 마련하고자 하는 회사입니다. 그런 의미에서 HR전문가를 채용하여 제도 개선을 꾀하려는 상황이기도 합니다.

 

우리는 회사의 직급체계를 어떻게 바라봐야 할까요? 참 쉽지 않은 문제입니다.

 

앞에 언급된 내용처럼 전략, 조직, 역할, 승진 등과 정합성이 고려되어야 하고 선두업체, 선진업체, 동종업체들과의 비교우위 측면에서도 봐야 하는 상황입니다. 내부 구성원들은 타 회사와 비교를 통해서 회사의 안 좋은 부분들을 잘 드러내는 경향도 있고 연봉수준의 차이가 나는 부분과 연계하여 다른 제도의 불합리성들에 대한 컴플레인을 많이 합니다.

 

먼저 해외/국내 IT 선두업체 직급/승진체계 트렌드를 살펴볼까요?

 

소위 실리콘밸리 글로벌 회사라고 불리우는 IT 기업들은 직무를 기반으로 대체로 11~13단계의 직무별 Pay-level(직급)을 운영하고 있고 사원급은 대체로 7 또는 8 level에 위치하고 있습니다.  level간 차등이 꽤 뚜렷하게 운영하는 추세입니다. 물론 promotion Increase도 적용을 하고 있지만 보다 큰 차이는 level이 올라가면(Promotion에 따른 역할상승) 변동급의 target 폭이 훨씬 높게 형성되어 더 큰 보상의 expectation을 받을 수 있는 구조로 되어있습니다. 그리고 Pay-level과 Status/position이 동일하게 연계되어 있는 구조입니다. 예를 들어 SW 직군의 경우 Level 7은 SW manager III(Manager track) 또는 Senior Staff SW Engineer(Professional Track)로 구분되어 정의되어 있습니다. (SNS상 levelsfyi.com사이트에서 common하게 찾아볼 수 있음)

 

다시 간략히 정리해보면 level=직급이고 Status=직위이며 level은 보다 높은 Pay-band로 형성이 되어있는 구조이고 Promotion을 통해서 올라가는 구조이며 level이 높아지면 기본급도 일부 올라가지만 변동급의 폭이 더 커지는 구조로 되어있다라고 얘기할 수 있겠습니다.

 

승진(Promotion)의 경우는 기본적으로 상위역할을 이미 수행하고 있는지에 대해서 prove하고 이를 평가를 통해서 결정하는 형식인데요. 본인이 상위 level로 하고 있다면 제안을 할 수 있고 직속상사가 accept한다면 이를 제안하는 형태로 진행이 됩니다. 다만, promotion을 위한 평가는 직속상사가 결정하지 않고 상위 level 전문가로 구성된 council에서 결정을 하게 됩니다.

 

예를 들어 level 4에서 5로 추천이 되었다면 2 level이 높은 전문가 중심으로 council 평가단이 구성되어 next level에서 역량을 보이는지 성과를 만들어내고 있는지를 검토하여 결정합니다. 따라서 전문가 중심의 역량과 역할을 매우 철저히 판단/평가한다고 볼 수 있겠습니다. Promotion을 위한 평가기준도 있고 회사마다 다른 요소들을 반영하여 진행이 되겠습니다만 대체로 해당직무 지식/경험/과제 성과/과제 기여도 및 복잡도/리더십/조직에 미치는 impact 등을 요소로 반영한다고 보시면 되겠습니다. (일반 평가제도에 대해서는 추후 case에서 설명하겠음)

 

다음으로 국내의 경우를 잠시 들여다보도록 하겠습니다. 카카오, 네이버, 쿠팡 등의 기업들은 이미 앞서서 언급한 실리콘밸리 IT 회사들의 체계와 거의 유사한 방식을 적용하고 있다고 보면 되겠습니다. Level(직급)은 사원 기준으로 6단계 또는 7단계로 운영을 하고 있는데요 기술직군을 먼저 적용하거나 또는 실리콘밸리 회사의 제도를 거의 그대로 적용하여 운영하고 있는 회사도 있는 상황인데요. Promotion의 경우에도 본인추천→ 상사 추천 → 심사 커미티를 통한 결정하는 유사한 프로세스로 운영을 하고 있다고 보시면 되겠습니다.

 

그렇다면 왜 이러한 선진업체의 직급/승진 체계들을 적용하고 있는 것일지 그 배경을 조금 들여다보면 기본적으로 경영관리의 효율성, 지속적 사업성장을 위한 측면의 제도개선 측면도 있고 좀더 현실적으로는 seniority 및 사회적 경험에 연동한 직급/처우 산정보다는 IT 기업의 특성 상 년차와 상관없이 역량이 높고 조직에 대한 기여도가 높은지를 평가하여 기본급과 함께 총 보상에 대한 처우를 적용하여 회사 전반적인 경쟁력을 높이는데 가장 큰 목적이 있다고 판단됩니다. 이렇게 적용하려면 기본적으로 처우(기본급/변동급)를 높이기 위한 재원투입이 불가피하고 평가의 공정성을 확보하기 위한 제도 정합성 및 기존대비 훨씬 더 많은 평가운영 시간소요가 요구된다고 봐야 하겠습니다.

 

두번째로 IT System의 현상황을 좀더 들여다보면서 어떤 제도개선의 방향성이 필요한지에 대한 인사이트를 찾아가 보도록 하겠습니다.

 

2세 경영자로서 강사장은 직급을 없애거나 대폭 간소화하는 조직을 기대하고 있고 CTO는 대기업과 유사한 3~4단계 직급도입, 개발 쪽 임원은 하나의 직급화 또는 직급폐지 의견이 있습니다. 영업/지원분야 임원은 직급유지 또는 일부축소 정도의 의견으로 다양한 관점을 가지고 있습니다.

 

구성원들의 목소리는 어떨까요? 대체로 구체적이지는 않지만 일부 직급단계 축소의 필요성을 언급하기도 하였고 의사결정이 연구소장/본부장에 집중되어 있으므로 직급에 따른 역할구분이 필요하지 않다 라는 의견도 있습니다. 또한 업무의 역할이 개인별로 명확히 구분되어 있지 않고 다양한 업무들을 하고 있어서 직급/역할 구분이 큰 의미가 없다 라는 의견도 있습니다.

 

승진에 있어서는 평가기준이 명확치 않다, 중요한 프로젝트에 참여하는 인원들이 승진이 되는 것 같다 및 승진에 대한 기대치가 낮고 시간이 지나면 모두 부장이 되기 때문에 간부급 차별화가 필요하다는 의견들이 있었습니다.

 

직급체계는 사실상 없고 직위가 직급과 동일한 것으로 인식되도록 되어있으면 체류연한에 따라 승진이 결정되며 과장부터 팀장역할을 할 수 있습니다. 보상은 동종업계 대비 80% 안팎으로 형성되어 있고 직위간 역할차이의 보상도 준비되어 있지 않은 상태입니다.

 

이렇게 임원/구성원들의 목소리와 제도의 현황을 종합해 보았을 때 시사점으로 보여지는 부분은

 

-직무가치와 역할기반의 조직운영 체계가 구축되어 있지 않아서 급격한 변화가 쉽지 않아 보임

-직급은 없고 직위와 동일하므로 직위중심의 체계이며 연봉제 형태로 운영하고 있지만 연공 중심의 문화가 형성되어 있음

-구성원들의 동기부여를 위한 다양한 제도적 장치가 없고 일 중심으로 운영되고 있음

-개발중심의 회사로서 전 직군에 대해서 제도개선 부분을 적용 시 재원투입 등에 어려움이 있을 것으로 판단됨

-과장이상 비중이 45%(그림 10)이며 직위 체류연한은 다소 짧아서 고직위화가 가속화 되는 경향이 높음

-직위별 연계된 역할이 과장이상부터 팀장을 할 수 있는 매니저 역할, 시니어/주니어 등으로 구분된 비공식적 관리자 채널이 형성되어 있어 이를 중심으로 일이 운영이 되며 승진과 연공식의 운영에 대한 변화가 필요해 보임

-경영층의 변화에 대한 기대를 고려하여 HR에서 제도개선의 수준을 좀더 확대하여 추진할 필요가 있음(재원투입 확대, 리더들의 변화, 글로벌 제도로 단계적 변화 등)

 

국내외 IT 선도업체들의 트렌드를 통한 선진제도의 모습을 확인해 보았고 IT Systems의 현황 및 이슈를 통해 시사점들을 정리해 보았습니다. 이를 바탕으로 앞으로 IT Systems가 취해야 할 변화해 가야 할 방향에 대해서 몇가지 제안을 해보고자 합니다.

 

1) HR에서는 약 3개월 또는 6개월의 기간동안 제도개선에 대한 전사 Task를 구성하여 추진하는 것입니다. task에는 HR이외에 개발, CFO, 지원분야에서 참여하고 월단위로 진척사항에 대한 최고 경영층 대상 리포트를 해나 가면 좋을 것 같습니다.

*비용과 여건이 허락된다면 외부 컨설팅을 통해 현황에 대한 stakeholder들의 명확한 이해와 인식이 되도록 하는 것, IT산업 트렌드 변화와 함께 글로벌 IT업체들의 변화된 모습을 통해 IT systems의 방향성을 명확하게 인지되도록 하는 것이 중요한 목적이 될 것으로 보입니다. 추가적인 컨설팅을 활용한다면 향후 여러 제도에 활용될 수 있도록 개발직군 중심으로 직무별 필요역량(지식, 스킬, 경험)을 정의하고 이를 정착시키기 위한 인프라 구축을 하는 것이 매우 필수적으로 판단됩니다.

 

2) 제도개선 방향성에 대한 몇 가지 제안을 드리도록 하겠습니다.

-직급은 없지만 직위가 직급체계를 설명하는 현 상황에서 직위체계도 폐지하는 것이 타당해 보입니다. 물론 단계적인 접근이 필요하고 직군별 적용시기도 다르게 할 수 있다고 판단됩니다.

개발직군의 경우는 반드시 먼저 6단계의 직위체계의 축소가 필요합니다. 이미 고직급화가 되어있고 IT 기업에서 체류연한을 기반으로 한 승진하는 체계로 구성원 동기부여가 어렵습니다.

 

개발직군은 1단계로 직급/직위를 폐지하고 매니저, 멤버 1, 2 정도로 3개로 구분한 직책으로 나누고 멤버 1, 2는 숙련도를 고려한 평가요소를 적용하여 역할의 변화는 없지만 급여의 상승이 되도록 하는 구조로의 변화를 가져가는 것입니다. 2단계로는 앞서 언급한 개발직군의 직무역량 정비 및 이를 바탕으로 개개인의 역량수준을 판단하여 사원급의 경우 5~6단계 level화(직급구분) 하는 변화를 시도하는 것이 필요해 보입니다. 그렇게 다시 변화를 만들어가는데 적어도 2~3년 이상이 소요될 것으로 판단됩니다. 만약 이런 단계로 추진을 하게 될 경우 구성원들에게 단계적 변화의 필요성과 지향점에 대한 명확한 설명과 지속적인 설득이 필요할 것입니다.

 

-승진 및 이에 따른 보상 부분의 경우도 단계적 접근이 필요해 보입니다. 승진체계는 앞서 언급드린 바와 같이 1단계를 기준으로 3개의 직책(Position) 기반으로 제도가 정리될 경우 기존 과장이상에서 매니저가 되는 인력들을 transition하는 과정이 필요하며 수평이동 또는 매니저 평가기준을 만들고 이를 통한 transition을 해야 합니다. 멤버 1, 2로 transition하는 부분도 마찬가지로 기존 멤버들을 비공식적으로 senior와 junior로 구분하여 운영했는데 이 부분이 다분히 연공서열 측면이 있기 때문에 이를 변화하기 위한 평가요소(직무수행 수준, 과제성과, 스킬 숙련도, 과제 기여도 등)를 적용하여 공정하게 transition되도록 운영하는 것이 필요할 것입니다. 2단계를 적용하기 위해서는 당연히 직무별 역량level화가 전제되어야 하는 부분임은 기 설명 드렸습니다. 보상 수준에 대해서는 high tech 기업에 대한 market data가 있으므로 Mercer컨설팅을 통해 peer group 직무별 보상 데이터를 참고하고 market 대비 어느 수준으로 포지셔닝 할 것인지에 대한 의사결정을 해야 할 것입니다. 현재 10위권의 기업이고 평균대비 80~85%ile 수준의 보상수준이므로 적어도 90%ile 수준은 갈 수 있도록 재원투입이 필요해 보입니다. 물론 기본급 이외에 변동급 수준까지를 함께 고려한다면 좀더 많은 재원투입이 소요될 것입니다. 이러한 재원투입도 단기간에 해결할 수도 있겠지만 2년 또는 3년 catch-up plan을 가지고 사업성장/성과를 적절히 고려하여 추진하는 것이 적절하겠습니다.

 

– 앞에서 제안드린 내용과 함께 추가하여 고려해야 할 부분도 몇 가지 있겠습니다.

개발직군을 중심으로 선 적용을 해야 한다는 제안을 했는데요. 인력비중도 가장 많기도 하고 사업에 미치는 impact도 가장 크기 때문입니다. 물론 재원투입도 가장 많이 드는 단점이 있겠죠. 더욱이 재원투입이 된다면 당해년도 영업이익의 감소에 대한 의사결정이 있어야 될 것입니다. 이를 만회하기 위해서 매출과 영업이익 수준을 더욱 높인다면 더할 나위 없겠죠. 타 직군에 대한 적용은 개발직군에 대한 적용과 정착이 되어가는 시점을 고려하여 적용해야 한다고 보여집니다. 앞서 언급한 직군내 직무별 역량을 정의하고 구조화하는 작업도 필요하고 market 대비 처우에 대한 포지셔닝에 대한 데이터도 얻기가 쉽지 않아서 적절한 보상수준을 판단하기 어렵기 때문입니다.

 

그리고, 사원급의 체계를 현재는 직책여부 중심으로 3개로 나누는 부분을 제안했고 이후 level화를 통해 사원급을 5~6단계 직급화하고 이를 Pay-band로 구분하여 운영해야 하는 언급했는데요. 좀더 고려해야 한다면 개발직군의 경우 사원이후 임원에 대해서도 직무역량을 기반으로 한 level화에 대한 정비가 필요하고 이를 제도화하여 구성원들에게도 명확한 성장과 육성의 방향성을 제시해주는 것이 필요하다고 보여집니다. 물론 이 부분은 좀더 나중에 다룰 주제로 보여집니다.

 

지금까지 3가지로 나누어 국내외 선도기업 트렌드를 살펴보고, 현 상황 및 이슈를 정리하고 시사점 분석하였고 가능한 솔루션을 제안해 보았습니다. 핵심적인 부분 중의 하나는 제도개선과 체계구축도 중요하지만 고성과 조직으로서 지속 성장하기 위해서는 Top의 강력한 변화의지, 단기간 변화와 중장기적 변화의 균형, 구성원들의 조직문화로의 정착화 등 여러 측면에서 변화관리가 매우 중요한 부분임을 잊지 않는 것입니다. 제안드린 직급/직위 폐지 및 단계축소 등에 따른 risk 최소화 노력을 어떻게 전개할 것인가도 등도 매우 중요한 현실적인 아젠다가 될 것입니다. 마지막으로 직급/승진체계 개선과 연계한 평가 및 조직운영 방식에 대한 부분도 조만간 심도깊게 다루면서 제안을 드려보고자 하며 직무중심의 채용/경력관리 등의 부분도 함께 종합적으로 다루어 볼 수 있는 시간이 되었으면 하는 바램이 있습니다.

 

[Consulting 제안2: 조진우 팀장]

대부분의 중소기업 그리고 새롭게 시작하는 IT 기업들이 가지고 있는 특성 중에 하나는 제도의 완성도와 제도간 연결성이 부족하다는 것인데 IT Systems 또한 예외는 아닙니다. IT Systems의 직제운영은 위에서도 보셨듯이 직급은 있지만 그에 수반하는 제도를 운영하고 있지 않으며 또한 직급에 대한 구체적 정의도 되어 있지 않습니다. 사업 초창기는 인원이 얼마되지 않아 대표이사가 한눈에 직원들의 역량, 성과 등을 다 판단하고 그에 따른 보상을 책정할 수 있지만, IT Systems가 중견기업이 되었고 또한 사업구조를 확장하는 지금 시점에서는 사람에 의존하기보다는 인사전반에 대한 제도가 설계되고 그에 따라 운영이 되어야만 합니다.

 

IT Systems는 중견 IT기업으로서 향후 새로운 사업을 위해 사업구조를 확대하였고 그에 따른 인력도 보강하려 하고 있습니다. 그러나 대외적으로는 동종업계 대비 낮은 보상수준으로 인하여 신규채용을 진행하더라도 우수인재 영입이 생각보다 어려운 상황이며, 대내적으로는 회사 내 직급 간 역할 차이에 따른 보상 수준이 차별화가 이루어지지 않고 있어 기존 인력의 이탈도 심화되고 있습니다. 또한, 기존의 직급체계로 인해 외부의 인재 영입을 하고 싶어도 낮은 보수처우 및 기존인력과의 형평성 그리고 직급제의 한계로 인해 영입을 포기하는 경우도 있습니다. 예를 들면, 여러 곳을 수소문하여 외부에서 우수인재를 소개받아 영입을 시도하려 하였으나 영입하려는 인재의 경력이 IT Systems에서의 직급 기준으로는 대리급 처우를 할 수밖에 없는 상황인데 실제 그 인재의 기존 처우는 IT Systems의 차장급 처우를 해줘야 하는 경우가 발생하여 영입을 포기한 적도 있었습니다. 내부적으로도 내부의 우수인재 또한 유명무실한 직급제로 인해 승진 및 그에 따른 보상도 제대로 실현되지 않아 이직을 하는 등 퇴사율도 높은 상황입니다. 이러한 상황은 IT Systems만의 문제라기 보다 현 IT 산업에서 전반적으로 발생하고 있는 부분일 수도 있습니다. 빠르게 변화하고 또 인재영입이 급변하게 벌어지는 이러한 상황에서 IT Systems는 기존 직급제도를 보완하거나 또는 다른 제도로 개편을 해야 할 것입니다. 이 장에서는 IT Systems가 우선적으로 해결해야 할 ①동종업계 대비 낮은 보상수준, ②외부 우수인재 영입, ③성과주의 정착이라는 세가지 과제를 바탕으로 기존에 운영하고 있던 유명무실한 직제를 개편하여 운영해 보고자 합니다.

 

1. 개편방향

현 IT Systems의 직급체계는 사원(2년)- 주임(2년)- 대리(3년)- 과장(3년)- 차장(3년)- 부장의 6단계로 되어 있습니다. 체계는 되어 있으나 직급에 따른 pay mix 등의 차별화가 없고, 승진 시에도 승진 인상은 존재하지 않아 사실상 체계가 무의미합니다. 유연한 조직문화와 수평적 커뮤니케이션 그리고 성과중심의 문화가 정착될 수 있고 연공이 아닌 직무의 가치에 따라 보상이 주어질 수 있도록 과감히 직급제를 폐지하고 직무 중심의 제도로 개편해보려 합니다.

 

2. 개편작업

 

□ 공감대 형성

기존에 있던 직급을 한번에 폐지하는 것은 내부적으로 많은 혼란을 야기할 것입니다. 따라서 사전 제도 개편의 취지와 목적을 구성원들에게 충분히 설명하고 이해할 수 있게 하는 것이 중요합니다. 시간이 걸리더라도 구성원 전부에게 설명하고 또 리더들에게 재차 설명하여 사전에 구성원들이 제도 개편에 대한 취지를 이해하고 알 수 있게끔 해야 합니다. FGI(Focus Group Interview)도 시행하고 리더급의 의견 청취도 진행하면서 대외적으로는 현 회사의 상황과 산업계 내 회사의 위치 등을 설명하고 대내적으로는 직급제의 한계로 인한 인사제도 시행의 어려움 등을 자세히 설명하여 개편 이전에 충분한 공감대 형성이 이루어져야 합니다.

 

□ 직무분석

공감대 형성과 함께 사전 이루어져야 할 사항은 IT Systems의 직무분석입니다. 아무래도 ‘직무급’을 하려면 직무분석이 필수이겠죠? 현재 IT Systems의 직무는 총 24개의 직무가 있으나 아직 분석은 되어 있지 않은 상태입니다. 향후 회사가 발전하면 그에 따라 직무도 증가 및 감소가 있을 수 있지만 현재로서는 24개의 직무를 분석합니다. 직무분석은 직무의 유형, 성질 등 직무를 정의하고 직무를 수행함에 있어 필요한 역량, 지식, 기술 및 책임과 같은 직무상의 제요건을 결정하는 과정입니다. 참고로 직무분석은 직무평가의 대상인 직무의 내용을 명확히 하고, 향후 직무평가의 요소를 결정하는 기준을 제공합니다.

 

또한 직무분석을 한 결과를 바탕으로 직무 중심의 인사제도(채용/배치, 평가, 보상, 육성, 조직운영 등)를 실행할 수 있습니다. 직무분석은 ①계획(실시기간, 실시방법, 실시조직)을 결정하고, ②설계(SME(Subject Matter Expert : 직무를 경험한 내부전문가), 직무관련자료 수집, 정보수집방법 선정 등)방법을 정한 후 ③직무정보수집(조직도, 팀별 업무분장표 수집, 직무단위 결정, 직무정보수집, 직무분류) 및 분석을 하고 ④산출물(직무분류표, 직무기술서, 직무명세서)를 도출하여 ⑤ 제도활용을 하는 5단계를 걸쳐 진행합니다. 이러한 직무분석을 성공적으로 수행하기 위해서는 무엇보다 경영층의 지속적인 관심 및 실무자의 전문성이 꼭 필요합니다. IT Systems는 다행히 직무분류가 직군별로 되어 있어 ①~③단계는 건너뛰고 ④단계부터 시작하도록 하겠습니다. 직군이 3개 직군으로 직군별 직무분석을 해야 하며, 각 직무별 SME를 선정하여 인터뷰 및 설문을 통해 직무정보를 도출하는 것이 효과적입니다. IT Systems는 이미 직무 분류가 되어 있어 직무분류 방법에 대해 별도 설명을 드리진 않았습니다만, 참고로 직무분류는 하기와 같이 두가지의 방법으로 시행합니다.

 

위와 같이 직무분류를 마치고 나면 직무정보를 수집합니다. 직무정보는 주로 직무분석을 시행하는 주체가 각 직무를 관찰하여 정보를 얻는 관찰법, 직무수행자를 대상으로 인터뷰 또는 설문을 통하여 정보를 얻는 면접법/설문지법, 직무수행자가 산출해 낸 보고서나 기획안 등을 통해 직무 정보를 얻는 결과물 분석법 등을 통해 얻을 수 있습니다. 직무분류를 통해 산출해 낸 직무의 수와 직원의 수가 보통 수준이라면 주로 면접법을 통해 직무정보를 얻는 게 효과적일 수 있습니다. 직무분석이 마무리가 되면 직무분석의 산출물로서 직무에 대한 정보를 조직적, 체계적으로 정리한 직무기술서와 직무명세서가 나오게 됩니다. 직무기술서는 직무 자체에 대한 정보이며, 직무명세서는 특정 직무를 수행함에 있어 최적으로 잘 수 행할 수 있는 요구되는 자질을 나타내는 정보를 기술한 것입니다. 직무명세서와 직무기술서에 대해 요약 비교를 하면 아래와 같습니다.

 

위와 같이 직무분석을 시행할 때 주의할 점을 잠시 말씀드리면 직무분석 시 직무환경의 변화를 감안하여 수시로 진행해야 한다는 점, 가능한 많은 직무를 분석하도록 하고 분석대상 직무가 대표성이 높도록 하여야 하며, 직무분석의 실시에 대한 불신이나 오해가 없게 끔 사전 홍보가 필수인 점을 꼭 기억하셔야 합니다.

 

□ 직무평가

직무분석이 마무리가 되면 분석결과와 산출물을 바탕으로 직무평가를 시행합니다. 직무평가의 목적은 말 그대로 직무의 상대적 가치를 판단하여 직무등급을 설정하고 이를 바탕으로 대내적 임금구조와 임금격차의 합리적 기반을 제공하여 통하여 인적자원관리의 합리화를 구축하는 데 그 목적이 있습니다. 직무평가 실시 전 고려해야 할 사항은 직무평가 범위를 전체 직무로 할지 또는 일부 직무로 국한 할 지의 여부, 직무의 상대적 가치판단을 평가요소와 요소별 가중치를 어떻게 설정할 것인지입니다. 이런 사항을 고려하지 않은 채 직무평가를 실시하면 향후 평가의 공정성과 결과에 대해 직원들의 신뢰도가 상당히 떨어지게 되어 평가 자체를 재 실시하여야 할 수도 있습니다.

위의 프로세스 대로 직무평가를 시행하며, 각 프로세스 별로 시행일정과 계획을 수립하여 사전에 공지하고 진행하도록 합니다. 이러한 직무평가 방법은 서열법, 분류법, 점수법, 요소비교법이 있는데, 서열법과 분류법은 주관적이고 포괄적인 판단에 의해 시행하기 때문에 비계량적인 방법이고, 점수법과 요소비교법은 평가결과가 숫자로 판단되기 때문에 계량적인 방법이며 이중 점수법은 직무 평가시 가장 많이 사용되는 방법입니다.

 

• 서열법 : 각 직무별 중요도와 장점을 나열한 후 서열을 정해 평가하는 방법
• 분류법 : 직무별 대표직무를 설정한 후 대표직무와 비교하여 평가/등급을 산정
• 점수법 : 직무별 평가요소를 추출한 후 요소별 척도 및 가중치에 따라 점수산정
• 요소비교법 : 기업 내 가장 중심이 되는 10~15개의 직무를 선정 요소별로 분리 후 점수 대신 임율금액으로 평가하고 다른 직무와 비교하여 각각의 임율을 비교

 

IT Systems의 24개의 직무를 직무별 평가요소를 산출하여 점수를 매기고 점수에 따라 직무등급을 산출하는 점수법을 이용하여 평가를 진행합니다. 직무 평가요소는 아래와 같이 산정하였습니다. (통상적으로 6~8개의 평가요소 산출)

 

직무 평가는 통상적으로 직무평가 위원회를 설치하고 진행하는데 위원회 구성 시 가장 중요한 사항은 바로 직무에 대한 이해를 갖춘 평가자로 구성이 되어야 한다는 점입니다. 또한 개인적 주관에 따른 편차를 최소화하고 평가의 일관성을 유지하기 위해, 업무에 대한 이해와 직무평가방법에 대한 전문가를 참여시키거나 아니면 평가 이전에 충분한 교육을 진행한 후 교육 이수자에 한해 평가자로 참여시켜야 합니다.

 

평가위원회를 내부적으로 구성할 경우 통상적으로 각 부서별 조직장이 1차 평가를 진행하는데 앞에서도 설명하였듯이 업무에 대한 이해도가 높아야 하며 평가에 대한 사전 교육을 진행합니다. 이후 2차평가위원회에서는 각 본부장 또는 임원들이 1차평가 결과에 대한 조율 및 확정을 합니다. 내부적으로 평가위원회를 구성하였을 경우는 직무에 대한 이해도 및 환경에 대해 잘 알고 있어 비교적 평가가 수월하게 진행될 수 있으나 자칫 공정성에 대한 문제가 제기될 수 있습니다. 이를 보완하기 위해 평가위원회를 외부전문가로 구성하는 경우도 있습니다. 이 경우에도 마찬가지로 평가에 대한 이해가 깊고, 직무분석 및 직무평가에 대한 풍부한 이론을 가진 전무가 집단을 모색해야 합니다. 다만, 평가위원회 구성을 할 만큼 집단을 형성하기가 어려울 경우 내/외부를 혼합하여 구성할 수도 있습니다.

 

위와 같이 평가 위원회를 구성하여 평가를 진행하고 점수가 산정이 되었으면 24개의 직무별 점수를 rating을 한 후 그 결과에 따라 개발직은 1~4등급, 일반직/지원직을 1~10등급으로 구분하여 직무등급을 산출합니다.

 

□ 인사제도 개편

평가 결과에 따라 직무등급이 나왔으면 직무등급에 따른 보상의 기준, 그리고 직무급제에 따른 인사제도가 같이 수반되어야 합니다. 물론 기존에 사용하고 있던 직급은 완전 폐지가 되며 기존 직급은 단순 호칭으로 불려 지게 됩니다. 그러나 과거 제도의 직급호칭이 있으면 제도 개편 시 혼란과 수용성이 어려울 수 있으니 가급적 수평적인 호칭으로 통일하는 것이 좋습니다. 또한, 현재는 24개의 직무이지만 향후 직무를 좀더 세분화하여 분류를 하는 것이 보다 더 직무제를 운영하는 데 수월합니다.

 

 

3. 제도 개편의 성공적 정착

 

기존 제도를 폐지하고 개편된 새로운 제도를 정착하려면 많은 노력이 필요합니다. 새로운 제도의 성공적 정착을 위해서는 첫째, 전체 인사 시스템과의 연계와 조화가 이루어져야 합니다. 채용, 평가, 배치, 교육훈련과의 연계성을 확보하고 이를 위해 충분히 설명과 공감대가 이루어져야 합니다. 둘째, 도입과 관련한 조직변화 관리가 필요합니다. 조직 변화관리를 통한 의식개혁을 지속적으로 추진하고 계층별 이해도를 확산하여 제도가 잘 정착될 수 있는 환경을 만들어 주어야 합니다. 셋째, 환경변화에 따른 매년 직무조사와 직무평가를 통해 보완이 되어야 합니다. 내/외부 환경변화에 따른 전략적 변화에 따라 1~2년 마다 직무가치를 재평가해서 보완을 진행해야 합니다.

 

이렇게 개편된 제도를 운영하는 IT SYSTEMS의 이후 모습은 아마도 아래와 같을 것입니다.

 

현재의 IT 기업은 하루하루가 다르게 빠르게 성장하고 있고 성장을 주도하기 위한 우수인재 영입을 최우선으로 하고 있으며 기존의 제도에서 탈피하여 각 회사별에 맞는 제도를 운영하고 있습니다. 최근 여러 기업들이 수평적 조직문화와 창의성 증대를 위해 직급을 파괴하고 ‘매니저’, ‘프로’ 등의 호칭으로 부르는 등의 제도를 운영하고 있습니다. 그러나 미비한 여건과 인식부족으로 인해 도입에 어려움을 겪고 있으며, 회사의 제도, 환경 등을 고려하지 않고 섣불리 운영하다 옛 제도로 회귀하는 경우도 있습니다. 이처럼 직급제에 대한 설계 및 개선은 그에 수반하는 인사제도와 맞물려 운영을 해야만 제대로 운영될 수 있습니다.

 

• 직무급에 대한 보상설계는 다음 편에 다루도록 하겠습니다.

 

 

[Consulting 제안3: 김도영 수석]

 왜 변화를 해야 하는가?

 

외부 환경이 빠르게 변화하고 불확실성이 고조되고 있는 상황입니다. 코로나는 변화를 더욱 가속화하였고 경영에 큰 영향을 미치고 있습니다. 대퇴사 시대가 열렸고 우수 인재 채용을 위한 인재 전쟁이 가속화되고 있습니다. 조직의 중심으로 들어서고 있는 MZ 세대는 더욱 수평적이고 유연한 환경 속에서 일하기를 바라고 있죠.

 

기존과는 전혀 다른 업무 환경과 일하는 방식으로의 변화가 필요해졌습니다. 대전환기를 맞이해 인재경영의 대변화가 필요한 상황입니다.

 

IT Systems의 경영진 역시 이러한 상황을 충분히 인지하고 있습니다. CEO인 강력한 사장님은 직급 체계에 대한 개선을 요구하였습니다. 임원들은 전반적으로 현재 제도에 대한 변화가 필요하다는 점은 동의하고 계시는 상황입니다.

 

<현재 상황에서 해결해야 할 핵심 이슈는 무엇인가?>

 

CEO의 요청은 직급체계 개편 검토입니다. 다만, 그 목적을 명확히 정의할 필요가 있습니다.

핵심 목적은 일이 더 잘 돌아가고 더 좋은 성과를 내기 위해서입니다. 직급체계 개편은 조직에 미치는 임팩트의 영향이 크고 메시지도 명확합니다.

 

현재 상황에서 충분히 검토할 만한 이슈임에는 분명합니다. 그렇지만 다양한 옵션이 있고 목적이 무엇인지에 따라 얼마든지 방향이 달라질 수 있습니다.

 

IT Systems의 상황을 보면 몇 가지 이슈들이 보입니다.

 

1) 매출과 인원 현황을 보면 회사는 꾸준히 성장하고 있다.

2) 직급체계가 세분화되어 있고 사원급도 학력에 따라 3단계로 나눠져 있다.

3) 직급과 달리 실제 일하는 방식은 3단계의 역할단계로 진행되고 있다.

4) 고직급자의 비율이 높아지고 있다.

5) 과장급 이상부터 팀장 보직을 맡을 수 있어 경직성이 보인다.

 

<IT Systems 직급/승진체계 어떤 개선을 제안할 수 있을까?>

 

변화를 많이 한다고 좋은 것은 아닙니다. 급격한 변화 역시 마찬가지입니다. 왜 변화를 해야 하는가? 현재 상황에서 해결해야 할 핵심 이슈는 무엇인가? IT Systems 직급/승진체계 어떤 개선을 제안할 수 있을까?

 

현재 상황에 적합한 핵심적인 제도 변화 몇 가지를 통해 성공 체험을 경험하는 것이 필요합니다. 내/외부 환경 변화와 IT Systmes 상황을 고려하여 3가지 핵심 변화 포인트를 찾아봤습니다.

 

1. 핵심 인재의 빠른 성장을 지원할 수 있는 성과와 역량 중심의 직급 체제로 전환

직급이 많다는 자체가 큰 문제는 아닌 것으로 보입니다. IS Systems의 경우 직급이 아닌 역할 단계 (팀장-팀원 또는 팀장 – 시니어 – 주니어)에 따라 일을 진행하고 있습니다. 직급이 많아 의사 결정이 느리거나 비효율이 많이 발생하는 상황은 아닌 것으로 보입니다. 그럼에도 불구하고 현재 직급 체계에서 몇 가지 변화를 줄 수는 있어 보입니다.

 

1) 사원 직급 통합

학력에 따라 3단계로 구분되어 있는 사원 직급 통합이 필요해 보입니다. 학력이 중요한 시대는 이미 지났습니다. 실력과 역량이 중요합니다. 고졸과 초대졸 사원도 다른 경험을 통해 더 좋은 실력을 겸비하고 있을 수 있습니다. 현재 직급 체계에서는 시장에서 사원급 우수 인재 채용이 어려울 수 있습니다. 사원 직급 통합을 통해 유연성을 확보할 필요가 있습니다.

 

2) 개발직군 커리어 레벨제 도입

모든 직군이 동일한 직급 체계를 유지할 필요는 없습니다. 개발직군은 실력에 따른 성과와 보상이 더욱 중요합니다. 개발직군 커리어 레벨제를 도입도 옵션으로 추천합니다. (ex: 개발직군 1-9단계 커리어 단계 구분 후 실력과 역량에 따라 레벨 매칭 후 유연하게 이동할 수 있는 제도) 커리어 레벨도 도입으로 핵심 인재의 빠른 성장과 보상을 지원할 수 있습니다. 일반 직군처럼 사원~부장까지 동일한 직급을 유지하고 동일하게 승진하는 방식을 넘어, 개발실력과 역량에 따라 유연하게 레벨을 올라갈 수 있는 제도를 도입하여 성과 중심의 직급 체제로 전환할 수 있습니다.

 

3) fast track & two track 제도 도입

현재 제도에서는 과장급부터 팀장 보직을 수행할 수 있습니다. 대리급 직원은 아무리 실력이 좋고 리더십이 있다고 하더라도 팀장 직책을 달 수가 없는 상황입니다. 과감한 리더 발탁으로 우수 인재가 리더십을 경험할 기회를 부여할 필요가 있습니다. 직책 필수 조항을 폐지하여 핵심 인재가 성장하고 커리어 개발할 수 있는 환경을 조성하는 것을 추천합니다. two track 제도도 함께 도입하면 좋습니다. 직급이 올라가더라도 매니저가 맞지 않는 사람도 있습니다. 매니저 트랙과 전문가 트랙으로 구분하여 직급이 올라가더라도 전문성으로 기여할 수 있는 환경을 만들어 줄 필요가 있습니다.

 

<기타의견>

고직급자가 많다는 것은 큰 문제는 아닙니다. 외부 경력직 채용을 많이 하게 되면 고직급자가 많아질 수밖에 없습니다. 중요한 건 고직급자가 제대로 역할과 책임을 수행하고 있느냐입니다. 고직급자가 주니어와 같이 가치가 낮은 업무를 하고 있는 건 아닌지, 실력도 없으면서 고직급을 유지하고 있는 것은 아닌지를 검토해야 합니다.  고직급자는 평가를 더욱 엄격해야 해야 하고, 승진 심사도 기준을 잡아 눈높이를 더높여 진행해야 합니다.  고직급자 대상의 평가/승진 체계 기준은 별도로 수립할 필요는 있습니다.

 

2. 승진의 예측 가능성과 투명성 강화

직원 인터뷰를 통해 승진 체계의 투명성과 예측 가능성이 부족하다는 것은 확인할 수 있습니다. 직원들은 승진 제도가 어떻게 운영되는지, 자신이 승진에 필요한 점수가 충족되는지 알지 못하고 있었습니다. 승진 포인트 제도 도입의 필요성이 있습니다. 내가 올해 승진대상자인지, 내년도 승진대상자인지 투명하게 확인 가능하고 예측할 수 있다는 점은 중요합니다. 평가와 포인트를 연동하고 인사 시스템에 개인별 승진 포인트를 확인할 수 있는 방식을 옵션으로 추천할 수 있습니다. (EX : A등급 8포인트 / B등급 6포인트 / C등급 4포인트)

 

셀프 승진추천제 도입도 괜찮습니다. 스스로 다음 단계 직급을 수행할 수 있다고 판단되면 스스로 승진 추천을 하는 것입니다. 체류연한이나 승진 포인트 기준에 부합하지 않더라도 셀프 승진추천자를 승진 심사대상으로 포함합니다. 물론 셀프 승진추천자가 승진을 하지 못하는 경우도 있고 승진을 하는 경우도 있습니다. 중요한 것은 구성원들이 본인이 주도적으로 다음 단계 역할에 대해 고민하고 성과를 리뷰하며 커리어를 관리할 수 있는 기회를 주는 것입니다. 셀프 승진추천제가 도움이 될 수 있습니다.

 

3. 인재 포트폴리오 다변화 선제적 준비

장기적으로 인재 포트폴리오의 다변화를 준비해 나가시길 추천합니다. 내부 정규 직원만으로 모든 것을 다 할 수는 없습니다. 다양한 고용 형태를 활용하여 인적 구조의 최적화 방안을 장기적으로 만들어 가야 합니다. 정규 직원뿐만 아닌 RPA(로봇), AI, GIG Worker, 외부 생태계, 프리랜서 등 인재 포트폴리오의 다양성을 구축해 나가야 합니다. 인력 투자 계획 단계부터 인적 구조의 최적화 방안을 프로세스화하여 준비해 나갈 필요가 있습니다. 채용 단계에서 검토하여 개발직군 과장급이 아닌 RPA(로봇) 투자로 의사결정을 할 수도 있습니다.

 

직급체계에 정답은 없습니다. 직급체계 개편의 목적을 명확히 하고 IT Systems에 가장 임팩트 있는 제도 개선이 무엇인지 판단 후, 직원들을 참여시켜 단계적으로 성공 체험을 하고 변화 관리를 해 나가는 것이 중요합니다.

 

[Consulting 제안4: 이규황]

직급간소화를 방향으로 하는 직급체계 개선은 그동안 많은 회사들이 진행하였고 성공과 실패가 나뉘는 큰 이슈입니다. 도입 후 잘 정착된 회사도 있지만 직급체계로 되돌아 가는 회사도 많았기에 인사담당자로서 제도를 도입하는데 있어 많은 고민이 필요한 부분입니다. 스타트업에서 빠른 변화에 대응하기 위해 축소된 직급체계를 운영하면서 IT기업을 중심으로 직급간소화가 어느 정도 사회적으로 정착되기도 합니다.

 

직급체계를 세부적으로 보면 연봉과 승진을 결정하는 직급과 대외적인 호칭을 의미하는 직위로 나뉠 수 있습니다. IT시스템즈는 직급은 없어 보이나 실질적인 운영을 기준으로 볼 때 단지 구분하지 않았을 뿐이지 직급과 직위/호칭이 일치한 체계로 볼 수 있습니다.

 

한국의 경우 유교문화권이고 사회적으로 체면을 중시하는 문화가 아직 남아 있습니다. 직위/호칭은 단순하게 회사내에서의 역할을 의미하기 보다는 사회적 신분으로 인식되기도 합니다. 최근에는 직위/호칭을 사회적 신분으로 판단하는 부분이 많이 사라지는 추세이긴 하지만 아직도 많은 사람들의 인식에는 그런 부분이 남아있습니다. 직급체계가 없어지고 승진이라는 것이 의미가 없어질 경우에 직원들의 동기부여 측면에서 부정적으로 작용하는 경우가 많습니다. 따라서 저는 직위/호칭을 없애는 부분은 사회적으로 좀 더 성숙한 문화가 형성된 이후에 회사의 인사제도와 연계하여 진행하는 것이 맞다고 생각합니다.

 

IT시스템즈의 경우 직급간소화는 반드시 필요한 것은 아니나 고직급화가 진행되고 있고 CEO의 의지, IT회사라는 대외적인 이미지, 다른 인사제도와 연계 등을 감안할 때 직급간소화를 진행하는 것이 필요하다고 판단됩니다.

 

그럼 현재 6단계 직급체계에서 얼마나 간소화할 것인가? 국내 기업에서 가장 많이 적용하는 직급단계는 4단계입니다. (그림 참조) 개인적으로 가장 한국적이고 안정적인 직급단계는 4단계 체계라고 생각합니다

 

 

 

IT시스템즈의 직급체계를 제안한다면 직급과 직위/호칭을 같이한 ‘수석(차부장)-책임(과장)-선임(대리)-사원’ 4단계 체계로 하고 평가와 승진 그리고 승진에 따른 보상체계를 직급체계와 연계하는 부분을 다시 설계하는 것이 좋다고 생각합니다. 회사내에서의 역할을 감안할 때 ‘리더-중간관리자-실무자’로 구분할 때 리더급은 차장/부장이 중간관리자는 대리/과장이 실무자는 사원으로 매칭됩니다. 역할 관점에서는 3단계 직급체계가 좋으나 실제 기업현실에서는 대리는 실무적인 역할이 강조된 중간관리자이며 과장은 리더를 준비하는 단계를 고려할 때 구분하는 것이 좋다고 생각합니다.

 

승진체계는 기본적으로 평가결과 등을 고려하여 승진추천을 받고 이를 People Review를 통해 심사하는 방식으로 진행하는 게 필요하다고 생각합니다. 여기서의 People Review는 대표이사와 임원, 인사팀이 참여하는 회의로 평가결과 및 승진여부를 결정하는 회의를 의미합니다. People Review제도에 대해서는 추후 평가제도에서 다루도록 하겠습니다. 다만 승진심사를 할 때 선임(대리)는 특별한 문제가 없다면 승진하는 것으로 하고 책임(과장)과 수석(차부장)은 향후 리더로서의 역량을 감안하여 심사하는 것이 중요합니다. 특히 고성과자를 위해 승진체류연한 대비 1년 먼저 승진하는 발탁과 2년 먼저 승진하는 대발탁 제도를 도입하는 것도 고려해볼 요소입니다.

 

직급체계 개선은 직원들이 민감하게 받아들이는 인사제도이며 개선을 고려하거나 적용할 때 충분한 커뮤니케이션을 해야 정착할 수 있습니다. 단순히 유행에 따라 맞추는 것으로 생각한다면 실패할 가능성이 높습니다. 직급체계 간소화 이후에 연계된 인사제도를 반드시 개선하여야 한다고 생각합니다. 갑작스런 직급체계 변경에 따라 상대적 박탈감을 느낄 수 있는 직원들이 있을 수 있고, 직급승진과 보상을 연계하는 제도적인 개선도 직원 동기부여 측면에서 연계여부를 결정하여 제도에 반영해야 실제 운영할 때 제도가 정착될 수 있습니다.

 

직급간소화는 인사담당자로서 많은 고민이 필요한 제도라는 것을 인지하고 여러 요소를 복합적으로 고려한 후 회사에 적합하고 다른 인사제도와 연계하여 설계한 이후에 도입하는 것을 추천합니다.