안녕하세요? 인사담당자의 일 연재팀입니다. 상당기간 원고 방향을 고민하여 준비하다 보니 몇 개월 동안 원고를 쉬게 되었습니다. 기다리셨던 분들께 죄송합니다.
이번 달부터 연재를 다시 시작합니다. 새로운 방식으로 원고의 방향을 바꾸어 Case Study 개념을 도입하여 진행합니다. 진행방식은 가상회사의 인사제도 전반을 리뷰자료를 공통자료로 하고 연재팀 각자 생각하는 개선방향을 조언하는 방식입니다.
이 글에 대해 HR전문성을 가진 여러분들의 많은 피드백과 더불어 앞으로의 원고작성 방향에 대한 개선의견을 주시면 감사하겠습니다.
[가상회사 IT Systems 소개]
▶ IT Systems 회사소개
IT Systems는 업계 10위권 ERP업체로 1992년에 설립하여 현재까지 ERP, 문서보안 등의 SW를 개발하고 판매하는 코스닥 상장사인 중견기업이다. 2020년부터 오너 2세 경영으로 회사 리더십의 변화가 있었고 기존 중소·중견기업용 ERP에서 ERP기반 통합 모바일 업무관리 플랫폼으로 진화하기 위해 새로운 시도를 하고 있다. 최근 모바일 업무관리 스타트업 인수를 검토하는 등 변화하는 환경에 맞게 사업구조를 확대하고 있는 회사다.
▶ IT Systems 사업영역
IT Systems의 사업영역은 ERP를 기반으로 그룹웨어까지 확장한 ERP사업과 Paperless를 중심으로 시작한 문서보안 및 파일 암호화 DRM사업으로 구성되어 있다. 이익비중은 ERP사업이 58%로 조금씩 성장하는 DRM사업으로 인해 이익비중이 줄어들고 있으나 여전히 회사의 핵심사업으로 자리 잡고 있다. 신규사업으로 모바일 업무관리 도구를 개발하고 있다.
▶ IT Systems 조직구조 변경내역
인력규모는 220명이다. 연구인력이 141명으로 전체 인력의 64%를 차지하는 개발중심의 지속적으로 성장하는 회사이다. 조직구성은 연구소 포함 3개 본부, 2실, 19팀이다. 기존 개발본부를 연구소로 변경하고 개발본부내 팀으로 되어 있던 개발조직을 상품별로 실단위 조직을 추가하여 업무에 맞게 팀구조를 변경하였다. 영업본부를 마케팅본부로 변경하고 각팀내 영업담당이 하고 있던 고객불만대응조직을 CS조직으로 통합하였다. 경영지원팀으로 묶여있던 재무회계, 관리회계, 인사, 총무 조직을 회계팀, 기획팀, 인사팀, 총무팀으로 분할하고 기획팀과 인사팀은 대표이사 직속으로 조직위치를 변경하였다. 새로운 사업기회를 찾고 성장하기 위해 사업개발팀을 신설하여 대표이사 직속으로 두었다.
▶IT Systems 경영진 (임원진 8명, 3.6%)
[강창업 명예회장]
전산학과를 졸업하고 IT회사에서 근무하다 IT시스템즈를 창업하였다. 국내 ERP업체로서 건실한 회사로 성장시켰으며 2019년말 아들 강력한 부회장에게 경영을 맡기고 지금은 창업멤버들과 함께 일선에서 물러났다.
[강력한 대표이사 사장]
경영학을 전공하고 미국에서 MBA를 졸업한 후에 컨설팅 회사, VC 등을 거쳐 2016년에 IT Systems에 상무로 합류한 뒤 2019년말에 사장으로 승진한 뒤 2020년에 대표이사로 선임되면 본격적인 2세 경영을 시작하였다. 기존 Web기반에서 모바일 및 플랫폼 기업을 전환하기 위해 많은 투자를 하고 있다
[이기술 연구소장/CTO 부사장]
전산학을 전공하고 ERP 개발 중심의 경력을 가지고 있으며 IT Systems 연구개발 초기부터 합류하여 기술개발의 핵심인력으로 성장했고 지금은 연구소장 겸 CTO로서 R&D조직을 이끌고 있다. 강력한 사장의 상품전략에 따라 직속으로 모바일 개발조직을 두고 모바일 전환에 전사적인 기술역량을 집중하고 있다.
[조연구 ERP개발실장 전무]
컴퓨터공학을 전공하고 소프트웨어 개발자로서 대기업 SI회사에서 과장까지 근무하며 다양한 개발업무를 경험하였다. IT Systems에 차장으로 입사하여 임원까지 오른 ERP 관련 국내 최고전문가 중 한명이다. 아직도 엔지니어로서 현역이라는 마인드를 가지고 있으며 관리업무는 최소화하고 개발자로서 업무를 중심으로 하고 있다.
[박개발 DRM개발실장 상무]
컴퓨터공학을 전공하고 IT Systems에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 회사내에서 여러 프로젝트를 거치며 프로젝트 관리나 기획 영역에 흥미를 느껴 회사 핵심인재 관리 프로그램을 통해 MBA를 수료하였다. 엔지니어에서 IT기획자로 커리어를 전환하여 신사업인 DRM분야의 개발을 총괄하고 있다.
[조추진 모바일팀 이사]
컴퓨터공학을 전공하고 미국에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 아마존과 구글을 거친 핵심인재로 강력한 사장이 모바일 사업의 혁신을 이끌기 위해 영입하였다. 현재 모바일팀 이사로 연구소에 속해 있으나 실질적으로는 대표이사와 커뮤니케이션을 많이 하는 상황이다.
[나영업 마케팅본부장 전무]
대기업에서 영업팀과 마케팅팀을 거쳐 IT Systems에 과장으로 입사한 후 임원이 된 인물이다. IT영역을 경험해보지 못한 인문학 전공자로서 영업을 위해 모바일 메신저, 스마트폰, 클라우드 서비스 등 다양한 IT 서비스를 이용하면서 전문가로 성장한 인물이다. 기업을 대상으로 하는 IT B2B영업의 전문가이다.
[최고집 경영지원본부장 상무]
회계학을 전공하고 대기업에서 회계, 재무를 거쳐 경력을 쌓은 재무통이다. 대기업 재무팀장으로 근무하다 강력한 사장이 CFO로 영입한 인물로 꼼꼼하고 숫자에 밝다. 대기업에서 M&A 등 업무를 수행한 경험도 있는 전형적인 엘리트로서 업무에서는 정확하고 합리적인 모습을 보이나 개인적인 만남에서는 유연하게 소통하는 면이 있다.
▶ IT Systems HR조직 (인사팀, 4명)
새로 경영 전면에 나선 강력한 사장은 ‘사람중심의 경영’의 필요성을 이야기하며 새로운 경영을 추진하면서 조직개편을 통해 인사팀을 새로 만들어 대표이사 직속으로 두었다. 회사가 성장하기 위해서 기존의 주먹구구 방식을 벗어나 제대로 인사제도를 운영하여야 한다는 경영층의 문제의식과 개선에 대한 확고한 의지가 있는 상황이다. 이를 실현하기 위해 외부에서 인사팀장과 인사기획담당을 영입하였다.
[전인사 인사팀장 부장]
경영학을 전공하고 대기업 그룹사, IT대기업을 거쳐 중견 IT기업 인사기획팀장으로 근무하다 IT Systems 인사팀장으로 영입된 인물이다. 여러 회사에서 글로벌 컨설팅 회사와 함께 다양한 HR컨설팅을 경험한 인사기획 전문가이다.
[한경영 인사팀 과장]
경영학을 전공하고 제조업 사업기반 중견기업에서 인사담당자로 근무하다 IT기업 인사기획업무를 하고 싶어 IT Systems에 인사기획 담당 과장으로 최근에 입사하였다. 중견기업에서 성장한계를 느껴 연간 30권 이상의 독서를 하고, 외부 스터디 모임에 적극적으로 참여하는 등 전문가로서 성장하기 위해 노력하였고 있는 인물이다.
[이관리 인사팀 대리]
인문학을 전공하고 IT Systems에 신입사원으로 입사한 이후 영업을 거쳐 영업관리업무를 하다가 인사업무로 직무전환하였다. 경영지원팀에서 인사업무를 다양하게 수행하였다. 외향적인 인물로 전 구성원과 친분관계를 유지하고 있고 직원들로부터 신뢰를 얻고 있는 인물이다. 내년 과장 승진을 앞두고 있으나 인사업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.
[김예리 인사팀 대리]
상고를 거쳐 전문대에서 회계학을 전공하고 IT Systems에 입사하여 경영지원팀에서 회계 업무를 하다가 급여담당자 퇴사이후 급여 업무를 수행하다가 최근 인사팀으로 조직이동하면서 채용 업무를 추가적으로 수행하고 있는 상황이다. 회계경험이 있어 꼼꼼한 일처리가 강점이나 급여업무의 전문성은 어느 정도 있으나 채용업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.
▶ IT Systems 인력변동 추이
▶ IT Systems 직급 및 연봉수준
[Case 01-채용 분야]
▶ IT Systems 채용 시스템 현황
IT System은 정기적인 공채를 진행하지 않고 수시 채용으로 인력을 충원한다. 따라서 동일직무에 대한 모집공고가 지속적으로 반복되어 구직자들에게 고용브랜드가 부정적으로 인식되어 있는 상황이다.
[취업포탈 등 후기]
Q: IT Systems 아시는 분 있나요? 면접보러 오라고 하는데 아시는 분 연봉이나 복지 좀 알려주세요..이 회사 괜찮나요? 아님 아예 안가게요
A1 거기 비추인데요 완전 빡세게 일시키면서 야근수당도 제대로 안챙겨준다고 하네요
괜히 공고가 자주 올라오는 것은 아니죠
A2 저도 면접보라고 연락왔는데 안가려구요. 선배가 별로라고 하더라구요
IT Systems의 채용절차는 기본적으로 2단계로 구성되어 있으며 별도의 필기전형없이 서류전형후 바로 면접전형을 진행하는 구조이다. 별도의 표준양식이 없어 이메일, 채용포털 양식 등이 혼재되어 사용되고 있어 제대로 된 면접절차가 진행되기 어려운 상황이다. 또한 별도의 채용시스템을 사용하고 있지 않아 ‘채용절차 공정화에 관한 법률’에 따른 전형단계별 안내 등 법적 의무조치가 원활하게 이루이지 않아 향후 문제가 발생할 수 있는 리스크가 있는 상황이다.
[직원 FGI 결과]
▷ “인력계획이 체계적이지 못하고, 수시채용을 위한 임시적인 것에 불과하다.”
▷ “지금까지 공채가 이루어지지 않았다. 수요에 따라 수시 채용을 한다.”
▷ “사업이 점점 커지다보니 있던 사람을 차출해서 데려가고 또 그 자리를 신입로 채우고 이런 식이다.”
▷ “낙하산 인사가 잦고 그 때문에 열심히 일하고 있던 사람들의 사기가 떨어지기도 한다.”
▷ “경력직 입사의 경우 직급 부여 기준이 명확하지 않다.”
▷ “퇴사자 발생 시 인원 충원 시까지 텀이 최대한 짧아야 하는데 그렇지 못해서 남아있는 사람이 업무를 떠맡게 된다. 휴일근무를 하지 않을 수 없다.”
▷ “근무시간이 너무 길다. 52시간시대에 매일 10시까지 야근하는 경우가 많다.”
▷ “채용에 앞서 이직율 관리가 선행되어야 한다. 퇴직의 가장 큰 요인은 대부분 급여와 근로시간이다.”
▷ “회사에서는 머리가 잘 돌아가는 인력을 요구하나 보상 수준, 업무 강도 때문에 그런 인력은 안 들어온다.”
▷ “업무에 적합한 인원을 뽑는 게 제일 중요한 것 같다.”
▷ “어떻게 키울 것인지 미래 모습을 정의하고 그에 맞게 선발하고 부장급에서 quality가 안되면 drop도 시키고 그런 선순환이 이루어져야 한다.”
▷ “인사팀에서 채용 기준을 수립하고 체계화해야 하는데 그런 점이 부족하다.”
직원 이탈방지를 위한 On-Boarding Program과 Retention Program도 없어 유실율 (최종합격후 未입사)과 입사후 1년이내 퇴직율이 높은 상황이다. 또한 기업 특성상 타 직무로 부서이동의 방법도 내부기준이나 프로세스가 없는 상황으로 직원들의 불만이 잠재해 있는 상황이다.
[Consulting 제안1: 이동훈 담당]
요약) IT Systems 경영상황에 맞는 현실적인 측면을 고려한 채용단계별 기본체계 구축, 개선방안 제시 및 실행계획 제안
먼저 IT Systems 채용 시스템에 대한 개선방안을 어떤 관점에서 바라봐야 할지 많은 고민이 들었는데 채용 프로세스를 대기업 또는 선진국형에 맞게 변경하고 운영하는 것은 충분히 가능한 부분이고 기술적 개선의 솔루션으로 전개할 수 있을 것입니다. 그것보다는 이 회사가 추구하는 방향성(가치 또는 지향점)에 맞게 다른 기능(또는 HR 체계)과 정합성을 가지고 접근하는 것이 타당하겠다고 생각이 들었습니다. 그럼에도 불구하고 현재의 채용 프로세스에는 많은 이슈와 문제점이 있다고 보여집니다.
프로세스 개선에 앞서 현재 이 회사의 전반적인 상황과 조직운영 현황 등을 간략하게 리뷰 해 보면 다음과 같습니다.
① 새로운 경영자로서 강력한 사장은 ‘사람중심의 경영’을 표방하면서 조직개편과 제도개선을 하려는 의지가 높습니다. 그렇지만 현재의 여러 제도는 과거의 형식을 사용하고 있어서 새롭게 변화해야 할 요소들이 매우 많습니다.
② 경영진은 학력이 높고 사업성장에 대한 기대가 크다고 보여진다. 그러나 상호협력적이고 소통이 원활하게 잘되고 있는지 새로운 제도에 대한 수용성이 높은지는 상세하게 알 수가 없습니다.
③ 사업은 ERP 매출규모가 2/3를 차지하고 있고 영업이익 82%, 영업이익율 32% 이며 관련 ERP 연구인력도 총인원 220명대비 35% 수준이며, 연구인력은 총인원의 64%를 차지하는 전형적인 B2B사업 및 연구개발 중심의 사업으로 해오고 있는데 회사의 성장방향은 DRM 및 모바일 플랫폼 사업쪽으로 확대하면서 구독경제 쪽으로 확장성을 가질 계획이며 영업 마케팅 조직의 규모도 점차 확대하는 방향성을 가지고 있는 성장성이 있는 기업으로 판단됩니다.
④ 제조업 기반 IT 회사로서 연구인력이 많다 보니 인건비율도 10%에 육박하는 등 고정비가 높아지고 있어서 사업의 지속적 확장이 연계되지 않으면 여러모로 경영상 악화요인으로 작용될 수 있는 단점이 있을 수 있습니다.
⑤ 직급체계는 전형적인 seniority를 가지고 있고 6단계의 직위직급체계이며 보상수준도 업계대비 80%수준으로서 기본 처우 경쟁력이 낮아서 앞으로 채용/리텐션에 어려움이 발생되고 있습니다. (리텐션 프로그램 없음, 입사 후 1년내 퇴직율 높음). 거기에 근무환경(휴일근무, 야근수당 미지급, 근무시간 강도 등)도 전형적인 과거의 방식으로 운영되어 구성원들의 부정적 인식이 자리잡고 있다고 보여집니다.
⑥ 채용 절차는 단순하고 기본 프로세스(서류전형 – 면접전형)로 구성되어있으며 시스템을 활용하지 않고 있어서 리스크가 존재하며 프로세스 상에서도 많은 변화가 필요해 보입니다.
상기 몇 가지 회사의 전반적인 현 상황에 대해서 리뷰를 해보았는데 많은 인사리더 및 담당자들도 인지 할 수 있을 정도로 이 회사의 경우 다양한 이슈들이 산재해 있음을 인지할 수 있기 때문에 채용시스템을 개선하기 위해서는 사업방향과 경영상황 그리고 조직운영이 직간접적으로 연계되어 있어서 영향을 미친다는 것을 알 수 있을 것이므로
1안) 조직 내 다양한 이슈들을 사전에 정비하고 채용 시스템을 바꾸어 나가는 방안
2안) 다른 인사제도와 병행하여 함께 개선해 나가는 방안 또는
3안) 시급한 채용 시스템의 프로세스와 방식들을 개선하는 방안으로 진행 될 수 있을 것입니다.
1/ 2안은 앞으로 계속 다루어야 할 과제가 있으므로 현실적으로는 3안의 관점으로 제안하고자 합니다. 즉, 22년에 10%의 매출 및 영업이익 성장을 위해서는 제대로 된 인력확보가 시급하고 새로운 경영층의 사람중심의 경영 방향성을 만들어가기 위해서라도 채용 시스템 방식 개선을 먼저 진행하는 것이 단기적인 방안이 될 것으로 판단됩니다.
다만, IT Systems가 사업의 성장성과 경영성과 대비 조직운영의 비효율성으로 인해서 내부 구성원, 외부 market에서 상대적인 저평가를 받고 있기 때문에 그 부분들의 전환을 함께 해나가는 전략이 필요해 보이므로 그 부분에 대한 제안을 간략히 언급하고자 합니다.
1) 대외적으로는 IT Systems가 기존사업 외에 신사업을 추진한다는 이미지를 전달하고 마케팅적 측면의 활용을 위해서라도 서류전형시 AI면접을 적용하는 등 채용 프로세스 외부 소싱 그리고, 외부 전문업체(예 SW분야)와 전략적 협력 등을 통한 외부인력의 유연한 활동 등을 적극 고려할 필요가 있다고 봅니다.
2) 대내적으로는 새로운 사업의 도약을 위해서 기존의 조직운영의 관행을 개선하겠다는 강력한 의지를 경영자의 소위 Town hall meeting을 통해서 ‘사람중심의 경영’의 비전을 분명히 open하는 것이 필요할 것입니다.
또한, 채용기능과 연계되어있는 회사 인재상 및 핵심가치 수립, 보상수준의 개선, 조직운영의 선진화 등은 별도의 과제로 병행하거나 또는 외부 컨설팅을 통해서라도 준비해야 할 과제라고 보여집니다.
그럼 먼저 채용의 기본단계를 살펴보고 각 단계별로 개선해야할 방향과 개선내용에 대해서 제안을 하고자 합니다. 채용 프로세스 5단계는 (Planning – Sourcing/Attracting – Selecting – Retaining – On-Boarding)으로 구분해 볼 수 있고 각 단계별 activity는 다름과 같습니다. (아래 그림1 참조)
첫 번째 Planning은 채용규모/시기/방법 등에 대한 목표와 계획수립을 의미합니다. 데이터에 기반한 채용계획으로 운영하기 위해서 최근 3년간 직무별 퇴직율, 월별 시즌별 퇴직추이 등을 분석하여 직무별 채용규모/채용시기 등을 산정하고 신입/경력, 학사/석박사 규모비중 등도 미리 예측하여 준비되어야 보다 효과적인 채용 진행이 될 수 있을 것입니다.
이것은 매우 기본적인 활동이며 반드시 경영층과 컨센서스를 통해 commitment를 받아야 합니다. 현재 데이터가 충분히 있지는 않아 보이는데 기본 데이터 정비에 대한 부분부터 인사팀에서 정리해야 할 것입니다.
채용시기/방법에 대한 방안 수립의 경우 지금까지와 달리 내부 리소스를 활용하여 임직원 추천, 내부 우수인재의 출신이력파악, 팀장이상 조직책임자의 네트웍 활용 등 다양한 방안들을 사전에 활용하기 위한 고민을 해야 원하는 수준의 채용진행이 될 것으로 보여집니다. 하지만 이런 정도의 채용 목표/계획 수립도 생각보다 어려운 일입니다.
두 번째, Sourcing/Attracting은 IT Systems에 준비되지 못한 부분이어서 셋업하고 제대로 추진하기 매우 어려운 단계라고 보여집니다. 하지만 이 단계의 철저한 준비와 실행이 요구되어야만 채용목표 달성을 위한 risk가 그나마 줄어들 수 있을 것이라고 보여지므로 방안 마련이 시급한 영역임은 분명합니다.
신입/경력, 수시/정기, 단기/중장기, 내부/외부 등의 관점에서 적절한 소싱전략을 세우고 지원자를끌어들이는 노력을 내부경영자/리더/구성원들이 함께 전개하는 것이 매우 중요합니다.
예를 들어 중장기적 측면에서 좋은 인력을 선 확보하는 활동이 전개되어야 하며 이를 위해서는 타겟학교(주로 공대 전기전자,컴퓨터학과 중심)를 선정하고 주요 필요분야에 대해서 선 투자를 통한 산학협력을 추진하고 지속적인 채용의 파이프라인을 설정합니다. 물론 이러한 활동은 시간이 소요되므로 당장 이러한 방안을 적용하기는 어려울 수 있습니다.
단기적으로는 기존대비 확대하여 선정된 타겟학교 학과(지방 우수대, SW 특화대학 포함)에 직접적인 special recruiting 활동을 전개하며 내부 구성원 중 우수사원을 선발하여 ‘리쿠르터’로 활동을 할 수 있도록 추진되면 좋을 것입니다.
간과하지 말아야 할 부분은 IT Systems의 경우 ERP/DRM분야 퇴직율이 40~50% 수준으로 높기 때문에 사업의 적기 양산과 매출성장을 위해서는 단기적으로 선 확보 시기를 전년도 말 또는 당해년도 1분기까지는 충분히 확보해야 한다. 즉. 당해년도에 뽑아야 할 인력을 그 전년도 하반기에는 선확보 또는 채용을 위한 목표를 가지고 추진해야 하는 전략적 변화가 있어야 한다는 점입니다.
한편, 신입으로 충원하지 못하는 핵심 분야가 선정되어 있다면 해당 우수경력자를 확보하기 위해서 당연히 우수한 서치펌 pool을 확대해야 합니다. 그리고, 기존 사원대비 다른 처우를 통해서라도 채용이 되도록 내부합의가 되어야 할 것입니다.
좀더 현실적인 방안으로서 ERP/DRM 분야 외부 SW 인력 전문업체와 전략적 협력을 통해서 현재 커버하지 못하는 영역에 대한 빠른 대응을 함과 동시에 전략적으로 확보해야 할 영역이라면 내재화를 위한 인력투입을 별도로 고려해야 할 것입니다. 다만, 현재의 여건상 이런 다양한 접근이 쉽지 않을 것이므로 외부업체와 전략적 협력을 먼저 진행하면서 단계적으로 내재화 방안을 찾아봐야 할 것으로 판단됩니다.
세 번째 Selecting 단계도 마찬가지로 미흡한 영역으로 보여지고 많은 개선이 필요한 부분입니다. 앞서 언급한 우수인력 채용에 부정적 영향을 미치는 여러 근무환경/조직운영 방식(잦은 야근, 수당 미지급, 강한 업무강도, 낮은 처우수준 등)으로 인해서 개선된 면접 프로세스를 만들더라도 채용에 얼마나 긍정적일지 고민이 되나 그럼에도 기본적인 selecting 프로세스 수준을 향상시키는 것은 필요하다는 판단입니다.
먼저, 해당 사업별 직무별 필요로 하는 채용요건을 명확히 하는 것이 필요합니다. (직원 FGI 결과에서 업무에 적합한 인력 뽑는 것이 제일 중요함 참조), 또한, 학교수준이나 학점 등을 위주로 보기보다는 해당조직의 업무에 맞는 성향과 태도에 대한 기준을 잘 파악하고 이를 평가할 수 있도록 반영 해야 합니다.
서류전형은 실무자가 직접하고(물론 회사의 전략적 선택으로 AI 서류전형 면접을 한다면 대규모 인원을 짧은 시간에 진행할 수 있는 좋은 대안이 될 수 있음) 1차 실무면접을 실무자/팀장으로 실시하고 2차면접은 개발실장(임원)으로 면접절차는 완료하고 3차는 개발실장-연구소장 채용위원회(가칭)을 통해 최종 확정하고 이를 바탕으로 대표이사 채용목표 대비 진행현황 리포트를 하는 것으로 변경이 필요해 보입니다.
이 부분은 1단계에 해당되며 좀더 여건이 성숙되면 2단계의 채용 프로세스 개선도 빨리 전개할 필요가 있다고 판단된다. (전체 개선사항에 대한 모습은 아래 그림2 참조)
네 번째 면접에 합격한 인력에 대한 offer와 함께 입사시점까지 caring을 통해서 입사율을 제고시키는 것도 매우 중요한 과정임은 분명합니다. 그림1에서 언급되었다시피 Retaining에도 다양한 방법이 있습니다.
IT systems의 경우는 채용 전반에 현업 실무자, 리더, 임원의 참여가 그다지 높지 않았고 조직차원의 노력도 크지 않은 것으로 보여지므로 이에 대한 mind set의 변화와 함께 대표이사의 사람중심의 경영 기조에 맞추어 조직별 KPI에 채용목표 및 활동에 대한 부분도 반드시 일정비중으로 포함하는 것이 필요해 보입니다
IT System에 맞는 retaining 방안은 무엇이 있을까 살펴보면 연구소의 경우 인력을 필요로 하는 현업조직의 실무담당자/팀장 – 개발실장 – 연구소장에 이르는 다단계 케어링 방안(회사 행사 참여, 합격 letter, 가족 caring 등)을 활용하는 것이 가장 비용대비 효과성이 높다고 볼 수 있습니다.
물론 합격자가 입사할 조직의 선배사원의 경우도 조직에서 업무를 잘 수행하고 조직에 긍정적인 의견을 가지고 있는 인원으로 선정하여 contact하는 것이 필요합니다. 일종의 Anchoring effect (또는 Imprinting – 처음 접하는 정보에 많은 영향을 받음)를 활용하여 입사예정자의 긍정적 관점을 가지도록 하는 방안이 될 것입니다.
전체 채용 프로세스를 바탕으로 IT systems의 전반적인 채용 단계별 개선방안을 제안해 보았습니다. 채용은 매우 큰 영역이고 단계별 프로세스 및 방안에 대한 변화와 개선도 당연히 필요하며 앞으로 언급될 예정인 평가, 보상, 진급, 조직문화 등에 대한 전반적인 조직운영의 방식과도 직·간접적인 영향을 받는 부분이므로 기본적인 채용에 중심을 두고 제안을 했으므로 여러 가지 추가적인 제약조건에 대한 설명이 부족하게 된 부분은 감안해 주시기 바랍니다.
[Consulting 제안2: 조진우 팀장]
요약) 채용은 수급 관점이 아닌 증감에 대한 구체적인 전략이 필요
채용은 인사의 모든 영역에서의 출발점이며 기업의 핵심 역량입니다. 많은 기업들이 채용에 있어 그 중요성을 인식하고 많은 노력과 시간을 들여 기업에 맞는 ‘Right People’를 선발하고 있지만 아직도 일부 기업들은 간혹 채용을 필요한 사람을 뽑는 일련의 과정이라고만 생각하고 프로세스 대로만 실행하는 경우를 볼 때도 있습니다. 이러한 기업들을 살펴보면 급속한 성장을 하거나 사업이 확장되며 제도가 갖춰지지 않은 채 채용을 진행하는 경우의 기업들이 대부분입니다.
성장세가 가파르게 상승을 하다 보면 전에 없던 새로운 직무도 생겨나고 업무량이 증가하다 보니 인력수급을 급급하게 진행하고 있는 것입니다. 그러나 채용은 수급이 아닌 증감요인에 의해 결정되어야 합니다.
그렇지 않으면 매출이 급감하고 회사의 사정이 어려울 경우 인력운영에 큰 어려움을 겪게 된다. 이처럼 채용은 단편적인 절차가 아닌 전반적인 인사의 시작입니다. 이러한 인력운영 및 채용 어떻게 해야 효과적으로 할 수 있을 지 가상 회사의 사례를 통해 논의해보고자 합니다.
이 글에서 다루고자 하는 가상 회사인 IT Systems는 설립한지 34년이 지난 중견 IT기업입니다. ERP 설치를 시작으로 매년 성장을 하여 현재는 업무관리 플랫폼으로 진화하기 위해 새로운 시도를 하고 있고 사업구조를 확대하고 있는 회사입니다.
이 기업 역시 창업 후 지속적인 성장을 하였고 사업구조를 확대하다 보니 매년 인력이 증가하고 있습니다. 인력이 증가하면 그에 맞는 제도도 정착이 되어야 하는데 아직 기업의 성장세에 비해 인사제도 등은 제대로 정비가 되어 있지 않은 상황입니다.
그 중 인력을 모집하는 채용절차를 살펴보면 기본적으로 서류전형(별도의 표준양식 없음)-1차면접(팀장/임원)-2차면접(대표이사)으로 이루어지는 2단계 구성입니다. 서류전형 후 면접전형을 하긴 하지만, 면접관 들이 전문적으로 교육을 받지 못하고 정형화된 면접을 시행하지 못하고 있습니다. 또한, 구체적 인력운영에 대한 전략이 없이 수급에 초점을 맞춰 진행하고 있으며, 이러한 상황이다 보니 매년 인력도 증가하지만, 퇴사인력도 동시에 증가하고 있는 상황입니다.
위의 상황에서 보았을 때 채용에 있어 IT Systems의 문제점은 크게 두 가지로 볼 수 있습니다. 첫째, 체계적인 인력운영이 되지 않고 있고 그에 따른 채용도 전략적이지도 않으며, 둘째, 채용철차는 있지만 절차별 역할이 작동하지 않아 제대로 된 인재를 채용하지 못하고 있습니다.
1. 체계적인 인력운영
체계적인 인력운영을 하기 위해서는 먼저 적정인원 산정이 필요하다. 적정인원 산정의 목적은 인원 수 대비 인건비, 생산성 간 최적 수준을 찾는 것이며, 회사는 일정 수준의 적정인원을 유지함으로써, 인건비 통제, 생산성유지, 직원 사기 관리의 효과를 얻을 수 있습니다.
이러한 적정인원 산정은 어떻게 해야 할까요? IT Systems의 적정인원 산정을 하기 전 하기와 같이 두 가지의 가정을 바탕으로 합니다.
① 전략, 조직구조 및 업무 프로세스가 적정
② 현재 직원의 skill, 숙련도 및 작업 시간의 변동이 없음
상기의 두 가지 가정을 바탕으로 적정인원 산정을 하는 방법은 거시적 방법과 미시적 방법으로 산정할 수 있습니다. 거시적 방법은 부가가치액, 인건비, 노동분배율, 매출액 등 전사 및 부문의 인력 수에 영향을 미치는 인력동인을 선정하여 전체적인 인력 규모를 예측하는 방법이며, 미시적 방법은 단위조직별 세부 업무 프로세스, 실행 주기 및 시간에 따라 단위조직별 업무량을 산정하고 이를 표준 근로시간으로 나누어 적정인원을 산정합니다.
통상적으로는 거시적 방법과 미시적 방법을 합한 data를 바탕으로 적정인원을 산정합니다. 거시적 방법의 대표적인 예를 들면 통상적으로 사용하는 매출액 기준 인력규모 산정이 있으며, 미시적 방법의 대표적 예는 직무분석을 통한 인력규모 산정이 있습니다.
이러한 방법으로 회사의 적정인력이 산출이 되면 산출 자료를 바탕으로 ① 단위조직별 과부족 인원을 파악하고, ② 잉여 인력 pool을 형성하며 ③ 적재적소에 인력을 배분하는 방식으로 인력을 운용합니다.
적정인력 규모에 따라 그 자료를 바탕으로 인력계획을 수립합니다. 인력계획은 하기 그림 10과 같이 회사의 사업전략 및 전사 경영계획과 연계하여 수립됩니다. 회사의 성장 또는 사업의 확대에 따른 인력 수요를 예측하고 예측된 수요에 맞춰 내부적으로 운용할 것인지 아니면 채용하여 인력을 증가 시킬 것인지를 판단하여야 합니다. 채용을 할 경우는 투입시점이 언제인지도 정확하게 나오면 사전에 준비된 채용을 할 수 있습니다.
2. 채용절차 별 기능강화
현 IT Systems는 위에서 언급했듯이 서류전형-1차면접-2차면접의 절차대로 진행하고 있으나 ‘Right People’을 선발하기 위해선 기능별 강화가 필요합니다.
① 서류전형
서류전형은 지원자와 회사가 처음 접하는 순간이다. 회사 입장에서는 지원자를 판단할 수 있는 보다 자세한 정보가 필요한데 이 정보를 얻기 위해서는 회사가 필요한 정보가 담긴 지원서가 있어야 합니다.
IT Systems는 서류 전형 시 표준 지원서가 아닌 자유양식으로 진행하다 보니 간혹 회사가 필요로 하는 정보가 없는 지원서로서 전형을 하게 되고 이로 인해 서류 전형을 하는 데 있어 불필요한 시간을 낭비하고 정보의 부족으로 인한 잘못된 판단을 할 수 있습니다. 이를 방지하기 위해서는 위에서 언급한 꼭 필요한 정보로 작성을 할 수 있게끔 표준 입사지원서가 있어야 하며 그 지원서로 지원자를 판단할 수 있어야 한다.
② 인/적성검사
현 절차에는 없지만 보다 정확하게 판단하기 위해 인/적성 검사를 서류 전형 후 시행할 필요가 있습니다. 인/적성 검사의 목적은 ‘조직에 부적합한 사람 골라내기’ 또는 ‘조직에 적합한 사람 골라내기’입니다.
최근에는 후자인 조직에 적합한 사람 골라내기에 초점을 맞추어 진행하고 있습니다. 이렇게 하기 위해서는 IT Systems의 기업 인재상을 명확히 해야 합니다. 그래야만 ‘우리 기업은 이런 사람을 선호한다’ 또는 이런 사람이 우리 기업 조직 분위기에 잘 적응한다’ 등으로 설명할 수 있습니다 이러한 인/적성 검사는 외관 관찰만으로 볼 수 없는 지원자의 인성이나 적성에 대한 심층적 평가를 진행함으로써 지원자에 대한 종합적 판단이 가능합니다. 따라서 필수요건은 아니지만 면접 전 인/적성 검사를 시행해 보는 것이 좋을 듯 합니다.
③ 면접
면접관 중에 제일 위험한 사람은 “난 정말 사람을 잘 봐”라고 자신하는 사람입니다. 이런 유형의 면접관은 여러 질문을 통해 지원자를 판단하는 것이 아닌 사전에 본인의 판단 즉 선입관을 여러 질문을 통해 확인하고 “역시 내가 맞는구나” 라고 합니다. 이러한 ‘오판’을 방지하기 위해서는 면접관 교육이 필수입니다. 면접관 교육은 제대로 된 인재를 선발하기 위해서도 필요하지만 기업을 대표하는 면접관들의 역량과 자질을 양성하기 위해서도 필요합니다.
면접관 교육은 통상적으로 역량 면접의 방법과 면접 실습을 중심으로 교육을 진행하는데 여기서 중요한 건 역량 면접의 방법입니다. 구조화 면접을 통해 지원자의 역량을 제대로 판단할 수 있는 면접 역량을 길러내야 합니다. 본인의 감이 아닌 여러 측정 지표를 통해 지원자를 선발 할 수 있는 역량이 있어야 합니다. 이 후 교육을 수료한 리더만이 면접을 참여할 수 있는 인증제를 도입하는 것도 제대로 된 면접을 시행할 수 있는 방법이 될 수 있습니다.
앞에서도 언급했듯이 채용은 인재를 선발하는 과정으로만 보아서는 안됩니다. 채용을 하는 시점을 기준으로 볼 때 채용 전에는 전략적인 인력운영을 바탕으로 면밀한 운영 및 증감 계획이 수립되어야 하고 채용 후에는 어렵게 선발 된 인재가 잘 정착할 수 있는 제도가 마련되어야 합니다.
이처럼 채용은 인사의 시작과 끝에 가장 기본이 되는 과정이라 할 수 있을 정도로 중요합니다. 채용에서부터 모든 게 시작되는 참으로 어려운 첫 관문인 것입니다.
[Consulting 제안3: 김도영 수석]
요약) 채용 전반에 대한 개선점 및 활용가능 사례 제안
“대부분의 기업은 주어진 시간의 2퍼센트를 직원 채용에 쓰고, 75퍼센트는 채용 오류를 수습하는 데 쓴다.”
<캐피털 원 파이낸셜 CEO>
여러분 회사는 어떤 가요?
채용에서 실패하면 교육을 통해 변화시키는 데 많은 시간과 비용이 듭니다. 채용에서 실패하면 함께 일하는 동료들이 힘들어집니다. 채용에서 실패하면 회사와 신규입사자 모두 불행해집니다.
탁월한 동료가 최고의 보상이라는 말이 있죠. 모든 시작은 채용입니다.
IT Systems가 겪고 있는 채용 이슈들이 몇 가지 있습니다.
먼저 지속적인 모집공고로 인해 시장에서 고용 브랜드가 부정적으로 인식되고 있다는 점입니다.
다음으로 채용에 대한 원칙과 기준이 없다는 점입니다.
마지막으로 신규입사자에 대한 온보딩 프로그램이 없어 이직률이 높다는 점입니다.
3가지 관점에서 어떤 대안이 있을지 알아보도록 하겠습니다.
1. 고용 브랜드 개선
시대가 변하면서 정기 공채가 없어지고 경력직 수시 채용이 일반화되었습니다. 수시로 채용공고를 내고 모집하는 것 자체는 문제가 되지 않습니다. IT Systems의 경우 구직자와 더욱 적극적이고 투명하게 커뮤니케이션 하는 과정이 필요할 것 같습니다.
정보의 비대칭성으로 구직자는 회사에 대해 잘 알지 못하는 경우가 많습니다. 잘못된 정보로 오해하는 경우도 있고 사실이 아닌 일이 부풀려져 안 좋게 소문나는 경우도 있습니다. 모집 단계에서 구직자와 적극적인 커뮤니케이션을 진행한다면 회사에 대한 명확한 정보를 제공하고 불필요한 오해를 바로잡을 수 있습니다. 최근에는 카카오 채널이나 채용 사이트에서 제공하는 실시간 질문과 답변 도구들도 많이 있습니다. 이러한 채널들을 활용하여 투명하게 소통할 필요가 있어 보입니다.
2. Right people 선발을 위한 채용 원칙과 기준 수립하기
“인력계획이 체계적이지 못하고, 수시채용을 위한 임시적인 것에 불과하다.”
“낙하산 인사가 잦고 그 때문에 열심히 일하고 있던 사람들의 사기가 떨어지기도 한다.”
“경력직 입사의 경우 직급 부여 기준이 명확하지 않다.”
직원들의 FGI를 보면 채용의 원칙과 기준이 없다는 것을 알 수 있는데요. 어떤 사람을 채용해야 하고 어떤 사람을 채용하지 말아야 하는지에 대한 회사의 채용 원칙과 프로세스를 빠르게 수립해야 할 필요가 있습니다.
1) IT Systems만의 채용 원칙 만들기
채용의 원칙을 수립하고 타협하지 않는 것이 중요합니다. 글로벌 기업들은 채용을 매우 중요하게 생각하며 까다로운 채용 프로세스를 갖추고 있습니다. 아마존은 인재들의 기준을 높이는 위원회 사람들로 구성된 바 레이저(bar-raiser) 제도를 운영하고 있습니다.
아마존에 적합하지 않다고 판단되는 사람일 경우 바 레이저에서 거부권을 행사할 수 있습니다. 바 레이저 제도는 아마존이 회사에 적합한 사람들을 채용하는 중요한 역할을 해왔다고 알려져 있습니다. IT Systems 역시 우리 회사만의 채용 원칙을 수립하고 반드시 지켜 나가는 것이 필요합니다.
Ex) 의심스러우면 뽑지 않는다.
Ex) 채용 체크리스트 5가지 이상 통과해야만 채용한다.
Ex) 모든 채용 인터뷰에는 팀원도 함께 참여한다.
2) 구조화된 인터뷰 질문 만들기
인터뷰 경험이 많은 면접관이 회사에 적합한 인재를 채용하기 위한 질문을 만들고 공유하면 도움이 됩니다. 인터뷰 경험이 적거나 교육받지 못한 면접관은 인재에 대한 판별력이 떨어지거나 면접 과정에서 지원자에게 부정적인 경험을 줄 수 있는 소지가 많습니다. IT Systems의 인재상에 맞는 맞춤형 인터뷰 질문을 만들고 모든 면접관 대상으로 교육하고 연습함으로써 적합한 인재를 채용하는 데 활용할 수 있어야 합니다.
3) 면접관 실명제 도입
면접결과를 기록하고 데이터 관리를 한다면 장기적으로 도움이 될 수 있습니다. 면접을 통과한 직원이 차후 평가는 어떠 한지 데이터를 통해 비교해 볼 수도 있고 1차 인터뷰 합격률이 높은데 2차 인터뷰 합격률이 떨어지는 경우 해당 면접관의 면접에 대한 역량을 다시 한번 검토해 볼 수도 있습니다. 면접관은 회사를 대표하는 사람이자 우리 회사에 적합한 인재를 검증하는 중요한 역할을 하는 사람입니다. 책임감을 가지고 인터뷰를 준비할 수 있도록 실명제를 도입하고 인터뷰 결과를 제출하게 한다면 도움이 됩니다.
3. 온보딩과 리텐션 프로그램 도입해보기
아무리 우수한 인재를 채용했다고 하더라도 조기 이탈하는 직원이 많다면 보이지 않는 비용이 상당하게 됩니다. 지금과 같은 대퇴사의 시대에는 채용한 인원이 빠르게 적응하고 조기에 성과를 낼 수 있도록 회사 차원에서 지원하는 것이 무척이나 중요합니다.
IT Systems에서 활용할 만한 제도 몇 가지 공유해보겠습니다.
1) DAY 1 온보딩 체크리스트
입사 첫 날에는 회사 생활에서 필수적으로 알아야 할 내용 중심으로 간단하게 오리엔테이션을 하면 좋습니다. 신규 입사자에게 심리적 안정감을 제공할 수 있고 반드시 알아야 할 내용에 대해 안내함으로써 빠른 적응을 도울 수 있습니다. 링크드인에서 활용하는 것처럼 입사 첫 날 해야 할 사항들을 만들어 해당 부서 리더와 신규 입사자에게 공유한다면 도움이 될 수 있습니다.
2) 버디버디 제도
신규 입사자에게 버디를 매칭해 준다면 온보딩에 많은 도움이 될 수 있습니다. 버디는 멘토와 다르게 또래의 친구를 1명 매칭해주어 회사 생활의 빠른 적응을 돕는 제도입니다. 한 달 동안 활동하게 되며 신규 입사자에게 회사 동료들을 소개시켜 주기도하고 함께 식사도 하며 미션도 수행하며 친해지게 됩니다. 신규 입사자는 버디에게 회사생활에 대한 궁금한 점도 물어보고 업무수행에 필요한 사항도 도움 받게 되어 빠르게 적응할 수 있습니다.
3) 퇴사보너스 제도
퇴사보너스 제도는 수습기간을 모두 통과한 신규입사자가 회사에 계속 남을지 아니면 퇴사보너스를 받고 퇴사를 할지 선택권을 주는 제도입니다. 퇴사보너스 제도는 회사의 미션과 비전에 동의하고 조직문화에 맞는 사람을 채용하기 위한 마지막 단계입니다. 돈을 포기하고 이 회사에 다니는 것이 가치있는 지 신중하게 생각해 볼 수 있는 기회를 제공합니다. 회사를 선택할 경우 자신의 선택에 대한 믿음으로 더 몰입해 회사생활을 할 수 있고 만약 회사를 선택하지 않을 경우 빠르게 이별하는 것이기에 나쁘지 않습니다. 퇴사보너스 제도는 지금 당장은 아니더라도 온보딩과 리텐션 프로그램이 어느 정도 정착한 후에 고려해봐도 괜찮습니다.
많은 회사가 단기적으로 급한 일을 처리하느라 장기적으로 매우 중요한 채용에 시간과 비용 투자를 하지 않는 경우가 많습니다. 회사에 적합한 우수한 인재로 조직을 구성하는 것만큼 중요한 일은 없습니다. IT Systems의 경우 앞에 제시한 여러 가지 옵션들을 참조로 하여 채용을 위한 시간에 조금씩 더 투자를 해나간다면 지금의 이슈들이 해결될 수 있을 거라 생각합니다.
[Consulting 제안4: 이규황]
요약) 모집의 어려움과 채용 패러다임 변화 및 대응방안 수립 관점 제시
채용은 ‘모집’과 ‘선발’이라는 것으로 구성이 되어 있습니다. 중견기업인 IT Systems는 선발프로세스에도 개선점이 있지만 좀 더 근본적인 문제는 ‘모집’에 있을 가능성이 높습니다. 훌륭한 선발 프로세스를 가지고 있다고 하더라도 프로세스를 진행할 후보자의 숫자가 적다면 결국 필요한 시기에 인력을 공급하지 못하고 업무강도가 높아져서 퇴사자가 증가하는 악순환의 구조로 빠져들 수 있습니다. 현재의 IT Systems도 악순환의 구조를 보인다고 생각됩니다.
그렇다면 IT Systems가 ‘후보자 모집’이 잘 되지 않는 원인이 무엇일까요? 저는 크게 두 가지로 보고 있습니다. 첫 번째는 채용 패러다임의 변화입니다. 구직자들의 생계유지를 위한 수단이 이전에는 기업 취업이 우선이었다면 지금의 시대에서는 공무원, 창업 등 다양한 경로 중 하나에 불과할 뿐입니다. 따라서 기업이 생각하는 것만큼 모집경쟁율이 높아지지 않고 오히려 떨어지고 있는 게 현실입니다. 최근 많은 기업에서 대졸 공채 지원자수 격감이 바로 이러한 채용 패러다임이 변화하고 있다는 것을 증명한다고 생각합니다. 기업 취업을 선택하는 구직자는 높은 연봉을 주는 회사만 선택하여 지원하고 그 외의 회사에는 아예 지원조차 안하는 모습이 조금씩 보이고 있습니다. 따라서 구직자수의 격감은 현실적인 문제입니다.
두 번째는 회사의 낮은 고용브랜드입니다. 직원 FGI등을 보면 구직자들이 선호하는 취업포털 원티드, 잡프래닛 등에 회사의 평가와 평점이 낮은 것은 당연해 보입니다. 이러한 고용브랜드는 정보의 비대칭성이 낮은 예전에는 신경 쓸 필요가 없던 사항이었지만 지금 정보의 취득이 쉬운 시대에는 신경을 써야 할 요소입니다. 낮은 고용브랜드로 인해 구직자의 선택에서 외면받는다면 IT Systems의 미래는 어두울 것입니다.
이러한 시대적 상황을 감안하여 IT Systems 채용 개선에 대해 말씀 드리겠습니다. 첫 번째 채용현실에 대한 경영진의 인식개선입니다. 경영진과 리더급과 같은 우수 인재를 채용하기에는 IT Systems의 현 상황을 고려할 때 엄청나게 어려운 상황임을 경영진에게 분명하게 인식시켜야 합니다. 채용진행이 잘 안 되는 것이 인사담당자의 잘못이 아니라 IT Systems가 고용시장에서 구직자의 선택을 받을 만큼 매력적이지 않기 때문이라는 것을 경영진이 인정해야 합니다. 개발자의 경우 대기업, 유니콘이 될 수 있는 스타트업, 외국계 기업과 경쟁해야 하는데 우리 IT Systems는 이들과의 경쟁에서 우위에 있는가 하는 부분을 인지하고 부족함을 인식하는 것이 채용 프로세스 개선의 출발점이 되어야 합니다.
두 번째는 젊은 개발자들이 선호할만한 보상체계, 근무방식 등의 개선을 고민해야 한다는 점입니다. 기존의 인력의 양으로 업무를 수행하는 방식은 이제 더 이상 쓸 수 없는 방식입니다구직자들에게 외면받는 조직문화와 일하는 방식을 빨리 버리고 구직자들이 매력을 느낄 수 있는 새로운 방식으로 일하는 문화를 혁신해야 합니다. 리모트워크를 활성화하고 유연한 근무제도가 도입이 되고, 시장경쟁력을 갖춘 보상체계를 보유하기 위한 노력이 필요합니다. 이 부분은 기업의 생존과 지속가능성을 위해 정말 중요한 점이라는 것을 리더들이 인지하고 개선을 위한 노력을 해야 합니다. 이 변화에 동참하는 리더를 양성하고 변화를 거부하는 리더는 교체하는 등 큰 변화를 시도해야 합니다. 그렇게 할 때 기업의 고용브랜드가 좋아질 수 있습니다.
세 번째는 인력구조의 변화를 감안해야 합니다. 우리나라는 인구감소가 시작된 나라입니다. 대학졸업자의 숫자도 줄어들고 있습니다. 그러나 기업이 고용해야 할 인원규모는 그렇게 많이 줄어들지는 않습니다. 기존대비 구직자수 감소가 10%가 발생한다면 모집경쟁력 상위의 회사들이 인원을 더 늘려서 채용하기에 모집경쟁력이 중간수준인 IT Systems는 구직자수 격감이 기존 대비 50%에서 많게는 70%까지 될 수 있는 게 지금의 현실입니다.
따라서 우수한 사람을 잘 뽑는 것도 중요한 이슈이지만 대졸자 전원고용의 시대가 오게 되었을 때 회사는 어떻게 인적경쟁력을 확보하고 사업을 유지할 것인지 깊게 고민해서 장기적인 인력운영계획을 수립해야 합니다.
회사의 인력공급이 원활하지 않는 것은 중견기업으로서 필연적인 상황이고 기존인력이 퇴사후 입사까지 걸리는 시간을 고려하여 인력운영계획을 수립해야 합니다. 좋은 사람을 뽑기 위한 제도개선도 필요하지만 기존 인력을 퇴사하지 않게 만드는 유지전략도 인력운영계획에 굉장히 중요한 요소입니다.
인력유지전략의 핵심은 업무의 비효율을 제거입니다. 업무프로세스를 개선해서 RPA나 AI 등의 기술혁신을 통해 꼭 사람이 해야 할 일만 할 수 있게 해서 재직자의 업무부담을 줄여주는 것이 필요합니다. 인력감소가 필연적인 상황에서 퇴직자 발생에 따른 업무를 사람이 아닌 기술혁신을 통해 시스템이 할 수 있도록 만드는 것도 필요합니다. 가능할 지 모르겠지만 개발 프로그램의 품질점검을 기존에는 사람이 했다면 잘 짜인 AI프로그램이 수행하는 방식을 생각해 볼 필요가 있다는 것입니다.
마지막으로 선발 프로세스의 개선은 선택과 집중이 필요합니다. 모집이 잘 안 되는 상황에서는 면접위원의 고용시장에 대한 인식개선과 올바른 면접방법에 대한 지속적인 교육에 자원을 집중하는 것이 필요합니다. 리더가 바뀌지 않으면 어떠한 프로세스도 제대로 작동하기 힘듭니다. 따라서 지금의 고용현실에서 구직자 한 명, 한 명의 소중함을 리더들이 깨닫고 어렵게 모은 구직자 중에서 회사와 직무에 맞는 좋은 사람을 뽑는 노력을 리더들이 할 때 IT Systems의 채용이슈가 해소될 것이라고 생각합니다.
