코칭 리더십은 참 좋습니다. 저도 처음 코칭이라는 것을 배우고 활용한지 벌써 9년차가 되었지만, 제 인생에서 가장 큰 변곡점을 준 시점이 코칭을 배우고 그것을 내 삶에 적용한 시점이라고 이야기 할 수 있거든요. 그런데 코칭 리더가 유의해야 할 부분이 있습니다. 그것은 여러분은 ‘전문 코치’가 아니라는 것을 인정해야 한다는 것 입니다.
전문 코치는 내 앞에 있는 상대의 가능성을 믿고 그가 스스로 할 수 있도록 돕습니다. 하지만 조직에서의 리더는 한가지 고려해야 할 부분이 있죠. 그것은 바로 ‘팀의 목적과 리소스’ 입니다. 조직은 목표가 있습니다. 조직에서의 목표는 존재의 이유 라고 볼 수 있겠죠. 그것을 목적이라고 하는데, 이 목적을 방해하는 구성원, 변화하지 않으려고 하는 구성원, 부정적 에너지를 퍼트리는 구성원 등등이 있죠.
또 코칭을 하더라도 실무 역량이 부족한 인원이 있을 수도 있고, 시간과 비용 등의 리소스가 정해져 있을 때도 있습니다. 이때도 코칭만이 정답일까요? 저는 코칭이 가장 좋은 리더십이라고 생각하지만 모든 사람, 상황에 정답은 아니라고 이야기 합니다. 리더가 가져야 할 다양한 리더십 중 코칭 외에도 컨설, 티칭, 멘토링, 카운슬링, 마이크로 매니징, 등등도 사람과 상황에 따라 좋은 리더십이 되기도 하거든요. 그래서 우리는 다양한 리더십을 배우고 학습해야 하고, 사람과 조직의 차이, 다름을 이해하는 시간이 필요합니다.
오늘은 이중에서 코칭과 티칭, 멘토링, 카운슬링에 대해서 이야기를 해보려고 합니다.
비즈니스 코칭을 할 때 가장 많이 듣는 질문 2가지가 있습니다.
Q1. 코칭을 하면 모든 구성원들을 성장 시킬 수 있나요?
Q2. 코칭이 정답인가요?
저의 답변은 ‘아닙니다.’ 입니다. 제가 생각하는 라이프 코칭과 비즈니스 코칭의 차이가 바로 이것인데요. 비즈니스 코칭의 가장 중요한 명제는 ‘구성원을 성장시켜 그로 하여금 성과 내게 한다.’ 입니다. 그렇다면 또 하나의 질문을 드려볼께요.
Q3. 모든 구성원을 성장시켜야 할까요?
개인적인 생각은 ‘동의하지 않습니다.’입니다.
비즈니스는 명확하게 얻고자 하는 목표가 있습니다. 사 기업의 경우는 ‘이익’이라는 절대 명제가 있습니다. 이익이 나지 않으면 조직은 운영될 수 없기 때문입니다. (물론 외부 투자를 받는 스타트업의 경우는 이익보다 규모나 시스템을 먼저 정비할 수 있다는 장점이 있기도 합니다. 투자금이 있으니깐요) 그래서 저는 비즈니스 코칭을 할 때 ‘코칭을 알려 드리지만, 코칭 프로세스를 모두 따라할 필요도 없고, 오로지 코칭이라는 방법만을 사용할 필요도 없어요. 티칭이나 컨설팅이나 멘토링이 필요할 수도 있어요. 그건 상대방의 경력과 열정에 따라 다릅니다.’라고 조언을 드립니다.
제가 내린 결론은
① 모든 구성원에게 기회를 주되
② 코칭을 통해 변화하지 않는 구성원에게는 멘토링, 컨설팅 그리고 티칭의 도구를 활용하고
③ 그마저도 통하지 않는 구성원은 기회를 박탈해야 합니다. 입니다.
기회를 박탈한다는 말은 어쩌면 함께 일할 수 없는 상태라고도 할 수 있는 무서운 표현이지만, 비즈니스는 그렇게 판단할 수 밖에 없다고 생각합니다. 왜냐하면 기회를 박탈 당하는 구성원은 개인에게 맡겨진 과업을 제대로 수행하는 직원이 아닌, 태만과 태업 그리고 다른 구성원에게 피해를 주는 이기적인 행동으로 조직과 조직원들의 동기부여를 빼앗아 가는 사람들이거든요 (갤럽에서는 이런 부류를 ‘적극적 비몰입’ 이라고 표현합니다.)
코칭이 어려운 이유는 아래의 표에서도 볼 수 있습니다. 주도권을 상대에게 준다는 의미는 ‘코치 = 리더’가 원하는 방향으로 가는 것이 아니라, ‘피코치 = 구성원’이 원하는 방향으로 갈 수 있도록 도와준다는 의미 입니다.
표 1번과 2번을 볼 때 코칭은 질문과 경청이라는 도구를 활용합니다. 그렇다면 답은 누가 말하게 될까요? 구성원 이겠죠. 아무리 좋은 질문을 해도 구성원이 코치(=리더)가 원하는 답변을 하지 않는다면? 어쩌겠어요 그런데 만약 신입사원이라면? 우리 회사의 문화와 일하는 방식을 모르는 새로 입사한지 1달 밖에 안된 경력사원이라면? 똑같이 기다려야 할까요? 저는 아니라고 생각합니다. 신입사원에게는 질문하기 보다는 티칭을 통해 어떻게 일해야 하는지, WHAT – WHY – HOW를 아주아주 구체적으로 알려줘야 합니다. 그리고 중간 중간에 많은 미팅과 피드백을 통해 점검을 해야 하고요~ 경력 사원이라면? 우리의 문화와 일하는 방식에 대해 ‘나의 경험은…’ ‘나는 OOO이라고 생각하는데, 당신의 의견은?’과 같이 멘토링 관점으로 접근을 하는 것이 맞을 수도 있을 것 같습니다.
이미 잔뼈가 굵고 과업에 대한 이해도와 역량이 높은 A급 직원이라면 ? 그 과업에서 만큼은 ‘우리 목표가 OOO, 달성하려면 어떻게 하는게 좋을까?’ ‘만약 본부장님 이라면 우리가 어떤 결과를 만들어 내면 좋아할까?’ 라는 관점에서 질문을 하고, 실행하는 방법에 대해서는 합의만 해줘도 되겠죠?
즉, 코칭, 멘토링, 컨설팅, 티칭은 내가 중심적으로 활용하는 것이 아니라 상대 (=구성원)의 역량과 열정을 보고 판단해야 합니다.
TIP. 단 여기서 중요한 것은 A에게는 티칭, B에게는 코칭으로 접근하면 안되며 반드시 과업 중심으로 접근을 해야 한다는 것 입니다.
A라는 신입사원에게 ‘밀레니얼 세대에게 맞는 새로운 아이디어를 찾아오라’고 할 경우에는 그냥 냅둬야 하고요, B라는 능력있는 직원이 재무적인 관점에서 부족한 점이 있다면 재무적인 부분 만큼은 코칭이 아닌, 티칭이나 멘토링, 컨설팅 관점에서 접근해야 한다는 의미입니다.
강의 할 때마다 우스개 소리로 질문하는 것이 있는데요
Q. 자녀에게 자전거 타는 방법을 가르쳐 주고 있는 코치, 티쳐, 컨설턴트, 카운셀러, 멘토는 어떻게 접근할까요?
- 티쳐 – 자전거는 바퀴가 두개지? 두개면 무게 중심은 어디로 향해야 할까? 자 ~ 그럼 너가 평형을 잘 유지하려면 머리는 정면을 보고, 팔은 수평이 되게 …… 라며 원리를 가르쳐 줍니다. 자전거를 잘 타는 사람의 영상을 보여 주면서요
- 멘토 – 자전거를 잘 타고 싶니? 아빠도 어릴 적에 자전거를 타기 위해서 여러번 넘어지고, 울고, 무릎이 다쳤던 기억이 있어. 너도 아마 많이 넘어지고, 다칠 수도 있는데 그래도 잘 할 수 있지? ^^ 자 아빠가 먼저 보여줄께 ~~ 자전거는 말이다.
- 카운셀러 – 자전거를 타다가 어려운 점이 있었니? 그래 친구가 자전거 타다가 넘어지는 모습을 보고 많이 놀랐구나? 그 친구도 아파서 많이 울었지? 그럼 지금은 그 친구가 자전거를 아직도 못타니? 주변에 잘 타는 친구들이 있니? 그 아이들은 처음부터 자전거를 잘 탔다고 하니? 아니지…그 아이들도 모두 자전거를 처음에는 잘 못타고, 넘어지고 ~~ 그러니까 너도 넘어지는게 너가 못하는게 아니야. 다 배우는 과정이야. 화이팅~~
- 컨설턴트 – (아이에게 먼저 자전거를 타보라고 하고 그 모습을 관찰한 후 ) 자전거를 탈 때 두 발이 떨어진 상태에서 처음 패달을 밟을 때 수평이 맞지 않더구나, 먼저 수평을 맞춘 상태에서 오른발 패달을 힘차게 반바퀴 돌려 보겠니? 자 이제 패달은 됐고, 이제 바닦을 보는 것이 아니라 시선은 언제나 정면 15도를 보는 연습을 해보자꾸나….등등…..무조건 잘못된 방법을 찾아서 바른 방법을 알려주려고 하시죠.
- 코치 – 하은아~ 자전거를 타면 뭐가 좋을까? 자전거를 타고 친구들 앞에 멋있게 달리면 어떤 기분이 들까? 호수 공원에서 비숑 설이랑 자전거를 타고 경주를 하면 어떤 마음일 것 같아? 즐겁겠지? 그런데 여러번 넘어 질 수도 있고, 한번에 못 탈 수도 있어. 그래도 할 수 있지? 오늘은 넘어져도 안 우는 연습도 같이 해볼까?
하나의 리더십으로 리더가 성공할 수 있는 시대는 지났습니다. 이제는 구성원에 맞는 다양한 리더십을 갖춰야 성공할 수 있다는 의미이기도 하죠. 한번 고민해 보시면 좋겠습니다. 나는 어떤 리더십을 활용하고 있는지, 무엇이 부족 한지에 대해서 말 입니다.
