피드백은 어떤 의미를 담고 있을까요? 아니, 피드백을 왜 해야 할까요?
어쩌면 직장 생활 속에서, 아니 우리가 살아가는 삶 속에서 피드백이라는 단어를 떼어 놓고서는 절대 살 수 없는 것 같습니다.

그런데 피드백을 해야만 할까요? 라는 질문에 많은 분들이 이야기 하기를 꺼려하시죠. 다양한 이유들이 있겠지만, 피드백은 주는 사람도 받는 사람에게도 불편한 진실이기 때문입니다. 간혹 팀원들에게 피드백을 해야 하는 팀장님들을 만나 그분들의 고충을 이야기 듣기도 합니다.
‘꼰대처럼 들릴까봐.’ ‘요즘에 피드백 하자고 하면 다들 이상하게 본다.’ ‘팀장이 더 왕따 당한다.’ 라며 피드백 알러지를 겪고 계시더라고요. 특히, 피드백 미팅을 하고 나서 팀원들을 마주치기가 불편해서 일찍 자리를 피한다고도 하시고요. 팀장님들의 이런 마음을 팀원분들은 알고 있을까요? 어쩌면 요즘 우리들의 직장 생활속에서 피드백을 가장 불편하게 여기는 사람은 팀장님들이 아닐까 생각해 봅니다.

그런데 피드백은 정말 필요하고, 꼭 해야 합니다. 만약 단 하나의 이유를 이야기 하라고 한다면 ‘성장하기 위해서’ 라고 이야기 드리고 싶습니다. 피드백은 크게는 2가지로 나뉠 수 있습니다. 행동의 변화를 이끌어 내는 피드백과 행동의 변화를 이끌어 내지 못하는 피드백으로요. 그리고 행동을 이끌어 내는 피드백은 잘하고 있는 행동이 지속되거나 더 잘 할 수 있는 방식으로 강화되도록 하는 Recognition (인정, 칭찬, 지지적 피드백)과 우리가 흔히 이야기 하는 Feedback (발전적 피드백) 으로 나뉘게 됩니다. 두가지의 피드백의 공통점은 피드백을 받은 사람의 행동이 바뀌게 되는 것이죠. 

제가 다녔던 회사는 2곳 이었습니다. 한 곳은 대기업이었고, 한 곳은 스타트업이었죠. 첫 회사였던 대기업에서는 창립 30년 만에 10조 이상의 대기업으로 성장할 수 있었던 단 하나의 이유를 꼽자면 피드백이었고, 피드백을 성과 평가 대화 뿐만이 아닌 개인의 성장, 일하는 방식의 변화, 전략화 프로젝트를 수행하는 방식으로 활용을 하고 있었기 때문입니다. 모든 계열사의 CEO와 HO / FO 책임자 3명을 원팀 경영진이라고 부르는데, 이 3명은 1년 시간 중 50% 이상을 피드백과 피드포워드에 사용하고 있다고 봐도 무방할 정도이거든요. 저 또한 피드백과 피드포워드를 사용하는 삶을 살아왔고요.
스타트업에서도 동일합니다. 처음 이직을 하고 회사를 가보니 솔직히 피드백이라는 문화와 일하는 방식이 거의 없었습니다. 아니, 개인의 피드백은 있었지만, 동료들과 함께 하는 피드백과 리더와 함께하는 피드백이 없었다고 하는 것이 더 정확하겠네요. 그런데 CEO부터 대부분의 직원들이 MZ 세대로만 구성되어 있는 스타트업에서 피드백이 정착되는 것이 너무 쉬웠습니다. 이유는 가치관과 피드백을 대하는 태도 그리고 몇 가지 MZ 세대들이 원하는 시스템을 구축하면서 라고 이야기 할 수 있을 것 같습니다.
(※ 피드포워드는 피드백을 조금 더 세분화 시킨 방식으로 피드백은 과거의 활동을 돌아보며 잘한 것과 개선점을 찾아내는 피드백과 미래 목표를 달성하기 위해 변화할 요소를 찾아 행동으로 변화하는 피드포워드로 나뉘게 됩니다. )

‘MZ 세대들은 피드백을 받고 싶어하지 않아.’라는 말을 자주 듣습니다. 저는 이런 말을 들을 때 마다 ‘그런 오해는 누가 만들어 내나요?’ 라고 웃으며 문의를 다시 드립니다. 저는 단언하건데 MZ 세대 만큼 피드백을 원하는 세대도 없다고 생각합니다. MZ 세대들은 그 누구보다도 자신에 대해 궁금해 합니다. 자신이 무엇을 좋아하는지, 무엇을 잘하는지, 무엇이 부족한지를 궁금해 합니다. 또 자신은 어떤 사람인지에 대해서도 궁금해 하죠. 저는 MBTI가 갑자기 활성화 되는 이유 중에 하나도 바로 MZ 세대들이 ‘나는 누구인가?’ 라는 질문에 스스로 답할 수 있는 도구이기 때문이라고 생각하거든요.

그런 MZ 세대들이 정말로 피드백을 좋아할까? 저는 4가지의 장치만 만들어 놓으면 된다고 이야기 하고 싶습니다. 우선 그중 3가지의 내용을 (밀레니얼 세대가 일터에서 원하는 것, 제니퍼 딜 / 박영스토리, 2017])에서 한번 가져와 볼께요,

MZ 세대들이 원하는 피드백 문화

1. 이의제기 91%
이는 피드백 결과가 자신의 생각과 다를 때 팀장과 그 이유에 대해서 이의를 제기하고 의논할 수 있는 환경이 마련되어 있어야 합니다. 기존과 같이 팀장에서 전달받기만 하는 것이 아니라, 서로의 관점이 다르다는 것을 인정하고 ‘팀장의 생각은 그래?’ 그럼 ‘내 생각은 이래’ 라며 이야기 할 수 있어야 한다는 의미이죠.
이를 위해서 저는 챌린지 (성과 평가에 대해 본인이 동의되지 않을 경우, 인사팀에 자신의 성과 결과를 공유하며 재평가를 요구)와 인사 위원회 (팀장 1인이 평가하는 것이 아닌, 협의체를 구성하여 팀장의 평가를 조금은 객관적인 시각에서 전 직원의 평가를 검토) 를 통해서 조금은 니즈를 충족시켜 줄 수 있었습니다.

2. 상사 피드백 64%
이 부분은 간단합니다. 팀원만 피드백을 받는 것이 아니라, 팀원도 팀장을 피드백 할 수 있는 문화가 조성되어 있다는 부분이죠. 이를 위해서 조직은 많은 시스템을 구축하기도 합니다. 팀장들의 리더십을 평가하는 상향 리더십 평가, 그리고 제가 특별하게 적용한 것은 CEO 피드백 이었습니다. 다른 직원들보다 많은 피드백을 CEO가 받으면서 자신이 잘하고 있는 부분과 개선점을 노출하고, 직원들이 어떤 이야기를 해도 되는 상황을 만들면서 구성원 모두가 피드백을 조금 더 받아드릴 수 있도록 하는 것이죠. 이때 1년 정도 피드백 세션을 가졌던 CEO는 1년 후 어떠세요? 계속 할까요? 라는 제 질문에 “네 피드백 계속해야죠. 다 저 잘되라고 해주시는 이야기 잖아요. 많이 피드백 받고, 저도 성장할께요.” 라며 소감을 이야기 해주시기도 했습니다.

3. 성장 기대 54%
MZ 세대가 가장 원하는 것은 무엇일까요? 저는 성장과 성공이라고 말하고 싶습니다. 물론 그들만의 성장과 성공에 대한 기준이 있을테지만요. 그래서 MZ 세대들은 이렇게 이야기를 하곤 합니다. ‘나의 성장과 성공을 위해서 OOO 해주세요.’ ‘그게 나에게 무슨 상관이에요?’ 라고요. 모두는 아니지만 저는 많은 이들이 더 성장하기 위해서 노력하고 있고, 방법을 찾고 있다고 생각합니다. 그래서 그들의 성장을 1 ON 1 Conversation (팀장과 과업에 대해 상시로 하는 피드백 미팅)을 통해서 어느 정도 해결을 할 수 있었습니다. 일 년에 두 번 피드백을 하는 것이 아니라, 연 / 반기 / 분기 / 월 / 격주 / 주간 단위로 1 ON 1 을 하면서 각각에 맞는 주제로 팀장과 팀원이 대화를 나누면 어떤 일이 벌어질까요?
팀장과 팀원이 서로의 특징, 기질에 대해 이해하고 과업을 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지를 고민하게 됩니다. 그리고 실제 변화를 경험하게 되기도 하고요. 이를 통해서 팀원의 성장은 매일 매일 1%씩 변화하게 되는 것이죠.

마지막으로 하나를 더 이야기 드리고 싶네요. 그것은 모든 구성원들이 피드백이 왜 필요한지? 피드백을 왜 주고 받아야 하는지를 이해하고 있어야 한다는 것 입니다. 최근 한 대기업의 팀장 교육을 진행하며 참석한 모든 팀장님들에게 물어본 말이 있습니다. ‘혹시 팀원들은 피드백에 대해서 어떻게 알고 있을까요? 이런 교육을 받아 본 적이 있을까요?’ 이 질문에 모든 팀장님들은 ‘피드백에 대해 이야기를 들은 적이 없을 거에요. 피드백은 평가라고 알고 있을 거에요.’ 라고 말씀 하시더라고요.
피드백에 대한 오해는 어쩌면 이렇게 팀원들이 ‘다 알고 있을거야.’ 라고 생각하는 부분에서 부터 시작하지 않을까? 하는 생각이 드는 순간이었습니다.

피드백은 필요합니다.
저는 성장하고자 하는 사람, 성공하고자 하는 사람에게서 피드백을 빼놓고 설명할 수는 없다고 생각합니다. 이 관점에서 위의 4가지 장치들에 대해서 생각해 보셨으면 좋겠습니다.
우리 회사는 이의를 제기할 수 있는 심리적 안전감이 있나? CEO와 상사가 피드백을 받고 있나? 피드백을 기대하는 직원들에게 더 많은 피드백을 제공하고 있나? 그리고 피드백에 대해 모든 직원들이 이해하고 있나? 에 대해서 말이죠~