“어떤 리더와 함께 하고 싶어요?“

어떤 사람과 함께 일하고 싶어요? 라는 질문을 팀원에게 한다면 어떻게 될까요? 넷플리스의 철학을 소개한 ‘No Rules Rules’ 책을 보면 ‘Keeper test’가 나옵니다. 키퍼 테스트는 리더에게 팀원에 대해서 이런 질문을 합니다.
“팀원 A가 경쟁사로 이직한다고 하면 다시 한번 생각해 보라고 설득할 것인가? 아니면 속으로 다행이라고 생각하며 사직서를 수리하겠는가?”
후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고, 스타 플레이어를 찾아라. 어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다. 즉, 시장에서 경쟁사가 노리는 실력을 갖춘 팀원이 아니라면 그 팀원을 내보내고, 최고의 팀원을 찾으라는 의미이죠.

만약 이 키퍼 테스트를 리더에게 적용해 보면 어떻게 될까요?
“지금 함께 하고 있는 팀장, 매니저와 계속 일하고 싶은가요?” 라는 질문을 팀원들에게 던지면 그들은 뭐라고 이야기 할까요? 오늘은 이 질문에 대해서 생각해 보는 글을 기록해 보려고 합니다.

처음 이랜드에 입사하고 신입 6개월 동안에는 브랜드 매장들을 보기 위해 전국을 출장 다녔습니다. 그렇게 아동복 매장과 전국의 상권을 돌아다니며 박스 까대기를 하고, 매장에서 옷을 DP하고, 창고에 옷을 정리하는 일들을 했습니다.
(*까대기 = 상품 포장을 풀어서 안의 내용물을 확인하는 언박싱과 비슷하지만, 물류에서 대량의 상품을 진열, 보관하기 위해 상품 박스를 정리하는 것을 의미하는 은어)

그때 배웠던 스킬들이 이벤트 삐에로처럼 요술 풍선으로 아이들이 좋아하는 인형, 칼, 꽃, 강아지를 만드는 것 이었습니다. 당시 서청주 매장주님이 매출을 끌어 올리는 비법으로 사용하고 계셨던 기술이었는데, 매주 매장을 방문해서 풍선 만드는 기술과 풍선의 종류, 재질 등에 대해 배우고, 전국 매장을 돌아다니며 풍선을 만들어 주며 아이들과 놀았었죠, 아동복 사람들에게 제가 알려지게 된 계기였습니다. 이후 사무실 근무를 하며 풍선 만드는 법을 PPT 교육 자료로 만들고, 매장에서 사장님들이 직접 만들 수 있도록 시스템을 구축했었고, 그것이 제가 경험한 첫번째 HRD 였습니다. 이후 2년차가 되면서 ‘주간일보’라는 뉴스레터를 만들어 발송하기 시작했습니다. 패션 사업부에서 매출에 민감한 날씨 예보, 주변에 잘하는 사장님들의 노하우, 신상품 정보 등을 담은 내용들이었고, 매주 월요일 발송을 해서 매장들이 1주일 매출을 잘 올릴 수 있도록 도움을 드렸습니다.

아동복에서 근무하는 3년차 때는 월 매출 1억을 올리는 매장들을 만들기 위해 프로젝트를 하게 되었고, 잘하는 매장들의 BP를 찾아서 그것을 전수하고, 매출이 나오지 않는 문제를 찾아서 그 문제를 해결하고, 매장을 확장하거나 CRM을 하거나, 지역에서 독특하게 판매되는 상품과 아이템을 찾아 디자이너와 기획자를 설득해서 만들기도 하고, 새벽에 동대문에 가서 사입을 하며 테스트를 하기도 했습니다.

그리고 3년 만에 아동복 영업을 마치고 그룹 HRD로 부서 이동을 할 때 사장님들께 이런 이야기를 들었습니다. ‘많은 담당들이 매장을 맡았었어요. 착한 사람, 좋은 사람, 일 잘하는 사람, 잘생긴 사람 등등. . . 그런데 우리 담당이 되어줬으면 하는 사람은 한 사람이에요. 우리 돈벌고, 잘되게 해주는 사람이요.‘

“어떤 리더와 함께 하고 싶을까?”

이 질문을 던지면서 떠올랐던 제 과거의 단편이었습니다. 세상에는 참 많은 리더들이 있습니다. 좋은 사람, 능력있는 사람, 맛있는거 사주는 사람, 멋진 사람 등등 많이 있습니다. 하지만 결론적으로 우리가 함께 일하고 싶은 사람은 ‘나를 성장 시켜주고, 나를 성공 시켜주는 사람‘이 되지 않을까 하는 생각을 갖게 되더라고요.
그럼 직장에서 팀원을 성장시키고 성공시킨다는 의미는 무엇일까요? 저는 가장 간단하게 그의 가치, 즉 몸값을 올리는 것이라고 말하고 싶습니다. 그의 실력을 올리고, 성과를 만들고, 그것을 노출하는 것 그것이 바로 팀원을 성장시키고, 성공시키는 것이라고 말이죠.

지난 글에서는 팀원의 몸값을 올리는 심플한 방법에 대해서 공유해 드렸었습니다. 그의 실력을 쌓아서 그 실력으로 성과를 반복해서 만들고, 그 실력과 성과가 지속적으로 외부에 노출이 되는 것이이라고요. 이때 팀원의 이력서에 어떤 경력을 작성할 수 있는지를 한번 생각해 보세요. 팀원의 이력서에 어떤 포트폴리오를 추가할 수 있게 해줄 수 있는지를 고민해 보세요. 팀원의 성장을 위해서 리더가 해줄 수 있는 가장 큰 지원은 그의 이력서를 빵빵하게 만들어 주는 것이라는 의미에서 이야기를 드렸었죠.

​그렇게 이력서를 채워주는 경력 외에 이력서에 새로운 것을 넣어볼 수 있도록 해주시는 것은 어떨까요? 바로 ‘학습을 통한 성장’입니다.
즉, 학습 이력을 자신의 이력서 한켠에 빵빵하게 적을 수 있다면 어떨까요? 블랭크에 재직할 때 많은 시간을 매니저의 리더십 성장을 위해 투자를 했었습니다. 리더의 역할에서부터 코칭 리더십 스킬, 피드백, MBTI를 통한 조직과 사람 이해 등등 다양한 지식과 경험들을 전해 주었죠. 그리고 퇴사하고 어느 날, 한 리더에게 이런 연락을 받았습니다.
‘회사에서 리더십에 대해 학습했었던 이야기가 이직하는 스타트업에서 리더로 준비되었다는 평가를 받게 되었어요.’ 내가 누구로부터 배웠는지? 어떤 것을 학습했는지가 바로 경력으로 연결되는 시간이었죠.

이렇게 직원을 성장시켜 주는 다양한 회사의 사례도 있습니다.

1.
팀장이 원하는 팀 단위 학습을 HRD와 조직문화 팀에서 지원하는 회사가 있습니다. 팀장 입장에서 우리 팀원들이 이런걸 알면 좋을 것 같은데, 라는 주제가 있으면 그 학습을 신청하는 것이죠. MBTI도 있고, 외부 전문가를 초청해서 학습할 수 있도록 도와줍니다. 이렇게 팀과 팀원들의 성장을 위해서 팀장에게는 학습용 버짓이 주어지더라고요. 그 예산 안에서 학습 방법을 찾아서 HR에 요청하면 그 실행을 HR에서 도와줍니다.

2.
사외, 사내 coach와 연계하여 1:1로 매칭을 해줍니다. 보통은 시니어 팀장의 리더십 성장과 현업 문제를 함께 해결하도록 지원하는 역할을 합니다. 사내 coach의 경우에는 모든 직원들에게 오픈하지만, 사외 코치의 경우는 비용이 비싸기 때문에 팀장과 임원 등의 핵심 포스트에 한정하기는 합니다.

3.
시니어와 주니어를 1:1, 1:2, 1:3으로 매칭하여 서로의 성장을 위해 도제식으로 학습하는 시간을 갖습니다. 학습 기간을 3, 6, 12개월로 정하고, 그 기간 동안 학습할 수 있는 개인의 지식과 경험을 컨텐츠로 만드는 것을 HR에서 도와줍니다. 좋은 점은 이 과정을 통해서 주니어는 시니어의 경험을 학습하면서 성장하게 되고, 시니어는 자신의 지식과 경험을 컨텐츠화 시키는 작업을 하게 된다는 것이고, 시니어의 역할을 주니어를 성장시키는 것으로 확장시키게 되기도 했습니다.

​4.
직원이 원하는 강좌를 열고 개인이 선택해서 학습할 수 있도록 기회 부여하는 회사도 있습니다. 평소에는 듣기 어려운 강의, 자기계발, 스킬 학습과 같이 다양한 강의를 오픈하고 필요로 하는 직원들이 참여할 수 있도록 도와주는 것이죠. 학습을 할 때 가장 힘든 부분이 바로 동기부여 되지 않은 학습자와 함께 학습을 하는 것인데, 이들은 스스로 동기를 가지고 참여하는 학습자 이다 보니 학습에 대한 몰입과 함께 스스로 행동으로 옮기는 것까지 연결이 되더라고요.

한 회사는 3개월 단위로 학습 기간을 정하고, 3개월은 매주 1회 이상 커리큘럼을 가지고 학습을 합니다. 다음 3개월은 학습한 것들을 실제 업무에 적용하는 시간이고요. 이 학습 패턴을 반복하면서 조금씩 더 업무를 잘하는 실력자로 만들어 줍니다.

코칭 리더는 팀원을 어떤 사람으로 바라볼까요?
그리고 팀원은 그런 리더를 어떤 리더로 바라볼까요?
리더의 역할을 정의할 때 가장 중요한 부분 중에 하나는 바로 ‘내가 함께 하고 싶은 사람은 누구인가? 그 사람이 나에게 어떤 영향을 주는 사람인가?’를 정의내려 보는 것입니다.

제 관점에서는 ‘내가 성장시키고, 성공시켜 줘야 하는 사람’이 바로 나의 팀원이고, ‘나를 성장시켜 주고, 성공시켜 주는 사람’이 나의 리더입니다.