요즘 ‘팀장급’ 중간관리자에게 부과되는 새로운 미션 중 하나가 바로 팀원에 대한 ‘코칭’이다. 지금도 바빠 죽겠는데, 밀린 일을 뒤로 하고 코칭 교육에 입과 한다며 푸념하는 팀장이 많다. 실제로 그렇다. 예전처럼 도장만 찍던 부서장은 아주 오래된 얘기다. 쥐어짜도 물 한 방울 안 나올 것처럼 할 일로 하루가 빡빡하다.
이런 상황에서 코칭을 하란다. ‘좋은 리더(팀장)는 좋은 코치’란다. 구글에서 그랬다고 하지(Oxygen PJT). 세상 것 뭐든 정당성을 갖는다. 대학 교재 아무거나 펴서 서문을 보시라. 이 과목이 얼마나 중요한지 구구절절 유려한 문장으로 가득할 것이다. 결론적으로 현재 상황에서 팀장은 코칭을 할 수 없다. 정확히 말하자면 ‘코칭 미팅’을 하면 안 된다.
1. 코칭은 시간과 노력이 많이 든다.
일반적으로 비즈니스 코칭은 1개 이슈에 2시간씩 5번의 코칭을 권장한다. 지금 우리 팀과 팀원을 생각하면 이슈가 한둘이 아니다. 전통적인 제조기업에서 현업 팀장(라인 조직)은 대략 15~40명 정도의 팀원을 관리한다. 애초에 코칭을 할 수 없는 구조다.
2. 코칭은 대상자가 주도한다.
‘어디 가서 코치 좀 받고 와라.’ 이런 말을 한다. 여기서 코치(코칭)는 진짜 코칭이 아니라 ‘티칭’이다. 배우고 오란 말이다. 티칭은 선생이 주도하는 반면, 코칭은 코치가 주도하지 않는다. 코치는 그저 좋은 질문으로 답을 찾아가도록 유도하는 퍼실리테이터에 가깝다. 마라톤의 페이스 메이커와 비슷하다. 경주는 마라토너가 뛰는 것처럼 대상자가 자발적으로 답을 만들어야 한다. 이를 위해선 대상자 스스로가 코칭을 받겠다고 결심해야 하며, 자원해야 한다. 어떤 걸 코칭 받고 싶은지 주제는 생각하고 임해야 한다.
어느 조직을 가보니 ‘저성과자’에 대한 코칭을 강화하라고 하더라. 코칭은 잘하는 사람을 더 잘하게끔 하는 기술이다. (적어도 가능성이 있는 사람을 잘하게 만드는) 저성과자는 자발적인 동기가 없을 가능성이 높다. 100% 달성하는 직원을 120%까지 끌어 올리게 하는 것과 60% 직원을 80%로 만드는 것 중 어느 것이 더 용이할 것으로 보는가? 불행히도 많은 리더의 시간은 후자에 매몰돼있다.
3. 모든 사람이 코칭에 적합한 것은 아니다.
코칭은 변화를 끌어내는 것이 목적이다. 따라서 자신의 현재 상황에 대한 비판적 의식이 있어야 성공할 수 있다. ‘내가 무슨 문제가 있어요?’, ‘일 못 한다고 생각하지 않는데요?’라는 질문을 날리는 직원은 코칭이란 수단이 적합하지 않다. 이렇듯 태도와 역량에 문제가 있는 직원에겐 티칭해야 한다. 자기 인식과 개선 의지가 없다면 ‘Coachable’한 사람이 아니다.
4. 구글이 말한 코칭은 우리가 아는 코칭이 아닐 수 있다.
위에서 말한 코칭은 ‘코칭 미팅’을 말하는 것이다. 시간과 노력을 엄청 잡아 먹는다. 팀장 딴에는 좋은 질문을 던졌는데, 팀원은 답답하게도 답을 내놓지 못한다. 참지 못해 ‘야, 그건 이렇게 해야지!’라고 내밷는 순간 코칭은 끝나버린다.
우리는 피드백과 1on1 미팅을 활용할 수 있다. 코칭과 사뭇 다르지만 코칭의 기술 중 질문을 가져다 쓸 수 있다. 좋은 질문은 상대로 하여금 두뇌를 말랑말랑하게 작동시키는 효과가 있다. 동기를 끌어낸다는 것은 지시와 통제가 아니라 자생적인 생각을 하게끔 유도하는 것이다. 그렇게 질문을 피드백과 1on1 미팅에서 활용하는 게 현실적인 코칭 활용법이라고 본다.
중간관리자에게 조직이 원하는 바가 점점 많아지고 있다. 시간은 한정돼있는데 자꾸 뭐가 떨어진다. 이는 마치 국어, 영어, 수학 학원에서 학생의 절대 공부 시간은 생각지도 않고 각자 숙제를 왕창 내주는 것과 다름이 없다. 팀장은 크리스마스 트리가 아니다. 이쁘다고 별 달고, 인형 달다 보면 트리는 쓰러지는 법이다.
PS. 조직적 배려가 있어 팀장이 다소간의 여유가 있더라도 팀원의 10% 내외로 한정하여 코칭할 것을 권장한다.
