구글에서 배우는 MZ세대와의 소통법

MZ세대의 다름을 인정해야 한다
2020년 사람인 조사에 따르면 MZ세대는 자유롭고 수평적인 소통문화를 가진 기업을 선호한다. 가장 가고 싶지 않은 기업으로 ‘야근, 주말 출근 등 초과 근무가 많은 기업’이 1위이며, 다음으로는 연봉이 낮은 기업, 소통이 어려운 기업, 휴가 사용이 자유롭지 못한 기업, 낙하산 인사가 많은 기업, 성장 기회가 많지 않은 기업이었다. 반대로 가장 입사하고 싶은 기업은 자유롭고 수평적인 소통문화를 가진 기업이 1위였고, 다음으로는 초과근무 없는 기업, 동종업계 대비 연봉이 높은 기업, 휴가 사용이 자유로운 기업, 성장 가능성이 높은 기업 등이었다.

사람인이 2020년 451개사를 대상으로 조사한 결과, MZ세대가 이전 세대와 달라진 점을 다음과 같이 발표했다. ① 워라밸을 중시하고 보장을 요구 62.1%, ② 조직보다 개인의 이익을 중시 59%,
③ 개인의 개성 존중 받기 원함 36.4%, ④ 자유롭고 수평적인 문화 24.4%, ⑤ 공평한 기회 중시 21.1%, ⑥ 명확한 업무 지시와 피드백 19.6%, ⑦ 개인 성장을 위한 지원 요구 12.1% 등을 들었다.

구체적인 내용으로는 ① ‘개인주의가 강하고 조직보다 개인을 우선시함’(67.8%, 복수응답) ② ‘불이익에 민감함’ (37.3%), ③ ‘개성이 강하고 조직에 융화되지 않음’(32.9%), ④ ‘퇴사/이직을 과감하게 실행함’(32.5%), ⑤ ‘거침없는 언행’(20.8%), ⑥ ‘이전 세대 방식에 대한 거부감이 큼’(15.7%) 등의 답변이 이어졌다.

MZ세대가 중요한 이유는 무엇일까? 조직내 차지하고 있는 인원의 비율도 있지만, 이들이 실무의 주체이며 내일이기 때문이다. 회사나 조직이 이들의 참신한 아이디어, 열정을 사지 못하면 미래를 기약할 수 없다. 산업화 과정이 매우 빨랐던 우리나라에서는 1970년생 이전의 기성세대는 경제적 어려움이 많았다. 자신이 담당하는 직무보다는 직장이 우선이었고, ‘나’라는 존재보다는 가정, 직장이 우선시 되었던 세대이다. 조직이 항상 우선이었고, 어릴 적부터 공동체 의식이 중시되었고, 상사와 선배에게는 존경심을 갖고 따른다는 생각이 많았다. 조직장의 지시에 “못한다, 안한다”는 말을 할 수 없었다. 이런 기성세대가 조직장이 되어 만난 MZ세대는 나를 중시하고 자유롭고 수평적 문화, 워라밸을 강조하니 매우 답답할 것이다. 주 52시간제와 코로나19 이후 재택근무한다고 얼굴도 볼 수 없으니 당장 급한 업무가 있어도 지시하기 어려운 상황이다. 기성세대인 조직장이 무조건 MZ세대는 힘들고 피곤하다며 회피하거나, ‘우리 때에는 안 그랬는데’ 하며 한탄할 수도 없다.
MZ세대도 기성세대의 언행에 대해 무시하거나, 하는 시늉만해서는 곤란하다.
서로가 살아온 과정 속에서의 지혜를 배우고 강점을 강화하여 보다 가치있는 성과를 창출해야 한다.
세대차는 분명 존재한다. 차이를 인정하고 쉽지 않지만 하나가 되어야 한다.
어느 한 편이 인내하고 또 인내하라고 할 수 없다. 서로가 노력해야 한다.

구글의 6가지 리더 행동 원칙
구글은 2012~15년에 걸쳐 180여개 팀을 분석하여 ‘최고의 팀이 가진 성공요인은 무엇인가?’를 조사 하였다. 이 결과 성과를 내는 팀의 조건으로 ‘심리적 안정감’이 1순위였다. 팀원들이 리스크를 감수하고 자신의 취약점을 드러내도 안전하다고 느끼는 것이다. 팀원들이 정해진 시간 안에 맡은 일을 끝마치며 높은 기준을 충족하는 상호 의존성, 명확한 역할 분담과 계획과 목표를 하는 체계와 명확성, 맡은 일에 개인적 의미를 부여하는 일의 의미, 지금 하는 일이 중요하며 변화를 일으키는 것이라 믿는 일의 영향이 그 구성요소였다. 심리적 안정감, 상호 의존성, 체계와 명확성, 일의 의미, 일의 영향에 결정적 역할을 하는 원동력이 리더이다.

구글은 리더의 행동 원칙을 6가지로 정해 소통을 장려하고 있다.
① 리더는 구성원의 말을 도중에 끊지 말아야 한다.
② 리더는 구성원이 발언을 끝내면 그 내용을 요약함으로써 귀담아듣고 있다는 사실을 입증해 보여야 한다.
③ 리더는 모르는 것을 모른다고 흔쾌히 인정해야 한다.
④ 리더는 회의에서 모든 구성원에게 적어도 한 번 이상의 발언 기회를 주어야 한다.
⑤ 리더는 곤경에 빠진 구성원에게 좌절감을 털어놓도록 독려하고, 팀원들에게는 개인적인
비판을 삼가도록 유도해야 한다.
⑥ 리더는 조직 내의 갈등을 공개적인 토론을 통해 해소해야 한다.

내용을 보면 당연한 것이며 하면 된다고 생각할 수 있다. 하지만, 쉽지 않다. 내가 한다는 생각하고 하는 것과 구성원이 느끼는 것은 차이가 있다. 이러한 행동 원칙을 정해 우리 리더들이 이렇게 하겠다고 선언하고 체크리스트를 가지고 하나하나 점검해 나가면서 변하는 것이다.
이러한 노력을 보여주고, 인정하고 동참할 때 성과를 내는 강한 팀으로 하나가 된다.

리더의 소통법
여러 번 취업에 실패한 아들이 입사지원서의 자기 소개서 중 향후 포부를 작성하는데, “1,000자 이내로 적으라고 여백도 포함되느냐?”고 묻는다. 어떻게 대답하겠는가? 대부분 아버지는 “포함된다”, “너가 해봐”, “그런 것을 왜 나에게 묻니?” 등 정답을 이야기한다.
하지만 어머니라면 “우리 아들 힘들지? 뭐 해줄까?”한다. 아들과의 공감을 통한 소통을 한다.
소통의 사전적 정의는 뜻이 서로 통해 오해가 없음, 막히지 아니하여 잘 통함이다.
하지만, 기업 경영의 소통은 고객과 기업, 조직내부의 다양한 조직간, 임직원들이 원활히 의사 소통하는 것을 의미한다. 단순히 의사 소통 뿐만 아니라 정보, 지식, 경험, 물리적 자원 등이 막힘 없이 잘 흐르는 상태이다.
이러한 소통을 잘하기 위한 수많은 책들이 있다. 직장생활을 하면서 리더가 소통을 잘하려면 이 3가지를 반드시 알고 실천하라고 한다.
첫째, 진정성을 갖고 관심을 가져줘라
둘째, 상대가 성장하기를 바라는 마음가짐이 우선이다.
셋째, 하나라도 강점을 찾고 이를 강화하며 인정해줘라.

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