중간 관리자의 갈등과 해결 방안

A팀장의 하소연

멘토링을 했던 A팀장의 오랜만의 전화. 가라 앉은 목소리에 무슨 일이 있냐 물었다.
팀장이 되고 난 후 삶이 사라졌다며 이제는 다 내려놓고 쉬고 싶다고 한다.
무슨 소리냐 하며 약속을 정해 만났다. 전화 후 1주일이 지났지만 변함이 없다.
그냥 팀원으로 내려가 자신의 일만 하거나, 퇴직하겠다고 한다. 그냥 하소연을 들어봤다.

A팀장을 힘들게 한 사항은 한 두개가 아니었다.
– 보고서 작성으로 야근은 물론 주말에도 출근한다.
– 이것은 분명 우리 팀의 일이 아닌데 지시가 떨어지고, 해야 만 한다.
– 팀원들도 일에 허덕이는데 시킬 수가 없다.
– 실행은 뒷전이고 보고서 계획과 점검에 시간을 다 보내게 된다
– 지휘체계가 있는데, 임원이 팀원에게 지시하고, 심한 경우, CEO도 팀원을 부른다.
– 팀원의 인사 카드는 볼 수 있으나 연봉, 평가 결과 등 중요 정보는 알 수가 없다.
– 월별 면담을 하라고 하는데 서로 시간을 맞출 수가 없다.
– 내가 바쁜데 누굴 도와줄 수 있겠는가? 서로 협업이 안된다고 아우성이다.
– 책임을 지지 않으려 한다. 자신의 잘못으로 실패한 것은 당연히 책임을 진다.
하지만, 도와준 것도 책임을 지라고 하면 누가 도와주겠는가?
윗사람은 책임지지않고 담당자와 팀장 선에서 책임진다.
– 멘토링할 때에는 1주일에 책 한 권 읽고 정리해 제출했는데, 팀장이 되고 2년이 넘도록 책 한 권 읽어본 적이 없다. 팀장이 되어 가진 것을 빼어줄 뿐 채우는 성장이 되지않는다.
– 방향을 제시하고 전략적 의사결정을 하라는 공허한 이야기를 듣는다. 나에게 무슨 권한이 있는가?

팀장? 어떻게 생각하세요?
많은 팀장들이 힘들어 한다. 이러한 갈등과 고뇌는 관리자라면 한번은 겪는 성장통일까?
당신이 임원이라면 힘들어하는 팀장에게 무슨 이야기를 해줄 것인가?
최악의 상황은 팀장의 퇴직이다. 회사로서는 15년 육성한 우수 인재를 잃게 된다.
조직은 동요가 일어나고 팀원들은 팀장이 되지 않으려고 한다.
회사의 중요 인적 관리의 실패이며 위기일 수 있다.

팀장은 경영층과 팀원을 잇는 허리역할을 해야 한다. 신체적으로 허리가 부실하거나 다친 사람은 할 수 있는 일이 그리 많지 않다. 정신적으로도 경영층의 생각을 읽고 알기 쉽게 팀원에게 전달하여
성과를 내야 한다. 팀원의 애로사항을 정리하여 근본 대책을 마련해 경영층에 전달해 좀 더 즐겁고 일하기 좋은 직장을 만들어야 한다. 개인적으로는 경영자가 되는 꿈의 실천이다.
보다 넓고 길게 보며 시야를 넓히며 네트워크를 쌓는 발판이기도 하다.
또한, 조직관리를 하며 일과 사람, 조직에 대한 리더십을 키우며 성장하는 기회이다.
물론 힘든 일이 있다. 하지만, 내일의 꿈과 현재 배움이 있기에 힘든 일과 순간은 극복해야 하지 않을까?

팀장의 유지관리 방안
과장 승진자 강의에서 존경하는 관리자는 어떤 특성이 있는가 A4지에 각각 3개씩 작성하라고 했다.
다양한 의견이 나왔지만, 크게 일과 사람 관계로 나눌 수 있었다. 일에 있어서는
첫째가 전문성이다. 전문성이 없는 팀장 밑의 팀원은 매우 힘들다고 한다.
팀장도 전문성이 없으면 휘둘릴 수밖에 없다. 둘째는 명확한 방향제시이다.
셋째는 경영층의 방패막이 역할을 하며 올바른 의사결정을 신속하게 해주는 것이다.
넷째는 공정한 업무분장이었다.
사람 관계에 있어서는 첫째, 좋은 품성을 바탕으로 개개인에게 관심을 가져 주며 배려였다.
둘째, 직원들을 사기진작과 동기부여하여 즐거운 분위기에서 근무하게 하는 것이었다.

팀장들이 어떻게 하면 일과 사람관계에 있어 인정받고 존경받게 할 것인가?
첫째, 가장 먼저 해야 할 일은 팀장들이 자신의 역할이 무엇이며, 보다 바람직한 모습으로 조직을 이끌기 위해 무엇을 먼저 해야 하는가를 알아야 한다. 팀장이 되어 역할과 해야할 일을 알아가는 것은 늦다고 생각한다. 팀장이 되기 전에 충분한 학습이 되어 있어야 한다.
이를 위해 필요한 것은 팀장 후보자 제도의 운영이다. 팀장 후보자를 선발하여 적어도 6개월 이상의 학습기간을 통해 일정 기준을 통과한 후보자가 팀장이 되도록 해야 한다.
각 기준별 철저한 심사와 검증이 있어야 한다. 팀장 선발에 대한 명확하고 체계적인 정립이 중요하다.
둘째, 기존 팀장에 대한 유지관리 방안이다.
팀장들이 힘든 이유 중 권한이 없고 책임만 있다는 말을 많이 한다. 동기부여가 안된다고 한다.
대부분 회사는 팀장에 대해 팀장 수당과 유류비 지원 등 복리후생 항목들이 있다.
금전적 보상도 중요하지만, 비금전적 보상이 더 중요하다. 본인이 인정받고 있다는 것을 느껴야 한다.
차별화된 성장의 기회를 주어야 한다. 반면, 성과와 역량이 떨어지는 팀장에 대해서는 과감하게 보직해임을 통해 새로운 직원에게 기회를 주고 조직의 활력을 가져가야 한다.
성과와 역량이 뛰어난 팀장은 별도 관리를 해야 한다. 회사 경영자로 육성할 인재로서 별도 프로그램을 운영해야 한다. 기존 팀장에 대한 유형별 인사 제도가 마련되어 있는가?
셋째, 팀장 간 소통의 활성화이다.
팀제 하에서 팀장들의 일은 기존 과부제보다 훨씬 많아졌다. 중간에 조정자의 역할이 없다.
팀원들의 애로사항을 전부 해결해야 한다. 타 팀과의 업무협조도 쉽지가 않다.
팀장 간의 소통이 단절되면 본부가 다른 경우, 특별한 인연이 없으면 서로를 알지 못한다.
모르는 관계라면 일을 요청하고 협업을 하기 쉽지 않다. 팀장과의 소통 기회를 마련해 서로 통하게 해야 한다. 다양한 방법이 있다. 회사에 맞는 소통방안을 마련해 서로가 서로를 알고 정보와 자료 나아가 지식과 경험이 통하게 해야 한다.
넷째, 경영층(본부장)의 팀장에 대한 면담과 동기부여이다.
거시적 팀제 하에서 본부장이 팀장이라면 팀장도 한 명의 팀원이다. 무엇을 꿈꾸고 있고, 무엇을 원하고, 무엇을 하고 싶어하며, 지금 하고 있는 일에 대한 기대와 고민이 무엇인지 알아야 한다. 개인적 고민도 들어봐야 한다. 나이가 많고 직책이 팀장이라고 스스로 알아서 해결해야 한다고 방치할 이슈가 아니다. 본부장의 중요한 역할 중 하나는 팀과 팀장의 육성이다.
이것을 알면서도 실행하지 않는 본부장이 너무나 많다.
팀원의 애로사항과 고뇌는 면담하고 술 마시고 해결해 주는데, 나의 애로사항과 고뇌는 누가 해결해주는가? 회사의 허리인 팀장의 하소연을 다시 한번 강조해 본다.

공유하기

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
1 개의 댓글
Newest
Oldest
Inline Feedbacks
View all comments
angelayang
멤버
angelayang
9 개월 전

공감이 많이 가는 좋은글 감사합니다

인살롱 인기글

People Analytics 101 7편 : 커뮤니케이션

거의 모든 People Analytics채용 공고에 빠지지 않고 등장하는 역량이 있다 바로 ‘커뮤니케이션’인데 솔직히 커뮤니케이션은 Analytics 직무뿐 아니라 많은 직무에서도 필요로

error: 컨텐츠 도용 방지를 위해 우클릭이 금지되어 있습니다.

로그인

인살롱 계정이 없으세요? 회원가입

도움이 필요하신가요?

문의사항이 있다면 알려주세요

로그인
벌써 3개의 아티클을 읽어보셨어요!

회원가입 후 더 많은 아티클을 읽어보시고, 인사이트를 얻으세요 =)
인살롱 계정이 없으세요? 회원가입
Close Bitnami banner
Bitnami