본격적인 이야기를 하기에 앞서 <장기 근속>의 기준을 몇 년으로 보아야 할지 찾아보았습니다. 물론 업계와 기업의 규모마다 다르겠지만 제가 일하고 있는 게임 업계의 주요 대형 게임사 들의 평균 근속연수는 최소 1년 5개월부터 최대 6년 1개월 사이였습니다. (*2022년 금융감독원 전자 공시시스템 기준) 

그리고 대다수의 게임/IT 기업들이 장기근속에 대한 포상 기준을 암묵적으로 3,4년으로 적용하고 있는 것을 보았을 때 이 연차가 된 순간부터는 내가 점점 장기근속자가 되어가고 있다는 것을 구성원 스스로 느낄 것 같습니다. 이렇게 보았을 때 현재의 조직에서 6년 10개월째 재직 중이며 곧 7년이 되어가는 저는 조심스럽게 이 업계에서는 장기근속자로 분류해 볼 수 있지 않을까 싶습니다. (물론 한 직장에서 20년 이상 근무하신 저희 아버지께서 이 얘기를 들으시면 항상 웃으시지만 말입니다.)

“혜인님도 이제 고인물이네요”

정말로 3년차가 넘어갈 즈음 부터 종종 지나가는 말로 들은 이야기입니다. 저는 특별히 부정적인 뉘앙스로 받아들이지는 않았지만 장기근속을 하고 계신 분들은 농담으로라도 이런 이야기를 한 번쯤은 들어 보셨을 것 같습니다. 사실 커리어에 있어 정답은 없습니다. 한 조직에서 오랫동안 재직하고 있는 사람과 여러 조직을 경험하는 사람이 있을 뿐이라는 게 제 개인적인 의견입니다. 

그럼에도 흔히 장기근속자를 비유하는 이 ‘고인물’ 이라는 단어 자체에는 부정적인 뉘앙스가 조금 더 느껴지는 게 사실입니다. 비록 사전적인 정의는 [지대가 낮은 논밭의 농작물에 해를 줄 정도의 깊이로, 빠지지 않고 잠겨 있는 물]이지만 정체 되거나 쇠퇴하고 있는 조직 자체나 사람을 가리킬 때 사용 되기도 합니다. 

하지만 (고이는 건) 머무는 건 쉽지만은 않다고 생각합니다.

우선 이렇게 상대적으로 오랜 기간 근속을 하려면 비즈니스가 적어도 현상 유지가 되거나 꾸준히 성장해야 합니다. 제가 속한 조직도 입사한 이후 6년 10개월 동안 위기가 없진 않았지만 그럼에도 매출액, 영업이익, 전체 구성원 수에 있어 많은 성장을 이뤘고 HR팀도 4명에서 15명이 되었습니다. 수시로 변화하는 비즈니스 환경 아래 성장하는 조직에서 함께할 수 있었던 건 정말로 운이 좋았기 때문이라고 생각합니다.  

또 반기마다 새로운 챌린지가 있었던 HR팀의 환경은 성장에서 가장 큰 성취를 느끼는 저에게  조직에 머무를 이유를 만들어 주었습니다. HR팀 내에서 두 번의 직무 변경이 있었고 조직 전체의 비즈니스 전략의 큰 변화와 이에 따른 성장으로 HR의 역할도 점점 고도화, 전문화되었습니다. 조직의 환경과 저의 동기부여 포인트가 일치하는 건 쉽지 않은 일이라고 생각하고 이 역시 저의 운이 좋았기 때문이라고 생각합니다.  

그리고 성장하는 조직에서 장기간 머무르다 보면 내가 입사할 때보다 더 뛰어난 역량을 가진 구성원들이 합류하는 것을 보게 됩니다. 저 역시 그 과정에서 성장해야 한다는 생각이 동기가 되기보다 압박이 된 적도 있었습니다. 나는 잘 하는 게 하나도 없는 것 같다는 스스로 만든 열등감에 깊은 슬럼프에 빠지기도 했습니다. 그럼에도 여전히 조직의 성장에 함께하고 기여하고 싶다는 마음에는 변함이 없었고 더 오래, 건강하게 머물기 위해 저만의 방법을 찾아 나갔습니다. 

흐르는 고인물 되기

첫 번째로 스스로의 역량에 대해 객관화하는 것입니다. 한 조직에서, 특히 HR로 오래 일하다 보면 착각하기 쉬운 게 있습니다. 시간이 지나면서 자연스럽게 쌓인 구성원들과의 네트워킹, 조직의 히스토리, 크고 작은 정보들이 마치 내 능력인 것처럼 생각하게 되는 것입니다. 물론 실무 문제를 해결하는 시간을 줄이거나 원활하게 타협을 이끌어 내는 데에 활용할 수 있는 아주 좋은 자원이지만 개인적으로는 이를 온전히 개인의 실무 역량으로 보는 것은 경계해야 한다고 생각합니다. 

두 번째로 조직에 성장에 따라 나에게 필요한 것을 지속적으로 파악하고 계속 공부하는 것입니다. 물론 조직의 성장 속도는 언제나 개인의 성장 속도를 앞지르기 때문에 이 속도를 완전히 맞추는 것은 사실상 불가능에 가깝습니다. 하지만 그럼에도 성장해 나가는 조직에서 여전히 나의 필요성을 증명하려면 끊임없이 내 역량의 부족함에 대해 파악하고 공부해야 합니다. 

세 번째로 저보다 뛰어난 동료를 영입하고 배우는 것입니다. 한 조직에서 오래 머물다 보면 히스토리는 쌓이지만 다양한 조직 환경에서의 경험치들이 쌓일 수 없습니다. 물론 네트워킹을 통해 다른 조직의 노하우 들을 공유 받는 방법도 있지만 일시적이거나 일부 이슈에 대해 접근할 때 사용할 수 있는 다소 간접적인  방법이라고 생각합니다. 조금 더 직접적인 방법은 역시 동료로부터 배우는 것입니다. 연차를 떠나 현재 우리 팀에서 필요한 경험을 해 보았고 내가 부족한 역량을 가지고 있어 무조건 나보다 뛰어난 점이 있는 동료를 영입해서 배우고 함께 성장해야 합니다. 저는 공부만으로 성장 한계에 부딪혔을 때 분석력, 실행력, 커뮤니케이션, 목표 설정 등 정말 많은 것들을 동료들을 통해 배울 수 있었습니다.

마지막으로 뛰어난 동료를 환영하고 정보를 공유하며 새로운 시각에서의 피드백을 요청해야 합니다. 앞서 말한 구성원들과의 네트워킹, 조직의 히스토리, 크고 작은 정보들이 나만의 것이라고 생각하고 공유하지 않는다면 새로운 구성원의 조직 적응이 늦어지고 결과적으로는 우리 팀의 목표 달성에 차질이 생길 수 있습니다. 우리 팀을 함께 성장시킬 구성원이라는 관점으로 동료를 바라보고 잘 적응할 수 있도록 기꺼이 도와야 합니다.  또 “원래 그렇다”라는 말을 하기보다 관성적으로 굳어진 생각들이나 업무 방식은 없는지, 우리 팀의 개선점들을 적극적으로 듣고 수용하려 노력해야 합니다.

마치며

사실 이 글의 제목에는 제가 처음으로 스스로를 장기근속자로 인식했을 때의 감정이 그대로 담겨있습니다. 처음에 드는 생각은 정말로 “어쩌지”였습니다. 내가 아무런 변화 없이 근속 기간만 늘고 있는 것이 아닌지 불안했습니다. 그리고 더 무서운 것은 ‘어느새’ 였습니다. 성장하지 않고 시간만 빠르게 흘려보낸 것이 아닌지 걱정이 되기 시작했습니다. 그렇게 고민 끝에 찾은 저만의 답은 이직은 아니었고 조직 내에서 끊임없이 변화에 적응하는 ‘흐르는 고인물’이 되는 방법을 찾게 되었습니다. 지금도 저보다 더 묵묵하게 조직 내에서 내공을 쌓아가고 변화에 적응하고 계실 많은 장기근속자 분들께 이 글이 작은 위로나 공감대가 되셨기를 바랍니다.  

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