Dark side of HR 4탄 – 전임자의 그림자 속에 살고 있는 리더들

 

“Though we don’t live in the past, we live with the past”

우리는 과거에 살고 있는 것은 아니지만, 과거와 함께 살고 있다. 과거의 경험은 긍정적이든 부정적이든 우리의 판단에 대한 정보를 주고, 현재의 우리를 만들어 주기 때문이다.

HR에서 다루는 모든 영역이 이에 해당되겠지만, 가장 크게 와 닿는 부분은 바로 리더십이다. 리더십만큼 대조 효과(Contrast effect theory)가 크게 발생하는 영역이 있을까? 전임 리더가 어떤 리더인지에 따라 후임 리더의 리더십이 영향을 받게 된다. 전임 리더가 탁월할수록 후임 리더의 리더십은 상대적으로 평가 절하될 수 있는 것이다. 물론 반대의 경우도 왕왕 발생한다. (전임 리더가 워낙 소문난 X라이라서, 그냥 평범하고 정상적이기만한 누군가가 부임하면 상대적으로 뛰어난 리더로 인식되기도 하는 등)

과연 정말일까?

미국과 홍콩의 5명의 학자들이 공동 연구를 통해 이에 대한 검증을 시도했다. 한 중국 서비스 기업이 최고 경영층의 지시로 대대적인 조직개편을 시행하는데, 중국 전역 28개 지부의 리더 교체를 단행하였다. 이때, 4주간 리더 승계를 경험한 직원들을 대상으로 전임 리더와 후임 리더의 리더십 평가(여기서는 변혁적 리더십 측정문항을 사용함)를 측정하였다.

어려운 얘기는 넘어가고, 결론부터 말씀드리면 전임 리더의 리더십이 신임 리더의 리더십에 영향을 미치는 것이 입증되었다. 좀 더 정확하게는 구성원들이 인식하는 신임 리더의 리더십에 통계적으로 유의미한 영향을 미치고 있다.

 

 

중국학자와 미국학자가 함께 기술하여서 그런지, 필자의 영어 실력이 부족하여 그런지, (아마도 후자이겠….ㅜ) 아티클의 영어가 매우 길고 어렵게 쓰여져 있는데, 결국은 그림 2장과 표 1개만 이해하면 된다.

전임 리더의 (변혁적) 리더십이 낮을 때 신임 리더의 (변혁적) 리더십은 더 강한 효과를 발휘하였다. 종단으로 연구하였고 그 결과 통계적으로 매우 유의미하였다. 끝(feat. 오진혁 선수).

 

(한 껏 폼을 잡아 보지만, 슈퍼맨 같은 전임리더의 그림자 속에 평가절하 당할 수 있는 신임리더들)

 

꼭 리더십 분야가 아니더라도 인간이 과거의 경험 속에 살고 있다는 것은 이미 20여년 전부터 여러 학자들이 주장해온 내용이다.

  • 과거의 경험은 현재의 경험에 대한 반응을 결정하는데 비교를 위한 기준이 됨(Frederick & Loewenstein, 1999: Markman & McMullen, 2003)
  • 사람들은 경험적인 것을 이용하여 새로 나타난 다른 것의 의미를 이해하려고 함(Andersen & Chen, 2002 Bargh, Chen, & Burrows, 1996)

 

이제 전임리더가 영향을 미친다는 것을 분명히 알았다.

 그렇다면 HR은 이를 어떻게 해석하고 활용해야 할까? 크게 4가지 제언을 드리고자 한다.

첫째, 신임리더의 효과적인 리더십 발휘를 위해서는 전임리더의 리더십을 확인하는 것이 필요하다. 특정 인물의 리더십 개발을 위한 의도적인 시련(deliberate challenging) 부여가 아닌, 전체 최적화 관점에서의 Talent Management를 한다면 조직 개편 시 이 부분을 반드시 고려할 필요가 있다.

둘째, 리더도 사람이라는 것을 기억하자. 조직문화 진단 결과 전년 대비 하락하였다고 무작정 변화된 리더십이 원인인 것으로 주홍글씨를 찍기 전에 전후 맥락을 파악해보자. 그리고 가능하다면 (전임자의 영향을 받을 수밖에 없는) 리더십 진단만으로 판단하지 말고 리더 개인에 대한 가치관 진단 등을 통해 ‘리더’이자 ‘사람’인 그의 고유한 특성을 종합적으로 해석해보자.

 셋째, 리더십은 역할이다. 동일한 조직이라도 각각의 포지션에 맡는 기대 역할이 존재한다. (ex. 재무담당 임원과 생산담당 임원에게 요구되는 역할이 다르듯) 획일적인 리더십 역량의 잣대(프레임)로 보면 전임자와의 비교에만 초점을 맞추게 되고, 정작 맡은 역할을 제대로 수행하는지에 대해서는 고찰하기 어렵다. 리더의 Personality와 조직의 기대 역할이 조화를 이루도록 도움을 주어야 한다.

넷째, 궁극적인 목적을 잊지 말자. 비즈니스 성과를 창출하며 개인과 조직이 함께 성장하는 것이 우리가 추구하는 목적이다. 당연히 리더 혼자만 노력해서는 달성하기 요원하다. 리더와 구성원이 같은 땅을 밟고 공동의 목표를 향해 험난한 여정을 헤쳐 나갈 수 있도록 용기와 지원이 필요하다. 안 그래도 힘든 이 시대 리더들에게 어설픈 리더십 역량 프레임으로 시작부터 의욕을 꺾어 버리지 말자.

우리는 과거와 함께 살고 있지만, 과거를 위해 사는 것은 아니다. 과거를 인정하되, 미래를 향한 도전적인 걸음이 필요하다.

 

지난 글 보기>
Dark side of HR 1탄 – 이제 신입사원 조직전력화는 버려라

Dark side of HR 2탄 – 심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다

Dark side of HR 3탄 – 조직침묵(Organizational silence)

 

다음 글 예고>
Dark side of HR 5탄 – 역량모델, 이제는 그만 놓아주자.

 

* 참고문헌

Andersen, S. M., & Chen, S. (2002). The relational self: an interpersonal social-cognitive theory. Psychological Review, 109(4), 619-645.

Bargh, J. A., Chen, M., & Burrows, L. (1996). Automaticity of social behavior: Direct effects of trait construct and stereotype activation on action. Journal of Personality and Social Psychology, 71(2), 230-244

Frederick, S. & Loewenstein, G. (1999). Hedonic adaptation. In Kahneman, D., Diener, E.D., & Schwatz, N. (eds.) Well-being: The foundations of hedonic psychology. (pp. 302-329). New York: Russell Sage Foundation.

Liberman, V., Boehm, J. K., Lyubomirsky, S., & Ross, L. D. (2009). Happiness and memory: Affective significance of endowment and contrast. Emotion, 9(5), 666.

Markman, K. D., & McMullen, M. N. (2003). A reflection and evaluation model of comparative thinking. Personality and Social Psychology Review, 7(3), 244-267.

Zhao, H. H., Seibert, S. E., Taylor, M. S., Lee, C., & Lam, W. (2016). Not even the past: The joint influence of former leader and new leader during leader succession in the midst of organizational change. Journal of Applied Psychology101(12), 1730.

모든 이미지 출처: https://pixabay.com

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