Dark side of HR 5탄 – 역량 기반 HR, 언제까지 하실건가요?

 

2000년대 이후 성과주의가 강조되면서 연공서열형 HR에서 ‘역량 기반 HR’로 전환되었다.

그리고 20년이 흘렀다.

역량 중심 HR, 과연 지금도 유효한 것인가?

일단 역량(力量, Competency)이란 말부터 살펴보자.

학자들은 다음과 같이 정의한다.

 

 

아….

말 자체가 너무 어렵다.

쉽게 말해 그냥 우리 회사에서 일 잘하는 사람들의 특성을 정리한 것이라고 보면 되겠다.

그런데 이걸 또 쪼갠다.

직급이나 직무에 관계없이 모든 사람에게 필요한 역량을 공통 역량 혹은 핵심 역량이라고 하고,

리더들에게 요구되는 것은 리더십 역량, 각 직무 별로 필요한 것은 직무 역량이라고 한다.
(직무 역량을 또 직무’공통’과 직무’전문’으로 나누기도….)

이것을 다시 또 수준을 나누고 관찰할 수 있는 행동지표를 만든다.

이렇게 우리 회사의 구성원들에게 요구되는 역량을 도출해서 체계적으로 정리하는 것을 역량모델링이라고 한다.

이 작업을 컨설팅에 의뢰하면 최소 3개월 이상이 소요되고, 평균 1억 내외의 비용을 청구하곤 했다… 지금도 상황은 별반 다르지 않다.

실제로 2010년 이후 5~6년 간 역량모델링은 컨설팅사의 효자 상품이었다. 각 컨설팅사에서 보유한 역량 사전이란 자료가 매우 귀하게 다뤄지기도 했었다.

 

(*역량 사전의 샘플. 지도 및 육성 단계가 신뢰성의 만렙이다. 그런데 현실은 상황에 따라 가장 하위 레벨인 학습 단계의 행동이 더 난이도가 높기도 하다)

 

신뢰성에도 레벨이 있다니… 놀랍다.

신뢰를 핵심역량으로 선택한 기업은 실제로 저걸로 사람의 신뢰성을 측정하고 교육한다는 것인데, 말이 너무 어렵다 보니 이걸 또 사람들에게 이해시키기 위한 교육을 한다.

역량모델을 체계적으로 수립하고, 행동지표를 구체적으로 정의하면 할수록 사용자인 리더와 구성원들이 점점 더 이해하기 어려워지는 딜레마에 빠진다.

그리고 역량모델 자체를 이해시키기 위한 교육을 시행하고, 컨설팅은 또 그만큼 더 돈을 번다.

 

하여튼, 이렇게 공들여서 어렵게 역량모델링 하고, 이를 기반으로 채용, 평가, 보상, 교육 등 모든 HR활동을 수행하는 것을 ‘역량 기반 HR’이라고 부른다.

다시 처음으로 돌아왔다.

그래서 과연 얼마나 효과적이었을까?

지나온 시절에는 이것이 최선이었을 수도 있겠다.

앞으로도 그럴 것인가?

(당연히 아니라고 생각하니 이 칼럼을 쓰고 있겠지…)

 

이제 불확실성의 세상이라는 것을 반박할 사람은 없을 것이다.

지식의 반감기(Half-Life of Knowledge)가 점점 더 짧아지고 있다.

역량모델의 유효 기간 역시 짧아질 것이다.

극단적으로 얘기해서 역량모델링하는 데 3개월, 그걸 기반으로 제도 개편하는데 또 3개월, 파일럿하고 직원 설명회하는 시점에 이미 어렵게 도출한 역량들이 무의미해질 수도 있는 것이다.

역량은 과거를 기반으로 정립하기에 태생적인 한계가 있다.

과거에 성과를 냈으니 그 걸 따라하면 미래에도 성과를 낼 거라는 전제가 무너지면 끝이다.

(‘애들 전부다 너랑 똑같이 행동하게 하면 우리 금메달 딸 수 있지? 다음 올림픽에 언니 없어도 잘 할 수 있쥐?? ‘)

 

과연 식빵언니 말이 맞을까?

실제로 연구를 했다.

그 결과, 지금의 핵심인재가 미래에도 계속 성공할 확률은 단 30%에 불과했다.

* reference : Swisher, Hallenbeck, Orr, Eichinger, Lombardo, & Capretta(2013). FYI For Learning Agility – A Must-Have Resource for High Potential Development. Lominger International: A Korn/Ferry company

 

그러면 대안은 무엇인가?

당장 답을 낼 수는 없다. (그럴수 있다면 사기꾼이거나 천재다.)

좀 더 나은 방법을 함께 고민하면서 찾아가는 여정이 필요하다.

그에 대한 힌트로 필자가 추천하고 싶은 방향은 ‘문화’‘역할’이다.

 

이제 핵심역량 혹은 인재상이란 말 대신 차라리 우리 조직이 추구하는 문화나 일하는 방식으로 바꾸는 것이 지금의 시대적 흐름에는 더 적합하다고 생각한다.

말로는 우리의 핵심역량/인재상이라고 하지만 사실 대부분 다른 회사 홈페이지에 그대로 붙여넣기를 해도 전혀 어색하지 않을 좋은 문구들의 향연이다.

무색무취한 액자 속 단어들이 무슨 ‘핵심’ 역량이란 말인가.

차라리 우리 부족(우리 조직)의 독특한 서사가 담긴 문화나 가정(assumtion), 일하는 방식이 훨씬 더 와닿는다.

 

리더십 역량은 필자가 지난 칼럼에도 언급했듯이, 동일한 조직이라도 각각의 포지션에 맞는 기대 역할이 존재한다.

(ex. 재무담당 임원과 생산담당 임원에게 요구되는 역할이 다르듯)

획일적인 리더십 역량의 잣대(프레임)를 들이대기보다는 리더의 Personality와 조직의 기대 역할이 조화를 이루도록 도움을 주어야 한다.

 

실무자들 역시 직무 역량만을 강조하기 보다는 ‘역할’ 중심으로 무게중심이 옮겨 가길 추천한다.

그 사람에게 주어진 목표를 달성하기 위해서 필요한 구체적인 지식과 경험이 무엇인지를 업무 단위로 알려주어야 한다.

역량이라는 추상적인 개념을 억지로 이해시켜봤자 목표 달성에는 큰 도움이 되지 않는다.

 

 

이번 칼럼을 정리해보면 ‘역량 기반 HR’은 가장 대표적인 공급자 중심 HR이라고도 볼 수 있겠다.

불확실성의 시대, Boundaryless 경력개발의 시대에 우리 HR이 좀 더 사용자 중심으로 진화할 수 있길 소망한다.

 

지난 글 보기>

Dark side of HR 1탄 – 이제 신입사원 조직전력화는 버려라

Dark side of HR 2탄 – 심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다

Dark side of HR 3탄 – 조직침묵(Organizational silence)

Dark side of HR 4탄 – 전임자의 그림자 속에 살고 있는 리더들

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4 개의 댓글
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닝빵
멤버
닝빵 (@wogh2209)
14 일 전

역량모델링이라는 구시대적 인사관에 회의적인 입장이었는데 이번 글을 보니 제 생각도 정리가 됐고 그에 대한 개선방안에 대해서도 힌트를 얻은 것 같습니다. 좋은 글 감사합니다!

강지상
필진
강지상 (@sabot)
22 일 전

리더의 personality와 조직 기대의 조화! 리더십 진단과 교육에 대해 다시 생각해보게 되네요 감사합니다.

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