판이 바뀌는 디지털 전환 시대, 팀장 리더십은?

디지털 트랜스포메이션이란 단어가 이제는 많은 사람들에게 회자되는 일상용어가 되어 버린 것 같다. 그럼에도 불구하고 이로 인해 생기는 변화에 대한 막연한 두려움 역시 지속되는 상황이다.

디지털 트랜스포메이션은 예고된 변화다. 2025년이 되면 기업 환경에서 로봇, 빅 데이터, 인공지능의 활용이 일상화될 것으로 예상됐는데 누구도 예측 못한 코로나19가 이러한 변화를 5년 정도 앞당겨 버렸다. 일하는 방식에 대한 변화 요구도 마찬가지다. 2018년 7월부터 300인 이상 기업을 대상으로 주 52시간의 근로시간 단축이 시행됐다. 기업 규모에 따라 시행시기에 계도기간을 두고 있지만 이미 대부분의 기업 환경은 야근과 휴일근무가 없는 근로시간 단축 시대에 들어와 있다.

여기에 세대차이 이슈까지 크게 부각되고 있다. 기성세대와 차별화된 밀레니얼 세대와 함께 Z세대까지 기업에 속속 진입하고 있다. 디지털 환경에 익숙하고 사고방식도 디지털화된 디지털 원주민이 직원들의 다수를 차지하고 있다. 실무자는 대부분 밀레니얼-Z세대라고 봐도 과언이 아니다.

조직의 많은 수의 팀장들은 X세대인 기성세대들이다. 팀장들에게 디지털, 근로시간 단축, 세대 차이는 위협적이다. 아날로그, 장시간 근로, 상명하복과 수직적 조직문화라는 익숙한 것과 제대로 결별하고 바르고 좋게 팀을 이끌어야 한다. 즉, 디지털 트랜스포메이션에 대응하기 위한 워크 트랜스포메이션Work Transformation, WT이 필요하게 된 상황이 된 것이다.

철기시대가 됐는데도 아직 돌도끼를 쓰는 리더들

이왕에 조직과 동료들에게 헌신하는 팀장의 역할을 맡았다면 결과가 좋아야 한다. 예를 들자면, 청동기시대에서 철기시대가 됐는데 아직도 돌도끼로 수렵과 채집을 한다면 딱 굶어 죽기 십상이다. 누가 뭐라고 하던 내 길을 가겠다는 말이 개인에게는 멋있을지 모르지만 이 사람이 조직의 리더라면 상황이 달라진다. 철기로 무장한 부족에게 가족과 부족이 몰살당할 수도 있고 그들의 노예가 될 수도 있다. 기업의 일하는 환경이 너무나 빠르게 변하고 있다. 일하는 방식도 청동기시대를 넘어 철기시대가 됐는데 돌도끼를 사용하는 석기시대 팀장들이 있다.

팀장은 배워야 한다. 일을 잘하는 방법을 배워야 하고 소통 방법을 배워야 한다. 리더십에 대한 책들은 수만 종이 넘게 나왔다. 대다수의 리더십 책은 결국 팀장 리더십이다. 문제는 기존의 많은 리더십 이론이 통하지 않는다는 점이다. 하나의 접근법만을 가지고 모든 문제를 해결할 수는 없다. 깊이 있는 분석을 통해 답을 찾는 것도 말이 안 된다. 시간과 변화가 빠르기 때문에 진득하게 문제에 직면하고 탐색하고 답을 찾는 것은 늦다. 다양한 방법과 해결책을 배우는 게 더 실제적이다.

할 일은 많은데 일할 시간이 없다

해야 할 일은 많은데 일할 시간이 적으면 어떻게 대응해야 할까? 그렇다고 일을 하지 말자는 것은 아니다. 불필요한 일을 하지 말아야 한다. 하지만 그게 전부가 아니다. 그 대신 꼭 필요한 일을 해야 한다. 팀장과 팀원 모두, 우리 팀에 꼭 필요한 일을 하고 불필요한 일을 제거해서, 성과에 집중하는 팀을 만들어야 한다.

또한 세대차이라는 복병에도 대처해야 한다. 변화는 계속되고 대처할 시간은 적은데 상황을 보는 관점과 대처하는 방법이 다르다. 관점과 방법이 다르기 때문에 일을 하는 과정에서 불필요한 갈등이 생기고 일을 더디게 만든다. 그라운드룰이 있어야 한다. 존이구동尊異求同의 자세가 필요하다. 다름을 인정한 가운데 같은 것을 찾아 모두가 합의하는 행동원칙을 만들어야 한다.

앞으로 일하는 방식은 자율에 기반해 책임을 다하는 것이 되어야 한다. 자율은 팀원도 원하고 무엇보다 일할 시간이 부족한 팀장에게 꼭 필요한 원칙이다.

팀장이 자율을 주려면 팀원들이 팀장이 생각하는 목표와 우선순위를 잘 알고 하는 것이 필수이고, 목표와 우선순위를 어떻게 통일할 것인지가 과제다.

지금까지 살펴본 불필요한 업무의 제거, 업무의 그라운드룰 만들기, 목표와 우선순위를 일치시키는 것 즉, 이러한 세 가지 원칙이 워크 트랜스포메이션의 기본원리다. 워크 트랜스포메이션을 팀 단위에서 구현하는 것이 팀 행동원칙이다. 팀 구성원 모두가 공감, 참여, 합의를 통해 팀 행동원칙을 만들고 지키는 것이 필요하다.

업무 성과를 내는 제대로 된 소통이 필요하다

“소통이 안돼요.”
프로야구 중계를 보다가 깜짝 놀랄 말을 들었다. 신인투수가 포수의 사인을 받고 고개를 좌우로 젓는 모습을 보고 투수 출신 해설자가 “라떼는 말이죠. 신인투수가 저러는 건 상상도 못할 일입니다. 저게 맞는 모습이지만 말이죠”라고 말했다. 타자를 상대하는 것은 투수인데 투수가 나이가 적다고 나이 많은 포수가 하라는 대로 해야 한다는 게 말도 안 되지만 그때는 그랬다는 말이다. 투수가 고개를 아래로 숙이거나 좌우로 젓는 것이 일종의 소통이다. 투수와 포수는 왜 소통할까? 좋은 성과를 내기 위해서다. 그렇다면 소통은 어떻게 해야 할까?

직장인들이 말하는 가장 필요하지만 가장 부족하다고 느끼는 것이 바로 ‘소통’이다. 문제는 소통이 전가의 보도처럼 모든 조직문제 해결의 주제이자 결론이 되어 제대로 된 변화를 일으키지 못하는 점이다.

소통은 좀 더 명확한 정의가 필요하다. 가정, 커뮤니티, 기업, 정부 등 모든 조직은 소통이 필요하다. 하지만 모든 조직이 똑같은 소통이 필요한 것이 아니다. 존중, 배려, 경청과 같은 소통은 모든 조직에 공통적으로 필요하다. 바로 기반이 되는 정서적 소통이다.

소통에 어려움이 있는 조직에서 리더 대상의 소통 교육을 하고 행동원칙을 정하지만 문제가 해결되지 않은 경우가 많다. 존중, 배려, 경청 등 정서적 소통을 위해 노력했음에도 그렇다. 리더의 소통은 구성원에 대한 피드백으로 표현된다. 리더들에게 본인의 피드백 점수를 스스로 매기도록 한 적이 있다. 그 결과 평균 80점 수준이었다. 비교적 후한 점수다. 동시에 구성원들에게 리더의 피드백 점수를 매기도록 했다. 평균 50점 수준으로 박한 점수다. 리더와 구성원이 매긴 피드백 점수의 갭 30점은 어떻게 설명할까?

리더들은 “잘 할 수 있지” “잘 했어” “당신을 믿어” “힘내”와 같은 말을 피드백이라고 오해하고 있다. 리더가 하는 이런 식의 피드백은 덕담이나 격려이다. 구성원들이 원하는 제대로 된 피드백은 업무 과정에서 발생하는 문제에 대한 방법 제시, 방향 제시, 교정이나 수정과 같은 코칭을 말한다.

기업에서 리더들에게 필요한 소통은 일을 잘하고 성과를 내도록 하는 업무적 소통이 중심이 되어야 한다. 불필요한 일을 제거하고 본질에 집중하게 하는 것Work Diet, 변화된 상황에 맞는 그라운드룰을 만들고 지키게 하는 것Work Rule, 리더와 구성원이 같은 목표와 우선순위를 가지도록 끝 그림을 일치시키는 것Work Goal과 같은 업무적 소통을 중심에 두어야 제대로 소통하는 것이다. 여기에 더해 일을 잘하고 성과를 내는 것을 넘어 회사 또는 조직의 가치관과 일치하려는 지향을 가지는 것이 가치적 소통이다. 그래서 기업에서의 소통은 정서적 소통을 기반으로 업무적 소통을 중심으로 가치적 소통을 지향해야 한다.

성과는 목표를 넘어설 수 없다

팀장에게 보고를 하는 상황에서 팀원들이 종종 듣는 말이 있다. “그래서 결론이 뭔데?” “핵심이 뭔데?” 물음표처럼 들리지만 말문이 막히는 얘기다.얼마나 답답하면 이렇게 말할까라고 넘겨짚을 문제가 아니다.

여기에는 두 가지 문제가 있다. 첫째, 말을 중간에 끊는 상황이다. 둘째, 팀원이 팀장에게 보고를 할 때 어떻게 말하라는 그라운드룰이 정립되지 않은 상황이다. 이런 상황에서 팀원을 탓하는 팀장이라면 앞으로 구성원의 자발적 몰입과 열정은 기대하지 않는 것이 좋다.

팀의 성과와 관련된 이야기를 하자면, 성과는 결코 목표를 넘어서지 못한다. 만약 목표를 넘어선 성과를 냈다면 목표를 낮게 잡은 것이다. 팀원들이 높은 성과를 거두려면 목표를 높게 잡아야 한다. 높은 목표를 세우라고 압박하는 것만이 능사는 아니다. 틀을 정해주고 채우게 하면 된다. 노력하면 할 수 있는 목표인 일상적 목표, 문제해결을 통해 할 수 있는 목표인 문제해결 목표, 도전과 혁신으로 하고 싶은 목표인 도전적 목표를 세우도록 틀을 제시하고 채우게 하면 된다. 결국 목표를 세우고 성과를 내려면 제대로 일을 해야 한다. 일상적 목표, 문제해결 목표, 도전적 목표에 대해 해야 할 일을 3가지씩만 적게 하면 어떨까? 그리고 목표는 구체적으로 측정가능하게 일정을 제시하도록 요구해야 한다.

전문가들이 즐겁게 일하는 놀이터

궁극적으로 팀장을 비롯한 리더들은 전문가들의 놀이터와 같은 일터 환경을 만들고 싶어 한다. 팀원들도 이런 리더들의 바람에 어느 정도 동의하지만, 많은 조직과 팀이 이런 지향을 현실화시키지 못하고 있다. 팀원들의 성장은 더디기만 하고 즐거운 일터는 쉽게 만들어지지 않는다. 팀원들은 놀이터를 만들어주지 않는 리더에게 불만을 표시하고 리더는 전문가로 성장하지 못하는 팀원들을 질책한다. 필자가 여러 조직의 리더십과 조직문화 관련 강의와 컨설팅을 진행하면서 깨달은 사실이 있는데, 성과를 내지 못하는 직원에게 즐거운 일터는 만들어지지도 주어지지도 않는다는 점이다. 직원들의 고용을 책임지지 못하고 충분한 보상을 주지 못하는 조직은 놀이터가 아니라 전쟁터가 된다.

그렇다면 좋은 성과를 내는 조직은 즐거운 일터를 만들 수 있을까? 좋은 성과를 낸다고 해서 저절로 즐거운 일터가 되는 것은 아니다. 가능성은 있지만 즐거운 일터를 지향해야 가능하다. 그래서 일을 못하는 직원들의 놀이터는 단정적으로 없다. 프로 스포츠에는 자유계약선수가 되어 고액의 다년계약을 체결하는 프로선수가 있다. 능력 있는 에이전트가 고액의 다년계약을 성사시키기기도 한다. ‘먹고 튄다’는 뜻의 ‘먹튀’라는 말이 있는데 고액의 계약을 해놓고는 성과를 내지 못하는 선수를 말한다. 성과를 못 내면서 돈을 많이 벌면 과연 즐거울까? 이는 바로 ‘비전문가의 놀이터’가 된 상황이다. 이런 선수는 질시와 비난을 받다가 연봉 삭감을 당하거나 방출되는 게 운명이다.

결국 조직에서도 전문가가 아닌 사람, 즉 성과를 내지 못하는 직원들에게 놀이터는 가능하지도 않고 가능해서도 안 된다. 일을 못하고 성과를 내지 못하면서 회사가 놀이터가 되기를 바란다면 꿈을 깨야 한다.

바야흐로 급변하는 시대다. 또한 코로나19로 판이 바뀌었다. 판이 바뀌었을 때 가장 중요한 것은 리더로서 무엇이 바뀌었고 어떻게 해야 하는지를 아는 것이다.

글_ 최준오 스마트에이엘 이사, 더밸류즈 가치관경영연구소 교수
해당 기사는 HR Insight 2020년 12월호 기사를 재편집하였습니다.

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