평가 때문에 일 못하겠다
A회사 인사팀은 직원 의식조사를 발표했다. 인사제도에 대한 만족도는 가장 낮았고, 인사제도 중 평가 만족도가 보상 만족도 보다 더 낮았다. CEO는 인사팀에게 금년 안에 공정하고 투명한 평가를 실시하여, 평가의 만족도를 올리도록 개선하라고 지시했다.

인사팀은 지시 사항의 이행을 위해 전 부서장에게 업무연락을 통해 2가지를 요청했다.
첫째, ‘매주 금요일 오전에는 팀 단위로 팀원 전원이 자신의 목표 대비 업적, 차주 실행 계획, 잘한 점을 발표하라’.
팀장은 발표를 들으면서 목표 대비 업적과 역량의 정도, 잘한 점, 특이사항 중심으로 기록해 나가라고 했다
둘째, ‘발표가 끝난 후, 매주 팀원과 면담을 실시하라’이다. 발표 후 면담을 통해 점검과 피드백을 강화하라고 한 것이다. 발표와 면담을 마친 후, 인사팀에 그 결과를 제출하게 했다.

각 팀은 매주 발표와 면담 기록을 인사팀에 제출한다. 인사팀은 매달 제출을 하지 않거나,
작성이 미흡한 하위 10%에 해당하는 팀을 CEO에게 보고하여 질책하도록 했다.
반면 잘한 상위 10%의 팀에 대해서는 단위 조직 인센티브 제도를 만들어 팀이 회식할 수 있도록 지원했다.
인사팀이 이러한 발표와 면담을 의무적으로 하게한 이유로는
① 공정하고 투명한 평가를 통한 구성원의 평가 만족도 제고
② 지속적 점검과 면담을 통한 육성
③ 이러한 발표와 면담이 성과 창출로 이어질 것이라는 확신이었다.

매주 팀원의 실적을 점검하고 피드백을 하는 것은 의미가 있지만, 지금까지 하지 않던 일을 해야 하는 조직장 입장에서는 쉽지 않고, 직원들도 매주 발표와 면담을 하는 것이 형식적이고 불편했다. 매주 팀장은 면담을 하기 위해 들어 온 팀원에게, “이번 주 실적은 무엇인가?”, “잘한 점이 있으면 무엇인가?”, “애로 사항이나 건의 사항이 있으면 무엇인가?”, “기타 자신에게 하고 싶은 말이 있으면 하라고 했다” 팀원들은 이러한 형식적인 면담을 왜 하는가 묻는다.

실시하고 1개월이 지나지 않아 이곳저곳에서 불만의 소리가 높다. ‘발표, 면담 때문에 일 못하겠다’는 불만으로
회사는 주 단위의 발표와 면담을 월 단위로 조정했다. 제출하던 월별 평가 보고서도 폐지했다.
자연스럽게 잘한 조직과 개선할 조직에 대한 조치도 형식적으로 운영하게 되었다.
인사팀에서 발표와 면담을 월 단위로 변경하고 얼마 가지 않아 발표와 면담을 실시하는 팀은 한 곳도 없게 되었다.

왜 평가를 실시하는가?
평가는 일정 기간 동안 정한 목표를 실행하며, 점검과 피드백을 통해 결과물을 기록해 순위와 등급을 결정하는 제도이다. 이 과정을 통해 조직과 구성원의 역량을 강화하고 성과를 창출하는데 목적이 있다.

구성원 입장에서 평가는 승진과 보상의 기준이다. 하지만, 인사팀 입장에서 평가는 회사의 년도별 성장을 분석하고, 인력 유형별 관리의 기초가 된다. 본인에게 평가 결과를 피드백을 해 육성의 기반이 되도록 하고,
보상과 복리후생, 승진과 퇴직을 결정하는 기준이 되기도 한다.
또한 평가는 조직과 구성원의 잠재 역량을 이끌어내어 적재적소 배치의 요인이 되기도 한다.

평가는 성과관리의 한 수단이다. 성과관리를 공정하고 투명하게 하기 위해서는 3가지 요소가 매우 중요하다.
첫째, 도전적이고 객관적이며 마감이 명확한 의미 있는 목표의 설정과 조정이다.
둘째, 발표 점검 피드백 면담을 통한 철저하고 지속적 과정관리이다.
셋째, 기록에 의한 냉정한 평가이다.

이를 제대로 하기 위해서는 제도가 구축되어 조직과 구성원에게 내재화되어 실천되도록 해야 한다.
손과 머리로 기록 관리하는 것이 아닌 IT 기반의 평가 시스템이 구축되어 있어야 한다.
마지막 성과관리 전반에 대한 시작과 끝은 리더의 역할이며 책임이다.
리더가 성과관리에 대한 확고한 생각과 원칙을 갖고 추진해야 한다.

이제는 평가가 아닌 성과관리이다.
일을 했다는 것은 성과를 냈다는 것이다. 열심히 한 것은 기본이고, 그 결과물인 성과가 있어야 한다.
평가를 위한 평가가 아니라, 평가를 했으면 성과가 창출 되어야 한다.
연말 평가 결과가 개인에게 통보되었을 때, 등급이 가장 좋은 직원만 기뻐하고 모두가 실망하고 기분 나빠하는 이유는 무엇인가? 평가 결과를 수용하지 못하고, 대부분 직원들이 불만을 가지는 것은 평가를 위한 평가를 했기 때문이다. 평가 결과를 받고 모두가 그 결과를 수용하고, 조직장에게 감사한 마음을 갖게 하려면 어떻게 해야 하는가?
평가가 아닌 성과관리가 되어야 한다.

평가가 아닌 성과관리가 되기 위해서는 4가지를 잘해야 한다.
첫째, 목표 설정이다. 목표는 반드시 실행 과제이며, 결과물이 명확해야 한다.
이를 기반으로 어떤 지표를 정할 것인가 고민해야 한다. 목표는 회사와 상사의 목표와 반드시 연계되어야 한다.
도전적이고 측정 가능하며 마감이 있는 의미 있는 목표가 개개인에게 부과되고,
이를 달성할 수 있는 실행계획을 월 단위로 작성해야 한다. 업적 목표 뿐 아니라 역량 목표도 마찬가지이다.
월별 목표 관리를 하면서 환경 변화와 달성 정도에 따라 목표를 조정해야 한다.

둘째, 과정관리이다. 정한 목표 중심으로 철저한 과정 관리를 해야 한다. ‘목표 따로 과정 관리 따로’면 곤란하다.
누가 어떤 목표로 지금 어느 정도 실행하고 달성 했는가를 알도록 해야 한다.
목표에 따른 실행과 달성 정도를 본인이 숙지하도록 하고 더 높은 성과를 위해 피드백을 해줘야 한다.
정기적이고 지속적인 면담을 통해 과정 관리가 이루어지고, 이 과정을 통해 감사하는 마음이 들도록 해야 한다.

셋째, 기록에 의한 평가이다. 업적이나 역량 모두 최소 월별 기록을 가지고 있어야 한다.
조직장과 구성원 모두 동일한 결과물과 피드백 기록을 갖고 자신의 현 수준을 명확히 인지하고 있어야 한다.
절대 또는 상대평가 모두 목표와 목표 이외의 결과물이 분명하고, 이에 대해 월별 피드백을 받았다면
그 결과에 대해 수용하지 못한 구성원은 없다.

넷째, 리더이다. 성과관리의 성공여부는 리더의 그릇과 리더십에 비례한다.
리더가 구성원 한 명 한 명에게 얼마나 많은 관심과 진정성, 성장 시키겠다는 마음으로 적극 표현 했는가에 따라
성과는 결정된다. 조직과 구성원의 성장과 성과는 결국 리더의 몫이다.